榮威塑膠：保護供應商，一起“過好冬”

嘉賓：劉峰榮威集團控股有限公司副總裁

就在金融海嘯席卷全球，極大地威脅到中國制造業的時候，就在很多玩具企業由于訂單銳減舉步維艱的時候，上海榮威塑膠工業有限公司由于早就創立了自有品牌Bestwsy(目前占國際塑膠娛樂產品市場份額12％)，因此在危機來臨之際能夠從容應對、穩步發展。我們請來了榮威集團控股有限公司副總裁劉峰，他將給我們講述榮威塑膠2009年面對金融危機的應對之道。

《玩具》：貴公司是哪一年進入玩具業的?當時的玩具業情況是怎樣的?與現在的狀況有何不同?

劉峰：榮威集團的第一家玩具企業，于1993年在上海成立。當時的業務，是為一些知名的玩具品牌代工塑膠充氣玩具。90年代初期，玩具制造業在中國發展非常快，模式也非常類似，有一定規模的生產商，都是以代工、做OEM為主。現在的情況不同了，在經過了十多年的發展和積累之后，越來越多的生產商走上了自主品牌、自主知識產權的道路。

《玩具》：榮威公司在2001年就創立了自有品牌Bestway，應該說在大多數企業還在給國外做OEM加工的時候，你們就已經有了自主品牌。當時是什么原因促使公司開發自主品牌的?

劉峰：建立自主品牌，是我們在創辦第一家玩具企業時就定下的目標。1993年時，我們的目標是生存，到了1997年，我們開始思考，并做一些準備。這些準備工作是非常艱苦的，包括建立自己的設計研發團隊，建設自己的海外銷售和售后服務機構等等。2001年，企業在人力、物力、財力以及客戶資源方面都有了一定的基礎，我們開始大力推出自主品牌產品。一個企業，靠做OEM，要做大是很不容易的，研發能力、成本控制、品質控制能力，需要凝聚在一個概念上，這個概念就是品牌。

《玩具》：榮威公司在出口市場一直做得比較成功的情況下，于2004年開始向國內消費者提供與世界其他市場一樣高品質、低價格的產品。當時是你們出于什么樣的考慮開始做內銷市場?內銷市場的魅力何在?

劉峰：相對于國際市場，我們對國內市場非常陌生，在市場操作方面還很稚嫩。隨著我國經濟的快速發展，人民的消費水平越來越高，按照我們市場部的預測，5年內，中國市場對于充氣玩具與娛樂用品的需求量將快速增長，我們當然不愿意放棄這個市場。

內銷市場的需求有很大的不確定性，問題在此，魅力也在此。也許中國市場就是下一個美國市場呢?

《玩具》：“讓Bestway品牌走向世界”是您公司的一個目標，目前這個塑膠娛樂品牌無論在國外還是國內知名度和影響力都越來越大，請問“Bestway”品牌的核心競爭力在哪?你們采取了哪些方式來營銷這個品牌?

劉峰：Bestway的核心競爭力，也是我們經常思考的問題，在Bestway發展的每個歷史階段都會有不同的內容。在現階段，我們的核心競爭力是“均衡”。設計與研發、售后服務、價格、質量等四個方面，Bestway都有不錯的表現，就是常說的產品性價比比較高，因此取得了消費者的青睞。

Bestway的玩具產品和其他娛樂用品，從產品到包裝，都是按照適合超市銷售的要求來設計的，我們主要通過參加全球的各類專業展會，如玩具展、戶外用品展、水池展、船展，向全球各地的買手展示我們的產品。在一些主要消費國，我們也會采取電視廣告等傳統廣告模式進行產品宣傳。

無論哪種宣傳手段，都沒有消費者的口碑來得可靠，Bestway最終得到消費者的認可，還是因為我們為消費者提供的價值，大于消費者付出的價格，物超所值。

《玩具》：上海榮威塑膠工業有限公司是全球最大的塑膠娛樂用品制造商之一，公司產品以外銷出口為主，金融風暴必定對您的公司也帶來了一定的沖擊，請問您怎么看待這次金融風暴造成的危機?劉峰：這次由金融危機造成的全球性經濟衰退，對于幾乎所有的玩具企業都造成了一定的影響，對榮威也一樣。我們從“開源”和“節流”兩方面，進行了積極的準備。“開源”，指的是努力開拓新的客戶，進行新產品投放，擴大市場；“節流”，指的是努力降低成本費用。經濟大環境已經擺在大家面前了，抱怨還不如行動。我們平靜下來仔細研究市場，從積極的意義看，金融危機給市場帶來了變化，誰能抓住變化，誰就將在下一輪的競爭中勝出。

能夠生存下來的企業，不是資金最雄厚的，也不是規模最大的，而是對變化反應最快的。

《玩具》：無論是從自主品牌的擁有，還是內銷市場的拓展上，榮威公司都走在了許多玩具企業的前面，請問你們是如何做到“領先一步”的?

劉峰：我想在此更正一下，Bestway是一個新品牌，我們的確非常努力，在追趕業內一些優秀的歷史悠久的品牌，說我們“領先一步”，是萬萬不敢當的。

在多年的實踐中，我們總結出了Bestway發展迅速的一些經驗，其中的核心，就是進取心，就是執行力。想到的就要做，做就要做完。靠這種企業文化，我們的市場反應速度就會比較快，發展的速度也會比較快。

《玩具》：2009年，你們企業準備采取哪些措施來“過冬”?有哪些具體的戰略部署?

劉峰：2009年，對大部分制造企業來說，預計會是惶惑的一年，惶惑來自不確定性。改革開放30年，第一次遇到世界經濟與中國經濟聯系這么緊密的危機。

2009年是不是冬天，還沒有定論，但是我們已經提出了一個口號“做最壞打算，盡最大努力”，按照緊縮的要求，進行2009年的規劃。

第一，我們已經暫停了09年的擴產計劃，產能保持在08年水平；

第二，我們的工作重點，已經轉向了如何保護好我們的供應商團隊，協助他們“過好冬”；

第三，進一步調整產品結構，利用經濟緊縮的機會進行調整，在銷售額基本持平或略有下降的情況下，提高贏利能力。

《玩具》：您認為金融危機對玩具行業的核心影響是什么?會給玩具行業帶來哪些重大變化?

劉峰：金融危機造成各國的消費能力下降，市場有一定萎縮。但是，危機總會過去，總有企業能存活下來。經過這次危機，存活下來的都是體魄強健的企業，在下一輪的發展中將占盡先機。玩具業的洗牌，其實從2005年就開始了，今年金融危機，只是壓死駱駝的最后一根稻草。以我們企業的實踐為例，產品保持一定的毛利水平，才能抵御各種風險與動蕩，自主品牌、自主知識產權，是獲得較高毛利水平的保證。

從我們有限的實踐經驗看，玩具行業從“中國制造”到“中國創造”的發展之路，將是民族品牌不斷產生、發展、壯大的過程。這次金融危機，是一次幫助或是逼迫企業轉型的危機，“危”已經到來了，“機”還會遠嗎?