從立白看本土日化“農村戰略”

小　兵

一個品牌能走多遠，在很大程度上取決于它的產品功能是否符合目標消費者的實際需求，取決于產品的市場價格定位是否符合產品的實際價值，是否為目標消費者所接受并樂于使用。同時，更取決于產品是否形成覆蓋廣泛的市場網絡，是否形成了良性運作的市場管理機制。

立白在進入市場之初，沒有實力與寶潔、聯合利華等外資“品牌大鱷”在國內一、二級大中型城市市場短兵相接，而只能避其鋒銳，選擇外資“品牌大鱷”們一時視角難以觸及的農村市場。

中國農村市場是一個廣闊但又讓人頭疼的大市場，品牌良莠不齊，渠道混亂，很難有某一個品牌有權威的領導性。但華南地區卻是一個特例，即使很偏遠的農村小店，立白洗衣粉也赫然其中。對市場的深入滲透是立白能屹立華南市場的堅實基礎。

一 立白“下鄉求道”

1994年，陳凱旋創立廣州立白企業集團有限公司，通過貼牌生產立白洗衣粉。這個曾做過洗衣粉代理商的潮汕

人，頗有自知之明。其時外有寶潔、聯合利華等“強敵”，內有納愛斯、奇強等成熟品牌，自身沒有資金建廠生產，唯一的資本就是熟悉洗衣粉的銷售渠道。

深知渠道重要性的陳凱旋確定了專銷商制度、分銷商有定價權這兩個當時來說獨創的政策。

專銷商制度，就是不在省會設立分公司，而是讓銷售人員直接到最有實力的幾個縣，選定幾個專銷商，只賣立白的產品。總部投入廣告、派出指導人員，到縣級單位輔助專銷商，避免一個區域內多個經銷商之間打價格戰，可以保證一級經銷商的利潤。以縣為單位的制度讓每個經銷商的銷售范圍很窄，為完成銷量，就必須做深做透，因此鋪貨率較高。

讓原有的日化經銷商們專銷立白不能僅憑嘴皮子游說。中國民營企業慣用的伎倆 —— 親戚朋友齊上陣派上了用場。第一批專銷商大多數是當時企業高層的親戚朋友，這些人把經銷立白當作安家立命的希望，誰都希望公司做大，對每一級市場的操作都盡心盡力。

專銷商之外，還要確保作為分銷商的日化店店主的利潤。這家公司允許分銷商享有定價權，在一定范圍內，調整價格。

在這些分布在各個城鎮的日化店里面，一袋進價7塊錢的洗衣粉，可以賣8元，也可以賣9.5元。這種在跨國公司看來會影響形象嚴令禁止的行為，立白顯然并不介意。這一招歪打正著，因為可以自己掌握終端銷售價格，分銷商頗有銷售的熱情;而鄉村這個封閉系統的信息不對稱，讓它也沒有遭受城市消費者們動輒為之的消費者投訴。

專銷商、分銷商都有利可圖，定價比寶潔產品低、比納愛斯的雕牌高的立白產品很快進入流通渠道。

據《第一財經周刊》報道，納愛斯的一位高管曾透露，立白一個縣級經銷商一年的純利能達到20萬到30萬。這個數字肯定高出納愛斯同級別經銷商。

而賺到錢的第一批專銷商很快成為其他品牌經銷商羨慕的對象，從小小洗衣粉代理商起家的陳凱旋自有一套選擇的標準。大型經銷商議價能力強，合作條件也比較苛刻，而中小經銷商之前只是二三級市場的分銷商，與立白合作，則可以使他們由分銷商變成地區經銷商，掌握一級渠道的利潤，積極性自然也更高。

陳凱旋熟知如何收買和控制經銷商。據王榮耀介紹，立白給經銷商返點多達14%，這在整個日化行業都非常豐厚。但是一般經銷都是月度返點或者季度返點，而立白的條件是年底返利，即使經銷商由于種種原因不想做下去，也會因為擔心損失更大而繼續拼命。

分銷商出貨量增加，專銷商利潤水漲船高，經銷商隊伍自然快速增長，資料顯示，截至2002年，立白的經銷商已經達到了1600多家。而這1600多家經銷商幾乎只經銷立白的產品，并以草根的姿態分布于中國最難以突破也是跨國品牌望而卻步的三四級渠道。

立白的策略就是進入一個市場，做透一個市場。華南之外的地區，立白的操作也是以專銷商來吸引經銷商。比如要進入一個新省份，立白會選擇兩到三個有影響力的地級市作為突破，由專銷商在這些區域開始操作，一旦市場有了進展，自然吸引其他地區一些經銷商的注意。加上立白在衛視臺有廣告支持，很多經銷商紛紛想與立白合作。但經銷商經過了解，才發現立白的政策并不優厚，不僅廣告支持不多，政策也不怎么優惠，于是大戶紛紛失去和立白合作的興趣，這就給那些中小客戶創造了機會。

這些中小經銷商手里沒有響當當的品牌，只是二、三級市場的分銷商，如果能夠傍上像立白這樣的大企業，一方面可以擴大自己的知名度，尋找與更多廠商合作的機會，還可以借銷售立白壯大實力，更重要的是他們的角色由分銷商變成了地區經銷商，掌握了一級渠道的利潤源泉。所以盡管經銷立白的條件比較苛刻，但機不可失。立白就這樣實現了自己向下延伸渠道的目的。當然，立白許諾每個經銷商的利潤是非常豐厚的，前提就是經銷商要拼命擴大立白的銷量和市場份額，由于返利年底才能兌現，在實際操作中，即使經銷商由于種種原因不想做下去，也會因為怕損失更大而繼續拼命。自然，經銷商拼命推，立白投入也不大，最后雙方都得了好處，等市場有了起色，立白的廣告、促銷也隨之而來，市場就這樣慢慢發展起來。

據知名市場調查公司AC尼爾森公布的洗衣粉銷量數據顯示，2005年，立白這個偏居華南的民營企業，已經爬上了第三位。而截至2007年年底，納愛斯與寶潔在洗衣粉市場占有率均為23%;立白為20%左右，聯合利華為12%，奇強則為8%。

不過，立白也并非一帆風順。作為民營企業的立白缺乏寶潔這類跨國企業的成熟模式，雖然這可以讓它更靈活地進入市場，但隨著網絡越鋪越大，問題也越來越多。

竄貨是最困擾洗衣粉廠商的煩事，而立白在管理竄貨方面也有著非常鮮明的一套方法。陳凱旋在日本調查時發現了“商會”這一新鮮的事物，于是在立白也成立了“立白商會”。所謂商會就是以專銷商為主體，把每個大區域的經銷商納入商會中，大家互換有無，你幫我賣一些產品，我幫你銷一些東西。由于經常聯系，自然誰也不好意思沖貨，再加上互相流通，實際上是促進了雙方的銷售，自然沖貨現象也就很少發生。當然立白對竄貨控制手段相當嚴厲，一旦發現竄貨現象，立刻停止其經銷資格。面對立白豐厚的利潤，經銷商也不會為了短期利益鋌而走險。

但是開心為時尚早。借助與中國商務部合作“萬村千鄉市場工程”，全球日化巨頭寶潔又一次跨向一度讓立白引以為傲的鄉村市場。

從1996年至今，這已經是寶潔第三次下鄉。2007年4月，寶潔與中國商務部合作“萬村千鄉市場工程”，通過農村商品對接會，寶潔與采購聯盟和承辦企業合作，把產品打入大量農家店。

雖然作為“萬村千鄉市場工程”的另一個合作者，立白自認在鄉村市場還是略勝一籌的。根據公開資料，2007年，立白銷售額超過80億。70億到80億元似乎是本土日化的一個瓶頸。納愛斯曾經號稱要做到年銷售額100億元，與寶潔，聯合利華三分天下，但在銷售額達到70億到80億之后，就開始停滯。而寶潔和聯合利華在中國的銷售額，則是逐年遞增，早已超過100億大關。

這場“農村搶奪戰”并不輕松。

二“洋品牌”也要下鄉

近兩年來，本土企業與跨國公司之間的差距一直在逐步拉大，就整個市場的銷售金額來看，國外品牌占據的份額目前已經超過70%。雖然如此，本土企業卻在廣闊的二三級城市和農村市場“屢奪戰功”，令長期盤踞在一線城市的跨國公司大呼驚奇。

然而，隨著一線城市開拓市場空間的難度逐漸加大，精明的跨國日化公司開始“重心下移”，將觸角伸向了廣大的二三線城市和農村市場。毫無疑問，中外日化企業的“楚河漢界”正在變得越來越模糊，而隨著跨國日化巨頭的加入，本土企業賴以生存的“根據地”正在受到越來越嚴重的威脅。

近年來，在上海、成都、武漢的家樂福超市里，同屬歐萊雅公司麾下的另一個品牌卡尼爾(Garnier)護膚產品，已經開始替代小護士以專柜的方式來銷售。在不久的將來，卡尼爾就會進入更多城市的更多超市，取代小護士而成為歐萊雅公司的超市專柜主打產品。歐萊雅公司的舉動，向外界證實了小護士將被進一步調低定位，成為歐萊雅進軍農村市場的前鋒；而卡尼爾則讓歐萊雅順利完成了對中低端市場的完整產品布局。歐萊雅中國總裁蓋保羅更是說道：“我們希望為中國所有的消費者提供合適的高質量的產品，其中當然包括三級城市以下的消費者和廣大的農村消費者。所以根據在中國的品牌組合和發展策略，歐萊雅要進入中國最廣大的農村市場，而小護士品牌將擔此重任。”

事實上，歐萊雅的“下鄉計劃”已經是醞釀數年。2001年，蓋保羅將歐萊雅產品系列中承擔中低端市場支撐的卡尼爾品牌引入了中國，成立“卡尼爾研究中心”，并選擇了突出以科技為核心的形象，為打開中低端市場進行技術和品牌儲備；2003年底，在經歷長達4年的磨合之后，歐萊雅收購了當時國內領先的大眾化妝品品牌小護士。在其后兩年，歐萊雅推動了對小護士品牌的改造——將小護士與卡尼爾包裝成一個整體，在所有小護士的品牌推廣中采用“小護士卡尼爾研究中心”的標識，傳遞小護士品牌使用卡尼爾技術的信息。同時，加強小護士在現代零售渠道如超市的銷售力度，在一二級城市建立小護士的品牌專柜，通過強大的市場拉動，力圖使小護士在超市和賣場渠道實現領先的品牌地位。

在一切準備就緒以后，歐萊雅開始實施其宏大的“下鄉計劃”——讓小護士成為突破二三級城市和農村市場的開路先鋒，把它從專柜擺上了開放式貨架；然后把卡尼爾這個品牌獨立出來，占據了小護士原有的市場定位。在歐萊雅看來，卡尼爾定價稍高，在20元人民幣以上至數十元不等，以城市為目標市場，以收入不高的年輕女性為目標消費群體，主要通過超市賣場等專柜渠道進行銷售；小護士定價更低，最低的低于10元人民幣，最高的不超過20元，在渠道上，保留了在城市超市渠道的貨架銷售，更主要的是通過傳統深度分銷渠道，由代理商向二三級市場和農村市場進行銷售。

縱觀跨國日化巨頭近年來的動態，歐萊雅開始向二三級市場的邁進并不是一個特例。事實上，過去幾年里，聯合利華、寶潔等跨國公司正在悄悄對二三級市場的渠道和終端展開大規模的“布局”活動。

自從上個世紀80年代進入中國市場以來，擁有“飄柔”、“玉蘭油”、“舒膚佳”等知名品牌的寶潔公司（P&G）在國人的心目中已經建立了牢固的中高檔形象。但是，從2003年開始，寶潔產品紛紛降價，向二、三線城市和農村市場發起了猛攻。這場“低價”大戰從其主力產品 —— 飄柔拉開序幕。2003年9月，一向在國內市場表現良好的飄柔打出了“9.9元”的心跳價，將寶潔洗發水歷史性地拉到了10元以下。一時間，“降價”成為寶潔的主題詞：從“碧浪”、“汰漬”到“玉蘭油”，從“潘婷”、“飄柔”到“激爽”、“舒膚佳”，寶潔許多產品大張旗鼓降價促銷。

這場轟轟烈烈的“降價風潮”和“下鄉運動”的興起是緊密聯系在一起的。寶潔旗下的權威洗滌用品 —— 汰漬洗衣粉，在進入中國市場10年以后，公開表示關注農村市場。寶潔大中華區市場部副總裁李長杰表示，目前，汰漬洗衣粉3.6億的銷售額只是大中城市中的超市銷量總和，在廣闊的二三級農村市場還有極大的商機等待寶潔公司去挖掘。雖然汰漬在國內市場上成績顯赫，在大中城市超市中享有近1/3的洗衣粉銷售份額，但是一直徘徊在廣闊的農村市場之外。李長杰解釋，當汰漬剛進入國內市場時，由于不熟悉國內洗滌用品市場的操作，寶潔依然延續了汰漬在國外市場的定位。但是，通過這十年來對中國市場的分析，以及寶潔公司對農村分銷體系控制能力的進一步加強，今后汰漬將更加關注農村市場。

三 農村市場潛能巨大

“到農村去!農村是個廣闊天地，在那里是大有作為的!”37年前，毛澤東提出的這句口號，再次成為了指引日化企業拓展市場的方向標。

經濟學家吳敬璉指出，21世紀的農村是一個金礦。此話對于日化行業來說，更是金玉良言。

中國的市場按行政劃分至少可以分為五個級別：一級市場為北京、上海、廣州、深圳、武漢、成都、杭州和南京，這些都是中國最發達的城市，消費能力最強；二級市場主要是指其余的省會城市、計劃單列市，如大連、青島、廈門、寧波等和浙江省的溫州、廣東省的東莞以及重慶、天津兩個直轄市；三級市場是指全國的地級市和浙江、江蘇、廣東省的縣級市；四級市場是指其余地區的縣級市和全國的縣；五級市場是指全國的鄉和鎮，它意味著廣闊而分散的農村。

從這個角度看下去，可以清楚地看到中國市場的二元隔離特性。企業一般樂于談論的市場是指一二級的主流市場，而實際上四五級市場卻擁有著中國近80%的人口比例。三級市場是這個二元分化市場的主要分隔線。對一個商務人士而言，區分這一系列市場的主要指標就是飛機可否直達。

對日化用品來說，一二級市場是洋品牌的主戰場，他們的渠道一般都到三級市場為止，而四五級市場則是廣大本土企業長期盤踞、賴以滋養和成長的根據地，是抵抗跨國公司的天然屏障。翻遍所有以中克西、以快治慢、以小搏大的商業神話，幾乎都是大同小異的四五級市場的開拓、發展史。在競爭激烈的日化行業里，這一廣大市場培育出生產雕牌洗衣粉的納愛斯集團和生產奇強洗衣粉的南風集團，隆力奇集團也只用了不到6年時間即躋身中國日化的前列。

在過去幾年里，日化行業所保持的平衡是一個“非常微妙的狀態”。在找到了自己生存的“領地”后，本土企業想有所突破，跨國公司則希望對中國市場作進一步的滲透。然而，由于日化行業本身的錯綜復雜，加之作為快速消費品沒有家電行業那樣大起大落的產業環境，任何一方力量都難以在短期內改變目前這種格局。不過，前漢高(中國)日用品總裁韋德榮認為，雖然在一段時間內，國內日化企業爭奪到了一定的生存空間，跨國日化公司與本土企業在市場上會出現互有得失的情況，但是本土企業從整體上來看還是在走下坡路。因為中國本土日化企業普遍存在對品牌核心價值的構建和管理方法的缺失、沒有完善的系統意識，特別是缺乏強烈的戰略企圖心等根本性的“短板”。

因此，對于以二三線城市和農村市場為“根據地”的本土企業來說，面對著跨國日化公司的進攻姿態，“如何避開與其在大眾市場的正面交鋒，如何在專業細分市場創出有核心價值的本土品牌”將是一個值得思考的問題。

編輯/聞慧