聯想，你的自我療傷何時康健？

策劃：本刊采編中心執筆：陳雪峰

聯想病了，而且病得不輕。業績下降，虧損突現，令一直為她的品牌引以自豪的國人，憂心忡忡。她真的會倒下嗎?或沖出危局重新站立?重重疑問的人不少，開具藥方的人甚多。但對癥下藥的卻寥寥無幾……

2009年3月11日，柳傳志公開接受記者采訪。柳傳志先生不得不承認：聯想終于“出軌”了。柳傳志和聯想集團，再次成為世人關注的焦點。聯想的“出軌”，具體表現在；不容樂觀的經濟數據；高層權力結構的調整；當然，還有大規模裁員所引發的心理恐慌。

業績下降，高層調整

聯想集團2008年第三季度(10至12月)財報顯示，季內銷售業績大幅下滑，季內虧損約9400萬美元，而上年同期實現利潤約1.73億美元。繼上一季度利潤驟降之后，這是聯想集團首次出現虧損。

9400多萬美元!這樣的虧損創造了聯想自身紀錄。這也是聯想集團歷史上最大的一次虧損。然而，柳傳志顯得非常氣定神閑，他認為聯想還有13億美元的現金流，因此這樣的虧損并不會對聯想造成很大的危險。

盡管如此，在我們的冷眼觀察之下，聯想集團不容樂觀，發貨量是業務增長的一個重要評價指標。數據顯示，去年聯想發貨量增長了8％，宏碁發貨皇增長了53％，惠普和戴爾發貨量分別增長了13％和11％。而聯想全球市場份額也在不斷縮小。

在2月5日的分析師會議上，聯想集團首席財務官黃偉明表示，未來幾個季度對聯想集團來說仍舊充滿挑戰。“市場放緩、價格競爭將會繼續存在，而第四季度是傳統的銷售淡季”。此外，大規模結構調整所產生的1.5億美元重組費用，會有1.2億美元反映在四季度，全年巨虧已成定局。

鑒于聯想的危機，原來業已淡化色彩的柳傳志，重新復出。聯想官方給出的理由主要有兩個：一是受金融危機影響。二是楊元慶請求柳傳志重新擔任董事局主席。以加強公司實現長期全球戰略的能力。

在過去的八年里，楊元慶取得了超出常人想像的進步。他在前一個景氣周期里將這家公司送上丁香港十大藍籌股的行列，并且在后一個景氣周期內帶領這家公司從虧損走向盈利。更重要的是，他比他的其他中國同行做得更好的是，他力主聯想收購IBN PC業務，并完全搭建起了聯想的全球業務架構。

一家門戶網站一項針對柳傳志復出的網絡調查顯示，62.4％的人看好柳傳志重新出山，“不看好”的比例是21.8％。另外，55.3％的人看好聯想能再創輝煌，26.3％的人覺得這“需要再觀察”，18.4％的人表示“不看好?。

任何人都明白，企業家功成身退，是十分自然的事情，復出意味著迫不得已的選擇。在世界歷史上，一般偉大企業的總裁，都不會輕而易舉地復出。因為他們明白，年輕的一代需要在危機中磨礪自己。畢竟柳氏本來已經快進入耄耄之年。剛退休兩三年的原小天鵝集團副總徐源什對柳氏復出，也說：“盡管不是否定，但這可能是聯想的一個無奈選擇。”

2月份，聯想集團宣布將在其位于中國的全球職能部門中削減近450個崗位。連同這次裁員計劃，聯想自2007年起已四度宣布裁員，共削減約4400個工作崗位。這是聯想歷史上最大規模的裁員行動，也是中國IT行業最大規模裁員行動之一。

聯想集團還計劃在今年將高管薪酬福利降低30％至50％，這包括年度薪資調整、長期激勵以及各種績效獎金。

聯想裁員的目的十分簡單：節省成本，當然，聯想的大規模裁員，也是過去發展速度過快的惡果的的無奈糾正。大規模裁員引發了投資界的恐慌情緒，聯想股票一路下跌，甚至出現有機構一次性拋售600萬股的出逃行為。

裁員給普通員工帶來了巨大的心理壓力。初春3月，是萬物復蘇的季節。聯想員工卻要以一場規模浩大的裁員，來具體展示“聯想的新動力”。許多忠誠的聯想員工，沒想到被邀入談話室的同時。身上所有與聯想有關的IC卡已經作廢，而且必須“在2小時之內走人”!一個員王發出“聯想不是家”的哀嘆。

根據本社記者的調查，聯想內部員工對于裁員是持不滿的態度的。一些員工認為，工作了十多年，突然被裁掉，有很大的失落感。鑒于工作不穩，有的聯想員工也作好了“跳槽”的準備，想找機會進入到更為穩定、更加“人性化”的公司。

冰凍三尺，非一日之寒

聯想“出軌”，因素多多。市場策略、并購舉措及內部管理，這三方面均使聯想付出了巨大的代價。透過對聯想“出軌”的原因分析，我們可以看到，柳傳志的所謂“出軌”，絕非是一時的“金融風暴”所引發，而是根植于聯想多年來的深層問題。

這次經濟危機是世界上百年不遇的大風暴，恰恰在這個風暴中最先打擊的是聯想這樣的企業。據IDC(國際數據公司)統計，歐美50％以上的企業都停止或大量縮減購買電腦。

柳傳志主導的聯想發展戰略仍以兩大業務為核心：一是在發達國家以高端客戶為主，二是在發展中國家以消費類市場為主。目前，PC歐美市場下降幅度較大，發展中國家消費類市場下降速度相對較慢。

柳氏本人認為，具備后發優勢的國家，信息化是必經階段，因此包括中國在內的“金磚四國”的PC需求都會經歷一個爆炸式的增長。所以，發展中國家還有很大市場。隨著國內“家電下鄉”政策的開展，未來PC國內市場的比重會比較大。盡管柳氏本人意識到市場策略過度依賴國外的嚴重后果，但是他的這種認識還是慢了一些，如果聯想集團在金融危機之前實現這種轉變，情況會好得多。

2004年，聯想在本土市場遭到了DELL的有力挑戰，用柳傳志的話說是“在國際國內兩個市場上節節敗退”。為了后發制人，聯想選擇通過并購的方式迅速崛起。

為了并購IBM個人電腦部，聯想經過了至少半年以上的反復討論。那時國人對海外并購十分陌生，對這場由國內企業主導的收購也心里沒底。

當時的并購戰役打得異常艱苦，“那邊在跟IBM談判，這邊還在跟DELL競爭。如果在市場份額的爭搶方面打敗了的話，營業額會大幅下跌，股價也會下跌，我們就沒有足夠的資金并購了。”

憑借成功收購，聯想一躍在全球電腦生產廠商中占據了第二把交椅，直逼第一的位置。

從表面上看來，聯想的并購策略似乎是成功了。

但是，我們認為，這場并購為聯想埋下了“消化不良”的禍根，聯想的大量資金就這樣被消耗了。

如果聯想將用于并購的資金用于技術開發，情況會是如何呢?這是人們值得深思的。要知道，在目前全球的PC生產格局中，前五名電腦生產企業中有兩家華人企業——聯想和宏碁。這一方面是華人在制造業上的成就，另一方面也是華人制造的悲哀。因為，在電腦制造領域里，真正有利潤的環節早已經被芯片制造商英特爾和軟件生產商微軟牢牢

控制，華人企業所進入的不過是“毛巾擰水”的行業，利潤只能靠一點一滴地擰出來。

“兩家華人企業要在站穩腳跟后反思，今后要在研發上做重大投入。未來LC領域的終端必然發生轉變，占領研發標準的制高點，取得更高額的利潤應該是這兩家華人企業的突破口。”我們只能為聯想不能投入巨額資金進行技術研發而悲嘆。

其實，聯想虧損的根本原因還在于內部管理。在并購IBN的PC業務之后，企業的治理結構發生根本變化。聯想在國際化擴張過程中，團隊布局一直在調整，第一代核心團隊為IBM的班底，第二代為戴爾，現在則是聯想為主。三大IT系統的無法融合和企業內部價值鏈的協同困難，使這一工作的復雜度超乎想像。

龐大的聯想，內部派系林立，雜合型的人事組合沒有很強的執行力。聯想未來的最大挑戰是供應鏈，有人甚至用“毒瘤”來形容聯想眼下的供應鏈，從聯想風格，到IBM風格，乃至戴爾風格，一系列的人事變動讓聯想供應鏈的響應速度、成本控制等受到嚴重影響。

被柳傳志評價為“性如烈火”的阿梅里奧，其典型的西方CEO強勢做法令這個國際化團隊中的“中國元素”大為不適。阿梅里奧處理什么事情都會單獨找負責該條線的人談，然后再找一大堆人間有什么意見，不是YES就是NO。這樣帶來的后果，“不是大贏就是大輸”。阿梅里奧使聯想付出巨大的代價。

實際上，現代公司是建立在契約基礎上的一組懲罰與獎勵的關系樹。股東、董事、經理人、員工，在這一組關系樹中，依據方位不同，獲得不同的獎勵與懲罰。股東的經濟利益與公司價值成正比。公司經營不好、貶值，股東將最終承擔責任。于是，他們依據經營好壞選擇董事。董事代表股東，獨立于經營團體之外，每時每刻都在做出評估和判斷。經營班子則是一個獨立的經營管理團隊，他們為股東負責，同樣也為自己的經營成果負責。公司經營不好，董事要對經營團隊實行減薪、減股、降職、辭退等等這樣多重手段齊頭并進。

現代公司必須要有糾錯機制，否則就非真正意義上的現代公司。聯想集團缺少有效的糾錯機制，等問題一大堆，就靠裁員犧牲員工來挽救自身，這顯然是極不恰當的。

先天不足的中國企業界

人們不禁要問，“為何多年來，中國沒有產生過一家類似或IBM或福特，或松下或索尼的偉大公司?”聯想的難題，實際上也是很多中國企業所面臨的。聯想的問題，也是整個中國企業界的大問題。

1980年代初，計算機革命已經在全球興起，硅谷也成為中國的技術研究者們的熱門話題。中科院內部的科技人員禁不住誘惑，已年逾40歲的柳傳志主動提出了要創業，“我40歲的時候是因為前面沒有路可走，所以選擇了創業。”柳傳志的話不無辛酸。

當年10月，中科院計算所新技術發展公司(即聯想前身)“授命成立”，王樹和、柳傳志、張祖祥組成三人核心成員，柳擔任副總經理。所領導將計算所的傳達室交給柳傳志使用，又給了20萬元開辦經費，還給予了很多不成文的支持。

雖然支持很多，但是從1984年冬天到1985年春天的幾個月里，公司里最令人頭疼的是不知道去干什么。包括柳氏在內的所有員工都當過“倒爺”、“板爺”，在中關村拉平板車去賣運動服裝、電子表、旱冰鞋、電冰箱。

到了1985年，所有可能為公司帶來收入的各種業務幾乎試了一個遍，其中最重要的事情是將計算所倪光南主導開發的“漢字系統”帶到了公司，成果產品化后就是后來知名的“漢卡”。聯想在六個月內至少銷售出了100套，為公司帶來了約40萬元毛利潤。

可以說，聯想集團一開始就是邊看邊做的，中國的企業家由于先天原因，注定要比外國企業家多走彎路。

中國由于眾所周知的原因，本國發展企業要比歐美、日本等難得多。柳傳志從創業的第一天開始，就全部靠自己，沒有任何人去教他該如何確定發展戰略，如何國際化，如何少犯錯誤，中國的企業家大多數都是這樣。如果把聯想看做是一個優秀的運動員，那么這個運動員從來沒有過教練，他能成為一個中國冠軍、世界高手完全是靠自學成才的，但是想想看，即使一千運動員的天賦再好，如果要完全靠自己去練習，要從中國一直打到國際賽場，這有多難?如果創業者不是單打獨斗，完全靠自學成才，而是從一開始就有各種投資人的幫助，情況會好得多。

硅谷企業產生的方法跟我們就完全不一樣。對于硅谷的創業企業來說，他們有一大堆教練和陪練，主要是投資人，是從天使投資人開始，到第一、第二、最后一輪投資，他們都會幫助企業成長。每一輪的投資事實上都可以看成把企業交給下一個教練。

聯想后來用的人主要來自戴爾公司，聯想是用借人的方法實現自己的國際化目標。由于中國發展企業非常慢，有國際化眼光的企業人才極為缺乏，這使得聯想不得不依賴外人，而造成了管理層的混亂。而利用外國人，也使得高層人員的薪水太高，制約著企業的進一步發展。

聯想集團的危機，實際上也體現了中國企業文化的嚴重不足。眾所周知，一個偉大的企業，除了曾產生偉大的企業家之外，鮮明、統一、永恒的企業文化也是必要的，但是，中國的企業家，對于企業文化的理解，很少提升到了同產品開發、市場銷售同樣的同度。

聯想不乏懲罰性機制。聯想員工參加會議、上班遲到都要被罰款的。車隊的司機記憶更是突出。一次輕微的違規，在外面受了罰公司非但不給報銷，回來后還要再罰1000元。柳傳志一直以“軍規”嚴明而著稱。可是，對公司高層，除非觸犯了什么個人禁忌(例如倪光南、孫宏斌等之被清理門戶)，否則相安無事。顯然，聯想的懲罰機制是極不公平的。

柳傳志有一個著名的比喻“房屋圖”，柳傳志認為，如果把企業比作一棟房屋，那么地基是企業文化與企業制度，屋體是資金流、信息流、物流等，屋頂是各種技術性的職能管理。

但是至少在目前的中國，還沒有真正一家企業形成了類似IBM或松下電器那樣鮮明的文化，聯想也不例外。由于沒有永恒珍貴的企業文化，聯想也沒有堅定不移的一貫步伐。而員工對于聯想的忠誠度也會大打折扣。人們不要忘了這樣的一個典型的例子，在上世紀60、70年代，當松下電器集團危機時，總裁松下幸之助是如何頂住嚴重經濟壓力，堅決不裁減員工的。我們不能要求聯想一定不裁減員王，但是裁員乃是不得已之舉，是對企業文化的破壞。因為優秀的企業是視員王如子女的。

聯想文化的特質，并不是聯想獨有，而是中國許多公司共有的，在這樣的公司里，只能寄希望于一個開明的君主，無所不知，又不食人間煙火，始終以這個群體的利益為轉移，始終把這個群體的意志置于所有事情之上。可是，這樣的君主，并不存在。哪怕是一個人的公司，這個人也難于始終把公司的利

益放在首位。他可能情緒受了影響，可能家人出了問題，可能某個屬下的報告讓他大光其火，可能某個項目的運作遇到了問題，可能看到一篇負面報道，可能發現一起背叛事件，這些事情都影響他的判斷和決斷，聯想過分依賴柳傳志，終于自釀自飲苦酒。

聯想調整，困難多多

柳傳志重新接管聯想之后，工作內容會是哪些呢?鼓舞信心，包括給CEO鼓勁、給員工鼓勁、給市場鼓勁，成了柳傳志此次復出最大目的。柳傳志表示等到時機合適，他會再次選擇功成身退。柳傳志認為聯想一年后會明顯改善。但是我們認為，聯想調整，困難多多。

走出國門，成為享譽世界的知名品牌，一直是無數中國企業家和企業的夢想，聯想模式是并購海外知名品牌，海爾模式是自己走出海外建立品牌。

已經在這方面做出積極探索的柳傳志，談到了中國企業走向世界時必須克服的三道難關：一是這個品牌能不能站得住，原來的IBM的品牌被收購了，消費者還認不認為還是原來那個品牌；二是買回來的員工隊伍會不會穩定，中國人能不能和他們在一起很好的工作，如果隊伍散了那等于什么也沒有買到；三是業務的整合和文化的磨合。

目前，在世界五大PC品牌里，華人創造的品牌已經占據了兩席(聯想和宏碁)，柳傳志認為一千重要原因是電腦是制造業，制造業行業本身毛利不算很高，是一個毛巾擰水的行業。另外，現在在電腦領域華人沒有真正占據主導地位還有一個原因是CPU的標準和操作系統的標準，已經在很多年前就被英特爾和微軟站穩了，大家全要按這標準做事情。

但是，聯想以前的并購花費了巨額的資金，而目前又面臨著資金的困難。這決定了聯想在今后一段比較長的時間內，難以動用巨額款項進行產品的研發。因此，聯想占據新的品牌制高點，這樣的計劃是不現實的。聯想只能著力維護原有品牌的地位。

一些人認為，柳傳志重新出山，更多的是責任感、使命感。他們認為楊元慶不是非常合適的董事會主席人選。他的個性比較剛硬，執行力非常強，更適合做CEO。而柳傳志是天生做董事會主席的人選，他們倆現在出任各自的角色，挑戰很大。

另外一些人認為，柳傳志無論做董事局主席還是董事，在聯想的領袖地位不可動搖，因此對高管層沒有什么影響，影響的只是外界。還有分析家認為，柳氏復出，在心理生態上至少會讓高管層更加充滿信心，因為柳氏畢竟老謀深算。但聯想的組織生態可能會出現一些變化，這個目前很難預測。

現代公司不能把寶全部押在領導人不犯錯誤上，而是要看準人是必定要犯錯誤的，必須有一種對錯誤的修復機制，是否建立了這樣一種糾錯機制，是區分現代公司與宗法公司的重要標志。多英明的人，也不能保證不犯錯。故此，聰明的商業領袖，大都選擇退出一線經營，比爾，蓋茨之對于微軟，不能說不強大，但是他堅決退出經營團隊，而是保留技術總監的頭銜，以他對技術和產業的直覺判斷力來引導微軟。Google的兩位創始人拉里，佩奇和塞爾吉·布林，公司還沒有正式上市，則已經退出了第一責任人的位置。他們明白，CEO那個位置是要被嚴格監督的。

柳傳志復出對聯想高管層的生態會產生什么影響?外界會有疑問，柳傳志是不是從來就沒交過班?他能堅持多久?雜揉在一起的中西企業高管，顯然會帶來相當難題，這些只有留待時間檢驗。

在65歲的柳傳志心中，希望把聯想辦成一個偉大的公司。“作為一個偉大的企業的員王感到滿意的一定不僅僅是口袋里鼓鼓的錢包，而且會為這個企業的榮譽而自豪!”但是至少在目前聯想大裁員的背景下，柳傳志的話不能給人十分充足的信心。

聯想并購IBM PC業務后，在融合中出現了文化、戰略的磨合，雖然柳傳忘認為，這是應該付出的學費，但是聯想如何形成獨特而永恒的企業文化，以加強內部的凝聚力，肯定是要付出巨大代價的。

聯想文化，富有中國宗法文化的烙印，在宗法文化中，一切聽從山頭老大的決斷，這個決斷有可能是聽從了某一個人的建議，也可能是一批人的建議，但是最后拍板的只能是老大一個人。而且由于這個文化特質，老板永遠正確，把老板的戰略貫徹到底，才是惟一的出路。萬一老大出現過錯，沒有人敢去指責和批評，只能寄希望于老大的自省。這次聯想公司裁人，作為CEO的楊元慶不出場解釋，而作為董事長的柳傳志跑到前臺來，耐人尋味。

聯想集團，是好好思考自身文化的時候了。

路漫漫其修遠兮

聯想集團作為知名品牌的企業，在未來，受到關注的主要是三方面：靈魂人物柳傳志，接班人楊慶元，集團的重心定位。前路漫漫，聯想集團還要像柳氏創業之初哪樣，苦苦摸索。

企業家的高調，從某種角度來講，有利于企業營銷和品牌運營，有利于提升企業和個人的品牌高度。經過多年的經營，柳傳志不僅建立了卓越的個人品牌，也通過樹立個體的領袖形象，為“聯想”品牌提升了價值。

《中國企業家》雜志社長劉東華評價柳傳志時說，他善于用復雜捍衛純粹、在理解和尊重各種邏輯的過程中安全地強化和放大自己的邏輯的“偉人”。偉人通常以空間的征服得其大。

但是不管是偉人，還是圣人，都會犯錯誤，有時甚至是嚴重的錯誤。復出的柳傳志未來最可能在什么地方出現失誤?把昨天的成功經驗復制過來，那是危險的。

柳傳志很看重聯想的“家”文化。在有一系列演講，強調文化是形成聯想核心競爭力的基礎。他認為，一個企業帶隊伍要做三件事，一是讓自己的戰士愛打仗，第二要會打仗，第三要到作戰有序，而文化是貫穿在這三條里的。

而我們的分析卻顯示，聯想文化與現代公司文化相去甚遠。

北大經濟學家張維迎斷言，當一個人可以變成一個企業時，他就是這個企業的核心競爭力了。在中央電視臺經濟半小時“聯想的核心競爭力”的訪談中，記者問：“柳傳志是聯想的核心競爭力嗎?”柳傳志半推半就，接過話題來強調：“我們確實是把企業當命來看。”

我們不知道張維迎教授憑借的是什么自創理論斷言，當一個人變成一個企業，這個人就成了企業的核心競爭力。這話聽起來非常耳熟，以至于我們想起了封建帝王的口頭禪，朕即國家，把封建王朝的思維套用到現代公司身上，怕不會有多少生命力。

經驗是不能推廣的，能推廣的就不是經驗。柳傳志有自己的成功經驗，但不能在聯想身上推廣，如果他還用昨天的那套東西，對手一看就懂。作為老一輩的企業家，柳傳志最大的可能失誤是經驗主義的濫用。

聯想未來的接班人是鐵定楊元慶還是會另有新人?有人認為，柳傳志這次復出更多的是一種自我犧牲，幫助楊元慶減少一部分壓力，在很大程度上更具象征性，也是為新的接班人做鋪墊。

楊元慶讓位，是否暗含著他過去幾年在戰略決策上有過重大失誤?有人認

為，楊元慶從老大位置退到CEO位置，從某種意義上講，是戴罪立功。

去年外界曾傳楊元慶可能離開聯想，但如果他真的離開，對聯想將意味著什么?作為職業經理人，他不應該離開聯想，否則對聯想、對柳傳志都是重大打擊，對楊元慶也非常不利。

一旦楊氏離開聯想，對柳傳志的打擊有兩個。一是心理打擊。他會認為自己看錯人了，這對柳傳志心理上的打擊會非常大。二是下一步的決策難度非常大。在這樣一個特殊時期，楊元慶辭職對整個聯想的創傷會不得了，高層可能要發生極大動蕩。

我們認為，未來的接班人也許是楊元慶，也許會面向全球引進。因此，楊元慶未來有50％可能成為接班人，50％可能不是。

可以認為，聯想在經歷了大打擊后，對于本國市場的依賴性會增強。對于技術研發會更加重視。當然，除處理好銷售之外，聯想還要面臨更大的挑戰——內部管理。

聯想現在是內部問題大于外部問題，先要把內部問題調整好，這是最迫切的，其內部問題是，聯想的中國管理模式和經驗復制到海外的問題必須解決好。否則難以成為一體化的聯想。在收購了人家的業務后，品牌后面的文化就顯得更重要。中外文化如何真正結合起來去適應世界市場需求，這是聯想面臨的一大問題。

有一個細節，也頗值得玩味。有媒體的記者，在對柳傳志采訪時，一再追問納稅數量，柳傳志含糊其詞，說出一個增長25％的比例。當記者進一步追問絕對量時，他則輕描淡寫地說，他作為董事長，不關心一些具體層面的數量，只關心戰略問題。

對外坦誠自己不懂管理的戴爾則強調通過數字來管理公司的重要性：“逐一分析事業中的所有環節，希望得到每個單位的損益表，了解了公司各個細部的經濟形態，再來鎖定最佳的機會和有待改進的地方”。也就是說不止一個公司出一個損益表，而且每一個部門都要出一個損益表，供邁克爾，戴爾檢測公司的運行。

而在聯想，營業額、毛利潤、稅收、純利，這些公司運營最重要的流量，卻能遠離以管理見長的公司董事長，豈非怪事?離開這些數字，還怎么把握一個上市公司的運行?還怎么有效地對經營團隊進行監督管理?難道聯想無管理?

我們認為，在經歷了種種打擊之后，未來的聯想集團將會更加重視內部管理和企業文化，而對于自身的發展策略也會更具理性。衷心希望：聯想真的成為一個偉大的公司!