獨步武林的成功法門

劉松林

戴爾DELL，全球最大最成功的個人計算機公司。每天坐收5700萬美元，這個驚人的數字，即使是營運轉佳的宏碁，也得忙上一整季才辦得到。20年前，德州大學奧斯汀分校的大學生，用僅有的1000美元創業，異想天開在學校宿舍里自組計算機，靠直銷賺錢，今日，世界各地的電腦桌都供上了他的大名。

戴爾除了以“直銷”營運模式贏得盛名之外，在企業文化上究竟有哪些過人的奧秘呢?

戴爾的管理模式，講究在最短的時間內就要榨出利潤。一直以來，最受寬容的新計劃是切入服務器市場計劃，這項被戴爾視為左右公司未來命運的計劃，僅18個月就開始賺錢，卻已經屬于特例。

副總裁彼得斯(Tom Peters)為了成功切入規模達500億美元的打印機市場吃了不少苦頭，他接下這項計劃的頭號關卡就是來自戴爾與羅林斯的嚴厲挑戰，兩人會從產品細節到消費者使用經驗，無所不問，要求提出對策，更重要的是，價格要更低，質量不能差。

為了達成最短時間獲利的目標，兩大巨頭最想知道：現在是否為戴爾最好的切入時機，而其中成敗的關鍵在于墨盒這項看似不起眼卻是打印機市場最有賺頭的耗材，然而戴爾的直銷模式，不符合墨盒過去的消費習慣。為了促使消費者利用網絡訂購墨盒，彼得斯在出貨的打印機中附上軟件，將使用者導向DELL.com的網站，一旦消費者下單，隔天立刻出貨。

打印機產品線從去年3月推出，到10月開始獲利，彼得斯的團隊只花了七個月，且銷售額是內部目標的兩倍。這項成就若出現在別家公司，可能值得獎賞整個團隊赴高級滑雪渡假村一游，但在戴爾，獎賞卻是《終結者第三部》電影一場!

深入分析戴爾的成功術，可分為七大特點。

第一，“態度直接了當”。戴爾文化要求態度直接。公司內部講話最忌拐彎抹角，誰都可以被批評，兩大巨頭，執行長戴爾與總裁羅林斯若犯錯，照樣逃不過“輿論制裁”。“逾半員工有意離職”這份今夏所得到的調查結果就是最明顯的例子，當結果出爐時，兩大巨頭都大吃一驚。深入看原因，員工批評戴爾太過冷漠、不近人情，羅林斯被指獨裁。講究直言不諱文化的戴爾，為了挽回員王的心，戴爾立即在一周內召來20位高層主管，下罪己詔，并解釋因為自己的個性太過“害羞”，才給人造成“冷漠”的錯覺；他還保證，要努力改善形象，讓自己變得更有親和力。

第二，對現況永不滿足。戴爾文化講究成功時慶祝五分鐘，接下來開五小時的檢討會!戴爾常掛在嘴邊的是“慶祝一秒就好了，趕快往下一目標邁進”。最經典的例子發生在戴爾的馬來西亞工廠，那是戴爾在亞洲的第一個據點，當工廠落成時，戴爾寄給負責這項計劃的經理人一個包裹，打開一看，竟是戴爾本人穿過的慢跑鞋，戴爾所要傳達的訊息是：這只是馬拉松賽跑步的第一步。

第三，沒有借口，戴爾文化只看績效，不要借口。“這里不需要：‘狗叼走我的作業這類廢話。”戴爾告誡員工決不要考驗他對這一點的耐心。當服務器業務部門營業額去年只成長16％，部門主管葛羅夫立刻被“組織重整”為由暗降，盡管同一時期競爭對手的表現遠不及此。

第四，挑戰高難度的目標，戴爾文化力主挑戰不可能的任務，要求產品最好從推出第一天就開始替公司賺錢。為達到此一目標，戴爾幾乎隨時抽問經理人，從營業額到出貨產品的零件瑕疵比率，經理人必須倒背如流。各項數字中，戴爾最計較的是營益率。戴爾要求公司光是賺錢、快速成長還不夠，更要想辦法達到長期利益極大化的目標。這意味著產品價格要足夠低才能吸引更多消費者來購買，但價格又不能低到損及公司獲利數字，這一兩難處境，該如何拿捏分寸，成為經理人的一大苦差事。譬如戴爾歐洲市場的最高層經理人，在1999年因降價不夠狠，數字不好看，立刻遭到撤換命運。一方面要極力降價，另一方面卻要撐住營益率，這就是戴爾念念不忘的兩難挑戰，戴爾希望讓競爭對手無法模仿，美林分析師米盧諾維奇對戴爾模式的分析鞭辟入里——這就像你看喬丹打籃球一樣，你看到，你知道，但你就是做不到。

第五，沒有固定的勝利方程式。在戴爾文化中，“慶祝”會滋生自滿心態，戴爾相信沒有必勝的模式，過去的成功并非未來績效的保證。有一次，內部提案在公司總部大廳展示戴爾公司多年來的營運成就，這在別家大型企業是理所當然的企劃，甚至還會大張旗鼓地舉辦落成啟用典禮，豈料戴爾說：“博物館是用來瞻仰歷史的”，一句話就否決了這項提案。戴爾對重大成果的鼓勵方式，通常只是一封簡短的電子郵件，或只是輕輕拍背嘉許兩句。第六，別把“自我”帶上職場。戴爾并非以強烈個人風格來領導企業的經理人，他不像奇異電器前任執行長威爾許的強悍形象，也不同于威名百貨山姆華頓的親和風格。他甚至向助理坦白說：“我就是個呆板乏味的人。”戴爾的“平凡”深深影響了全公司，內部文化不崇尚明星，也就是每個人要把公司的利益擺在自己的利益之前。為達成此一目標，戴爾公司內部慣用的做法是把重要的計劃同時交由兩位經理人來執行，讓他們一起工作，檢討彼此的弱點，并在出錯時一同承擔指責。內部經理人將這一套稱之為“喊不出名字的管理團隊”。

第七，多關心怎么省錢，別去想如何保面子。“別家公司的員工若發明新產品，就能成為英雄，但在戴爾，想成為英雄，得找出辦法替公司省錢。”羅林斯說道。戴爾文化要求每花一塊錢要能賺回兩塊半，如何省得更多賺得更快是戴爾最關心的。因此，戴爾在投資計劃上斤斤計較，如果新創事業狀況稍有不佳，戴爾會毫無情面地立即終止這項業務。

最近的例子是，該公司經過一年的研究，決定在Sears百貨店面內擺設電子商務的信息服務臺，但裝設了四臺后效果不彰，戴爾立刻決定中止這項計劃，將信息服務臺改設在大型購物廣場的公共區域。

戴爾公司在上世紀90年代后半期的成功，已讓各界震驚不已，但當2000年起，競爭對手紛紛受困于低迷的大環境時，戴爾公司搶奪市占率的速率卻更快!戴爾這位身價170億美元的經理人，掌管四萬員工，公司年營業額達到400億美元，如今的創業熱忱不亞于當年那位在宿舍內埋頭苦干的年輕人。“我還是把我們當做是挑戰者，仍然想發起攻擊。”這位全副武裝隨時準備發起攻擊的經理人，向來以簡潔的話語令對手不寒而粟。

戴爾從成立到發展成世界上數一數二的計算機公司，其傳奇創業史讓許多人為之驚訝。從表面上看，戴爾的模式似乎很簡單：直接向客戶銷售，從而降低中間人的成本大量買入配件以獲得最低價，并迫使供貨商在自己的工廠附近建立倉庫這樣零件在門小時內就能送到。然而戴爾的成功是劃時代的，戴爾做到了偉大的戰略性成功：不戰而屈人之兵。

在企業生存與競爭中，“不戰而屈人之兵”就是構造一個把比較競爭優勢與核心競爭能力融為一體的競爭性贏利模式。任何對手面對這種模式就如同盜賊面對鏢師時一樣，他們會發現：如果發動進攻除了失敗還是失敗，惟一的出路就是轉型(逃跑)。

IBN、HP等面對戴爾的時候，就有這樣的感慨：是跑還是繼續跟他競爭，這是一個值得深思的問題，從某種意義上來講，鏢師與盜賊的對峙中，自己并沒有損失什么，只是賣弄了一下武藝。這成本比掛彩低得多。而戴爾在這方面就是如此，它低成本的直銷加上對商業客戶戰略性的選擇構成了自己的比較競爭優勢，而對裝配和供應體系的設計及實施是戴爾的核心競爭力，兩者的融合使得戴爾的對手發現，戴爾降價之后還有很大的利潤潛力，結果只好望而卻步，而鏢局同樣如此，他會選擇性地將盜賊分類，也就是說，真正的大盜賊，他們會將其納入鏢局行規中來，剩下一些小盜賊，則“不戰”而屈之。當盜賊看到，即使自己搶劫成功了，自己的兄弟也所剩無幾，很可能自己也會腸流滿地，那他只有選擇放棄。

(編輯：毛麗麗盧小平)