對企業戰略本質的新認識

李良俊

摘要：對企業戰略本質的認識，應該從多視角多維度來把握。文章分析了部分戰略專家對企業戰略的理解。企業戰略作為企業內部一項重要價值活動，其實質是尋找優勢、其方法是尋求差異、其關鍵是定位、其保障是保持一致性，并要善于制造取舍。

關鍵詞：企業戰略本質新認識

中圖分類號：F272文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914(2009)03-018-02

戰略是企業在市場競爭中獲取競爭優勢的重要手段。長期以來，關于戰略的理解，不同時代、不同背景的學者們從不同的視角發表了各自的見解，僅學派就有10種之多，他們對戰略本質問題的認識，也是眾說紛紜，各有千秋。認識企業戰略的本質，可以從歷史的維度出發，通過對其內涵的分析來立體地把握。

一、從歷史的坐標看戰略

“戰略”一詞最早是作為一個軍事術語出現的。我國古代軍事家孫子在公元前4世紀就著有《孫子兵法》一書，系統地闡述了戰爭中戰略的運用，是公認的最早的戰略文獻。距今約1700年前的兩晉史學家、軍事家司馬彪曾專門著有《戰略》一書。在西方，“戰略”一詞源于希臘文“strategicon”。最早見于公元580年東羅馬帝國皇帝毛萊斯編寫的一本軍事教科書(strategico)，意為“將道”或“為將之道”。英文“strategy”就是從“strategicon”這個詞根衍生出來的。

軍事上對戰略的定義，最具代表性的有四種：一是英國軍事家利德爾·哈特的定義，他認為戰略所研究的不只限于兵力的調動，戰略是一種分配和運用軍事手段以達到政治目的的藝術。二是毛澤東的定義：他認為戰略問題是研究戰爭全局的規律性的東西。三是前蘇聯索科洛夫斯基元帥的定義：他認為戰略是關于一定階級的利益服務的戰爭即武裝斗爭規律的科學體系。四是美國軍事辭典的定義：認為軍事戰略是運用一國武裝力量，通過使用武力或以武力相威脅，達成國家政策的各項目標的藝術和科學。可見，“戰略”在軍事上的定義是旨在說明戰略行為主體運用軍事、政治、經濟、心理在內的綜合力量，來獲取戰爭中的主動和優勢，實現預期目的的活動。

20世紀60年代以來，隨著經濟、技術的迅速發展，企業在爭奪市場份額和謀求自身生存發展中的競爭愈來愈激烈。公司為尋求競爭優勢地位，開始從依靠經驗性擴張經營管理到主動謀劃企業未來發展道路的轉變。“戰略”一詞也開始逐漸被企業界引用。20世紀90年代以來，戰略理論呈現出多個前沿領域齊頭并進的局面。將戰略應用于實踐而獲得成功者，首推美國施樂伯公司董事長伍德。他說：“企業經營，在某種意義來說。就像戰爭一樣，如果公司的主要戰略正確，即使有戰術性失誤，也能獲得成功。”可見，他們已將公司戰略擺在非常重要的地位。關于企業戰略的定義，不同的管理學家有不同的認識和理解。

現代戰略管理的奠基人、戰略管理之父安索夫1965年出版了《公司戰略：成長與拓展的企業政策》一書。認為“企業戰略是企業為了適應外部環境，對目前從事和將來要從事的經營活動所進行的戰略決策。”他認為企業戰略制訂的出發點是適應環境，戰略的目標是為了提高市場占有率，戰略制訂的視角是主要為將來要從事的活動進行決策。戰略實施要求組織結構與之相適應。他特別強調了“組織、戰略、環境”三者的協同和相互適應，認為戰略是“現有資源和計劃資源的配置及外部環境相互作用的基本模式”，這一模式表明組織如何實現目標。可見，安索夫主要從企業如何擴大市場占有率問題和選擇一個好的行業的角度來敘述拓展戰略。安德魯斯于1971年出版了《公司戰略概念》一書。對戰略概念提出獨到的見解。他認為：戰略是一種目的、目標或意圖，以及達到這些目的而制定的主要方針和計劃的一種模式。這種模式界定著企業正在從事的，或者應該從事的經營業務以及界定企業所屬的或應該屬于的經營模式。他認為企業在制定戰略的過程中，要分析企業的優勢和劣勢，外界環境所帶來的機會與威脅。管理者在制訂戰略的同時，還必須督導戰略的實施。他還認為，戰略構造模式應該是簡單的而又非正式的，戰略的關鍵在于其指導原則，優良的戰略應該具有創造性和靈活性。可見，安德魯斯在安索夫研究的基礎上對戰略有了更深的認識，他不僅考慮了戰略要適應外部環境，而且還認為戰略要綜合進行自身分析，通過對內外部環境進行配置以后，再進行可行戰略的合理選擇。同時戰略的選擇并不等于終結，它還包括戰略的實施和反饋。

亞拉巴馬大學戰略管理教授小阿瑟·A·湯普森教授出版的《企業戰略管理》一書中對戰略的概念概括為：公司戰略是由被用于取悅顧客、成功的競爭和實現組織目標的競爭動機與商務方法組合共同構成。湯普森的定義主要強調了戰略的方法和策略的性質。戰略的目的是滿足顧客的需求，保持組織的成功競爭，順利地實現組織的目標。他還認為戰略是形成愿景，選擇目標，草擬戰略，執行戰略，并隨之在整個過程中糾正與調整愿景、目標、戰略和執行的過程。可見，其對戰略過程的認識與安德魯斯基本一致。

哈佛大學終身教授、競爭戰略權威波特自1980年以來，連續出版了《競爭戰略》、《競爭優勢》、《國家競爭優勢》等重要著作。利用產業環境分析、價值鏈分析、鉆石模型分析等方法，分別從產業和國家層面上總結了企業獲得競爭優勢的秘密，提出了企業競爭中的三種最基本的競爭戰略。即成本領先戰略、標新立異戰略和目標聚焦戰略。他認為：戰略是建立在獨特的運營活動之上的一種思維活動，戰略的目的就是創造一種獨特的、有利的競爭地位。為保持有利的競爭地位，要致力于保持各運營活動或職能部門與總體戰略的一致性。戰略需要企業有目的地選擇一整套不同的運營活動以創造一種獨特的價值組合。其產業經濟學的分析角度和視界得到公眾的認可。

1998年，蒙特利爾麥吉爾大學的明茨伯格教授出版了《戰略管理一縱覽戰略管理學派》一書，系統地歸納和總結了20世紀60年代以來研究戰略管理的10個學派。關于戰略，明茨伯格認為：戰略是一種計劃，是企業經營活動前的一種有意識、有目的的開發；戰略是一種計策，是一種競爭手段，能夠對對手構成競爭的威脅；戰略是一種模式，可以表現為一系列完成計劃的行為和長期行動的一致性：戰略還可以是一種定位，表現為在企業環境中合理地定位，找到自己有利位置；戰略是一種觀念，還體現了組織中人們對客觀世界固有的認識方式，是一種思維的創造物，是一種精神產物。明茨伯格關于戰略的定義，比較完整全面地概括了許多戰略管理學家的觀點。

二、從企業戰略的內涵來認識戰略

通過以上對戰略認識發展主要脈絡的梳理，我們認識到，人們對戰略的認識是不斷深入、不斷拓展和不斷豐富的，但對于戰略的全貌，似乎仍然難以清晰把握。如同明茨伯格在《戰略歷程》書中最后一章所說的：“知識的另一種模式則超越了文字本身，也許如同某種想象，處在人們思想深處。所以我們甚至不可能給您揭示這頭大象，但也許我們能幫助你

找到他。”總結各家之觀點，戰略主要有以下本質內涵：

1戰略是研究全局的指導規律。這是毛澤東對戰略的定義。所謂研究全局，是指在競爭中不僅要考慮企業自身內部，還要考慮企業所處的產業環境，并要著眼于一國政治、經濟、文化、科技、社會等宏觀因素，甚至要著眼于全球經濟的發展變化。把企業的經營放在這三個框架中去統籌考慮。由于“懂得了全局的東西，就更會使用局部性的東西”，所以理解了市場的全局，就能把握企業的局部。把握了全局，就能使企業經營活動更具有獨特性和有效性，戰略決策更具有準確性，企業就能夠在殘酷競爭中贏得優勢，取得經營績效。

2戰略是指導企業發展的藝術。說戰略是一種藝術，是指企業戰略的制定和實施具有特殊性和差異性，也就是說戰略具有權變性的特點。表現為對不同規模類型的企業在不同的企業外部環境和內部環境條件下。員工士氣高漲或低落的不同時期。企業在發展周期的不同階段或不同的市場地位等條件下，具體應用的戰略也應該不同。安德魯斯和安索夫在對戰略的理解上，都傾向戰略與環境的相匹配；湯普森、明茨伯格的研究強調了戰略的策略、計策、謀略性質，強調戰略作為一種手段的靈活運用。波特更是認為，競爭戰略探討的其實是差異性問題，它意味著選擇一套不同的活動，以提供獨特的價值。強調要創造差異，爭取有利的競爭地位。所有這些，都體現了戰略的藝術屬性。

3戰略是一個復雜的思維過程。戰略是管理企業的一個過程。戰略的好壞、成功與否反映了一個企業管理者的能力和水平。戰略管理過程包括戰略的環境分析、戰略制定、戰略選擇、戰略執行和控制、戰略評估等基本的環節，每個環節相互貫通，缺一不可，并形成封閉的體系。這些環節的決策分析，需要戰略制訂者的復雜思維。戰略是一個不斷受到外界環境干擾和影響的過程。在內部受到公司自身優劣勢和關鍵管理者個人價值觀的影響，在外部受到外界環境中機會和威脅以及社會公眾關注期望的影響。這些都決定了戰略制定的復雜性和困難性，也決定了戰略制定過程中思維的復雜性。

三、從“戰略”的視角認識戰略

企業戰略作為企業發展最重要的活動之一，得到企業高層管理者的高度重視。并致力于長期探索。各行各家對戰略的認識和理解也不盡相同，僅明茨伯格的《戰略歷程》一書中，就列舉了10種之多。筆者認為，戰略作為企業的一項重要價值活動，其實質是尋找優勢、其方法是尋求差異、其關鍵是定位、其保障是保持一致性，并要善于制造取舍。

1戰略的實質就是尋找優勢。戰略的目的是實現企業的目標，實現企業良好的經營績效，正如德魯克在《管理的實踐》一書中對管理效果的論述，“其驗證不在于邏輯，而在于成果，其唯一權威就是成就”。戰略的目的就是指導管理實踐取得好的效果，實現長期的成就。而這些成就來源于競爭優勢。在戰爭領域，戰略的目的是取得戰爭優勢，贏得勝利。《孫子兵法》始計篇中講到：“夫未戰而廟算勝者，得算多也；夫戰而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況于無算夫。吾以此觀之，勝算見矣。”闡述了戰爭中戰略的使用對作戰勝利的熏要影響，同時也指明了軍事斗爭中戰略制定的目的和實質。波特在《競爭戰略》一書中講到，“從根本上講，制定一項競爭戰略也就是為某一企業規定一種廣泛實用的程式以便指導企業如何投入競爭，應當有些什么樣的競爭目標，以及在貫徹執行這些目標時需要采取什么樣的方針。……競爭戰略是公司為之奮斗的一些終點(目標)與公司達到它們而尋求的途徑的結合物。”明茨伯格在《戰略歷程》一書中講到：“在企業家模式中，戰略制定的主要任務就是積極尋找新的機遇……經濟增長是企業家組織的主要目標。”由此可見，戰略的實質就是為了指導企業在競爭中獲得新的機遇和優勢，實現經濟增長或利潤的目標。

2戰略的方法是尋求差異。企業戰略的制定能否有效，在行業中獲得競爭優勢，在產業環境中尋求差異化。差異依賴于企業選擇哪些活動，以及如何進行這些活動。企業經營戰略的差異，主要表現在兩種方式：一種是企業能夠提供別具一格的、標新立異的產品或服務；另一種就是能夠取得成本最小化或在相同成本條件下提供更好的服務或產品。波特在《戰略是什么》一文中說道：“競爭戰略探討的其實就是差異性問題，它意味著選擇一套不同的活動，以提供獨特的價值。”戰略要建立在獨特的運營活動之上，競爭戰略就是創造差異性，也就是有目的的選擇一整套不同的運營活動以創造一種獨特的價值組合。戰略有賴于獨特的經營活動，還意味著選擇與對手不同的方式來執行活動或執行與競爭對手不同的活動，以提供獨特的價值。中國古代歷史上的范蠡曾提出“水則資車、旱則資舟、夏則資裘、冬則資稀”的經營思想。論其有余不足，則知貴賤。責上極則反賤，賤下極則反貴。這種追求獨特的經營思想實質上反映了企業在競爭中尋找經營行動的差異化。

3戰略的關鍵是定位。戰略定位是指在競爭中，企業確認或利用的有利于競爭優勢的基點。在市場營銷中，定位就是指設計一定的營銷組合，以影響潛在顧客對一產品品牌、產品線或一個組織的全面的認識和感知。有效的市場定位，可以確定產品在顧客心中的適當位置，并留下深刻印象，以便吸引更多的顧客，幫助企業取得目標市場的競爭優勢。同樣，戰略性競爭可以被視為新地位的認知過程，他可以以現有地位來招徠顧客或能吸引新顧客進入市場。在制定企業戰略時，首先要考慮的因素就是要定好位。企業致力于追求成長，事實上，一味追求成長的戰略是非常危險的。在維持成長之余，還應強化戰略的方法是把中心放在深化戰略性定位，而不是擴大定位。然后妥協。波特說：“定位以后才談戰略。”他認為，戰略是由獨特而有價值的活動所創造出來的。戰略性定位的本質是選擇與競爭對手有差別的活動。如果同樣的活動能提供完整的產品種類，滿足所有顧客的需求，并和所有的顧客保持接觸，企業定位就能在三者之間轉換自如，這時經營效率就成為了決定績效的關鍵。波特認為戰略定位有三種形式：一是以產品種類為基礎的定位。企業可依生產一個產業中某類產品或服務中其它的次要產品(或服務)來定位。二是需求為基礎的定位，即服務于特定顧客群的所有需求或大多數需求。三是以接觸為基礎的定位。以不同方式接觸細分型客戶，可以依顧客戶所在的地理位置或規模來接觸顧客，或提出任何需要不同配套活動。以達到最能滿足顧客需求的目標。

4戰略的保障是保持一致性。企業戰略的一致性是創造競爭優勢最核心的因素，因為競爭優勢來自于各項活動形成的整體系統。一致性要求各項活動能夠相互配合和加強，并超越部門之間的界限，使活動的投人實現最優化。因此，一致性可以增強企業競爭優勢和優勢的可持續性。具體來講，戰略一致性包括四個方面：一是內部的一致性。表現為企業戰略目標能否可以共同達到。主要經營方針能否體現出要達到的且標，企業主要經營方針之間是否能夠相互促進。二是環境的適應性。表現為企業目標或方針是否抓住了產業機遇。在處理產業威脅方面，目標與方針

是否在資源允許的范圍之內，目標與方針在時間安排上是否反映了環境對其行動的吸收能力，是否與社會的廣泛關注相適應。三是資源適應性。即相對于競爭對手而言，目標與方針是否與公司可獲取的資源相匹配。目標與方針的時間安排是否反映了組織的應變能力。四是溝通與實施。表現為企業戰略目標是否被主要執行人員充分理解。企業戰略目標和方針與主要執行人員的標準是否協調一致以保證任務的執行，企業是否有足夠的管理能力來保證有效的貫徹執行。通過對戰略目標和方針的一致性檢驗，能夠決定一個競爭戰略是否恰當。

5戰略就是制造取舍。企業在成長中經理人往往容易追求成長而忽視堅持以往清晰的戰略。若同時采取幾種方式競爭，可能造成戰略定位的混淆，容易受到重新定位廠商或騎墑派的侵襲，落人競爭的“陷阱”。因此，經理人員在戰略制定上要克服各種誘惑，善于取舍，強化自身定位。在企業競爭中，取舍迫使企業必須作出定位上的選擇，并且蓄意地限制了企業自身提供的產品和服務，同時也會阻擾競爭對手騎墻的作風和重新定位的做法，從而為企業維持戰略上的優勢創造了條件。因此，波特認為，戰略就是制造競爭中的取舍效應。戰略的本質就是選擇何者可為與何者不可為。如果沒有取舍效應，企業根本不需要選擇，也就不需要戰略。取舍效應主要會在以下三種情況下出現：一是形象或信譽不一致時，要取舍。一旦企業被認定提供某種價值時，又提供另一種新的價值，或嘗試同時提供兩種不一致的事物時，便可能欠缺可信度而使顧客感到迷惑，甚至傷害企業的聲譽。二是不同的定位需要不同的產品規格、不同的設備、不同的員工行為、不同的技能和不同的管理系統，在具體活動中需要取舍。三是在內部協調的限制和控制上需要取舍。企業一旦選擇某種競爭方式后，管理層就能夠使組織工作的優先順序變得很清楚。

關于戰略的認識，就如明茨伯格在《戰略管理》一書中所描述的盲人摸象故事那樣：我們每個人都緊緊抓住戰略形成的某一部分，同時對認識不到的其余部分則是一無所知。戰略的理解仁者見仁、百家爭鳴，但筆者認為：尋找企業在競爭中的優勢，以取得企業的績效，是戰略的根本和實質之所在，用波特的話說就是：“為公司長期的發展建立進退有據的地位，從而在產業中勝過競爭對手。”所以，戰略永遠為企業優勢而存在，戰略永遠為獲取優勢而發展。

責編呂尚