成功開發新產品的配置關系研究

唐清泉,郝書池,李懿東

[摘要]如何進行有效的新產品開發與提升競爭力一直是困擾著企業的重大難題。原因是影響新產品成功開發的因素錯綜復雜,難以把握,多達幾十甚至百個之多,是亟待研究的重要課題,目前尚缺乏較深層次的研究。本文通過對這些眾多復雜因素的問卷調查研究和分析,發現要成功實現新產品開發,需要有效地處理6個配置關系。這個結果能將眾多因素的復雜管理簡化為6個配置關系的管理,大大地降低了新產品開發復雜性帶來的困惑和難度。

[關鍵詞]新產品;新產品開發;開發風險管理;關系配置

[中圖分類號] F270[文獻標識碼] A

[文章編號] 1673-0461(2009)11-0017-07

※基金項目:國家自然科學基金項目《我國企業R&D創新投入的風險與有效性研究》(70772084)和廣東省高校人文社會科學規劃重點課題《政府-企業-高校三維一體的產學研創新模式研究》(06ZD63001)的階段性研究成果。

一、問題的提出:背景

隨著企業間競爭日益激烈,任何企業所擁有的產品優勢都只是相對的、暫時的。比如,曾經輝煌一時的美國王安公司、蘋果公司、中國巨人集團、飛龍公司經歷的衰敗過程,其根本原因是企業產品優勢的逐漸消失(李文宇,2002)。

但另一方面,新產品開發又一直困擾著企業,使許多企業膽戰心驚。原因是產品創新是功能創新、形式創新、服務創新多維交織的組合創新,其復雜性貫穿在產品構思、設計、試制、營銷的全過程中,受眾多因素的影響,不僅決策非常困難,而且任何環節的風險都可能最終導致新產品開發失敗(謝武,2003)。因此,如何對新產品開發的復雜性進行有效管理是企業面臨的重大課題。

盡管影響新產品開發成敗的因素很多,但有效管理是最為關鍵的。據美國的一個全國性工業團體對新產品開發失敗原因的分類統計研究分析表明:市場分析不當導致失敗占32% ;產品本身問題失敗占23% ;成本超過預期值失敗占14% ;投放時機不好失敗占10% ;競爭劇烈失敗占8%;組織不力失敗占13% 。在這些失敗因素中,與產品本身相關的技術、工藝、質量等因素只占23%,而與管理因素,特別是市場營銷因素卻占到了63%。

這些事實說明,對新產品失誤或失敗,其生產和技術并不是最關鍵因素,或者說不能把新產品開發的關鍵簡單地看成是純工程技術問題,更重要的是新產品開發過程的有效管理問題。管理的范疇很廣,但對新產品開發,其最重要的管理就是知識管理。具體體現為如何在新產品開發經驗教訓的基礎上,找到有效管理新產品開發的方法、合理地處理和權衡風險與收益、速度與市場、資源投入與配置的關系等。這些關系構成了新產品開發中最重要的知識結構,是對新產品開發進行有效管理的基礎。

二、新產品開發成敗的關鍵因素與問卷調查結果

影響新產品開發成功的因素很多,錯綜復雜,體現在市場環境、企業能力、新產品特質、開發效率、產業化條件、開發信息支持等多個方面,每個方面又包括10到20個因素,結果有多達幾十甚至上百個以上的因素,從不同角度影響著新產品的成功開發。而且這些因素相互影響,更加劇了新產品開發的風險和決策難度(雷培莉,2001)。

如此眾多的、錯綜復雜的因素影響著新產品的成功開發,使新產品開發的成敗難以把握。這就需要知識管理(McAdam et al., 2008),找出最佳可操作的方法(Ozer et al.,2008),比如,如何從這些眾多的復雜因素中找出關鍵因素,并使人們有能力來琢磨這些復雜問題中的內在聯系。對此,本文依據前人的研究,設計了相應的75個問題進行問卷調查。

1.問卷設計

在問卷調查時,以企業的技術主管或從事新產品開發的技術人員為調查對象,要求針對企業最近幾年內所開發的最成功新產品,運用1、3、5、7、9分評分法來對問卷中各因素的作用進行評分,影響作用大的因素評高分,影響作用小的評低分。經過三個多月的調查,共發出問卷130份,回收問卷100份,得到有效問卷80份,其中制藥業2家、建材20家、機械制造10家,電子工業40家、化工3家、紡織2家、其他行業3家。

2.問卷調查與結果

為從錯綜復雜的影響因素中找出主要的關鍵因素,本文對問卷調查的數據采用主成分分析法。在進行主成分分析之前,通過相關系數陣、球形檢驗、公因子方差比來判斷樣本數據是否適合做主成分分析;最后,利用SPSS軟件進行主成分提取,其結果如表1所示。

表1.方差貢獻率表

由表1可知,前六個主成分的累計貢獻率達到了83.878%,說明可以用這六個主成分來代替原來選取的影響因素。因子負荷用于反映主成分和各變量間的密切程度,它的絕對值越大,說明該因子對當前變量的影響程度越大,結果如表2所示。

三、問卷調查的結果分析

1.主成分Z1:人力資源與財務資源

從表2因子負荷矩陣的數據可知,Z1列因子負荷系數較大的是人力資源(0.910)和獲得資金的能力(0.914)。這反映了要實現新產品的成功開發,不僅需要強有力的人力資源,也需要強有力的財務資源,兩者的相互配合和配置,才能構成成功開發新產品的前提。

從歷史看,二次大戰結束時,盡管歐洲與日本的物質財富大部分毀于戰火,但歐洲依然保存著巨大的、訓練有素的人力資源,所以僅用10年時間就基本完成了經濟重建。日本之所以能較快地重建經濟,是因為有一支訓練有素的科技隊伍和勞動隊伍,能通過技術引進、消化和再創新,不僅使日本對付了能源危機,還創造了日元升值之類的“經濟地震”(陸思齊,1994)。因此,要成功地進行新產品開發,必須儲備足夠的人才資源,否則缺乏成功的前提。

2.主成分Z2:戰略制定與開發團隊

從表2的數據可知,Z2列因子負荷系數較大的是產品開發戰略制定(0.893)、開發團隊建設(0.912)、公司高層領導的支持(0.877)和了解競爭環境(0.748)。由于新產品開發戰略的制定和開發團隊的建設是根據競爭環境和公司領導的有力支持下展開的,因而在公司層面,這四個因素的核心是戰略制定與開發團隊建設。從兩者的關系看,一個新產品開發戰略如果沒有組建好的開發團隊給予配合,戰略就會落空;同樣,即使有一個好的開發團隊,若沒有制定出好的開發戰略,開發出的新產品就缺乏核心價值。只有這兩者的有效配置才可能取得新產品開發的成功可能性。

3.主成分Z3:開發速度與開發方法

從表2的數據可知,Z3列因子負荷系數較大的是新產品上市時間的把握(0.877)和產品的概念研究(0.824)。由于新產品概念研究是實現加速新產品開發的重要方法,因而這個結果反映了新產品開發速度與相應開發方法的匹配關系對新產品成功產生的重要影響。

誰能更快地投入新產品,誰就能在競爭中處于有利地位,更加容易取得產品創新的成功。通過選擇有效的開發方法,縮短新產品前期開發時間,不僅能延長產品銷售的有效時間,增加產品的壽命周期,而且能提高產品的獲利能力,比如,取得更高的毛利率。因此,企業在把握好新產品上市的機會時,應選擇好相適應的方法,才能保證開發的速度,成功地抓住新產品上市的機會,取得新產品開發的預期結果。

4.主成分Z4:感知客戶能力與可執行力

從表2的數據可知,Z4列因子負荷系數較大的是未來的市場發展前景(0.767)、對市場規模進行調研和預測(0.930)、熟悉購買行為(0.719)、了解用戶對價格的反映(0.717)、了解市場規模(0.732)、滿足新產品用戶的程度(0.757)、產品促銷得力(0.759)、市場定位明確(0.867)。其中前5個因子反映了企業對客戶的感知能力,后三個因素主要反映了如何實現企業所感知到客戶的需求,即可執行力。這個事實說明,成功的新產品開發不僅需要有對客戶需求的感知力,也需要為實現這些需求相應的執行力,只有兩者的有效配合,才能實現新產品的成功開發。

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5.主成分Z5:風險評估與防范

從表2的數據可知,Z5列因子負荷系數較大的是了解新產品的風險性(0.884)。新產品開發在許多情況下,具有一次性、獨特性和不確定性的特征,通常是一項投資大、周期長、影響面廣而復雜的活動。比如,新產品開發面臨的不確定性環境和信息的不完備性,使得現實中幾乎沒有一個新產品開發項目是完全按照最初的計劃完成的。項目的變更和變動給企業帶來了很大的風險,而且這種風險在許多情況下,幾乎由開發企業獨自承擔,導致許多企業在新產品開發中或望而止步,或半途而廢,或以失敗告終。了解新產品開發風險的根本目的是為了防范這些風險,需要有執行力的措施相匹配,由此可以把第五個主成分歸結為風險評估與防范的配置關系對新產品成功開發產生的重要影響。

6.主成分Z6:創新性與可行性

從表2的數據可知,Z6列因子負荷系數較大的是進行可行性研究(0.885)。新產品開發意味著較強的創新性和超前性。一旦這種超前性超出了企業的實際能力,在許多情況下就可能只是理想,變不成現實的利潤。這就需要企業在創新概念下,處理好新產品的創新性與可行性的有效關系,這也是新產品開發能否取得成功的關鍵。

四、如何處理好新產品開發中的配置關系

資源理論和許多研究表明,企業的競爭力表現為核心資源和企業資源的配置能力(蔣春燕,2008)。根據本文調查結果獲得的六個主成分因子,它們代表了眾多影響新產品成敗因素的主要方向,相應地形成了新產品開發的六個配置關系。下面分別分析之。

1.如何處理人力資源與財務資源的配置關系:Z1

(1)設置人力資源與財務資源的配置關系。根據主成分1的調查結果,要實現新產品成功開發,既需要人力資源提供的技術知識,也需要財務資源提供的經濟保障,而且兩者要形成合理地配置。事實上,在許多情況下,企業人力資源與財務資源的配置關系決定著新產品開發的命運。比如,如果新產品開發沒有投入足夠的資金,或者財務資源分配不合理,就可能延誤新產品開發的時機,導致有的新產品即使開發成功了,但卻不能獲得應有的市場收益;而有的新產品開發,盡管時機很好,但由于缺乏技術開發人才而導致開發失敗。

(2)如何有效地配置人力資源。企業的核心人力資源需要長時間積累(Klas,2006),成本很高,因而外包與借助外部優秀人才受到許多企業的關注。開發新技術、新產品和新工藝,需要大量不同專業的技術人員,特別是高級核心人才,這往往是企業自身很難解決的。對此,越來越多的企業除通過物質和精神激勵制度,有效地利用好內部人才外,已開始借助外部優秀的人才資源,來彌補自身智力的不足,比如,通過戰略聯盟或網絡平臺“借腦”、“借智”,以補充企業的核心技術人才資源。

(3)如何有效地配置財務資源。在新產品開發的過程中,應設置檢查點,通過階段性評審來決定項目是繼續、暫停還是改變方向。通常在新產品開發各個階段完成后,要做一次繼續、暫停決策,以決定下一步是否繼續,從而避免后續資源的無謂投入。

同時,要處理好新老產品、貼牌產品與自主新產品的關系,使財務資源在不同產品間得到合理的分配。比如,老產品成熟,由于規模經濟,具有成本低、處于衰落的特征,而新產品處于生長期,沒有規模經濟的特點,這就需要通過財務資源來合理地配置和平衡創新產品與現有產品的關系。對貼牌產品,盡管處于低端價值鏈,但能通過規模效應積累企業的資本和技術。由于老產品和貼牌產品不僅能為企業積累資源和財務能力(汪建成,毛蘊詩,2008),而且由于規模效應能大大降低新產品開發中單位新產品承擔的研究開發費用,因此,必須處理好新老產品、貼牌與自主新產品的配置關系。

值得注意的是,對新產品開發費用的投入并不是越多越好,新產品開發費用過多會導致增加成本等問題,需要控制一個度。比如,大部分食品企業的開發費用占銷售額的比例低于1%。不同行業、不同地區新產品開發費用占銷售額的比例明顯不同,企業需要探索出適合自己的比例。

2.如何處理開發戰略與開發團隊的配置關系:Z2

(1)設置開發戰略與開發團隊的配置關系。從主成分二看,制定有效戰略與加強開發團隊建設都是企業價值鏈中的高端價值點,需要處理好二者的關系。反之,如果不能有效地處理研發團隊與研發戰略的關系,就可能大大降低企業新產品研發的成功性。比如,在過分強調技術與技術導向中,愛立信手機業務的衰敗,根本的原因是手機開發部門只關注技術,不關注顧客,總認為手機不過是個通信工具,關鍵要話音清晰、摔不壞,而對手機已成為一種時尚品的趨勢重視不夠。蘋果公司也曾經是典型的工程師文化,比如,蘋果的工程師認為計算機的軟驅應該設計成鼠標一點就出來。其實,用手按一下軟驅已夠方便了,因而工程師進行的這樣設計改造,對客戶的價值并不大。愛立信(中國)公司原總裁張醒生就任亞信CEO后,明確提出要顛覆工程師文化,要在開發部門倡導商業文化、商品文化、市場文化,產品開發工程師應該成為產品商人(胡紅衛,2006)。因此,配置有效的戰略制定和開發團隊,不僅需要制定有效的戰略制定和建立開發團隊,而且還需要配置兩者的合理關系(Akgun et al.,2007)。只有這樣,才能提高新產品開發的成功率。

(2)如何有效地制定開發戰略。新產品開發的核心是要保持企業的可持續發展,其中新產品能否形成品牌是新產品開發戰略中要考慮的重要問題。比如,當現有品牌在消費者中形成陳舊衰老的印象后,就需要新產品開發來活化或強化該品牌,以延長現有品牌的壽命;當人們的經濟收入增加,高端需求增加后,就需要在新產品開發中保持企業的核心品牌價值,既要滿足客戶的長期偏愛,又要滿足客戶的差異化需求,客戶才愿意為此支付高溢價(keller,1999)。因此,在新產品開發戰略中,需要確立新開發的產品是為了強化、活化現有產品的品牌,還是開發出與現有產品完全不同的品牌;與現有品牌是競爭關系,還是互補與獨立關系。

(3)有效次建立開發團隊。傳統的組織模式已不適應現代新產品開發的要求。新產品開發團隊的組織形式是由不同行業、不同企業、不同項目的性質決定的。比如,對高科技企業,新產品開發是企業生命,需要有專門的產品開發平臺和獨立的專職團隊,并按照嚴格的財務預算來執行新產品的開發;對一些傳統的產業,其重要任務是完善現有產品線,需要組建的是跨部門的臨時團隊,通過部門之間的協調機制來完成新產品開發;而對于產品技術改進,核心是要把握產品時機、靈活快速,因而應設立專門的技術改進團隊。

盡管專業技術知識影響著新產品開發的工作質量,但與研發團隊領導人的專業知識和技能并沒有必然的聯系(Rodríguez et al,2008)。比如,在美國的許多公司,新產品開發的高級領導人甚至沒有技術背景,但他們依然可以卓有成效地領導新產品開發,其中一個重要原因就是他們率先垂范,團結一致,使他們有能力塑造了一個優秀的開發團隊。技術開發部門一向是“管理的黑箱”,只看到投入產出,看不到里面發生了什么,這些領導人的鼓勵能使技術部門走出“黑箱”,與市場、采購、財務、銷售部門建立交流機制,使技術部門能看到產品創新的廣闊機遇(安逸,2005)。

3.如何處理開發速度與開發方法的配置關系:Z3

(1)設置開發時機、速度與開發方法的一致關系。新產品開發的風險很高,根據生命周期理論,在導入期,各種潛在新技術在競爭,需要的是觀察能力,而不是進入;在成長期,會形成主導技術,需要的是感知能力和進入;在擴散期,技術已形成標準,需要的是規?；貞眉夹g;在成熟期,已形成穩定技術,需要的是改進技術,以維持持續的競爭力;在衰退期,新的技術又開始競爭,需要的是新的觀察能力。因此,在時機確定的情況下,新產品開發必須有速度,否則,時機就會流逝。而不同的方法有不同的開發速度,這就需要在新產品開發的規劃中,保持好新產品開發時機、速度與開發方法的協調關系。

(2)用時機把握速度。不同時期,新產品獲利的時機和生命期不同,產品開發的速度要求不同。比如,在工業化時期,新產品開發圍繞機器設備,企業處于主導地位(Push),即使新產品開發周期很長,也能實現大規模生產和大量的銷售。但在客戶差異化時期,客戶處于主導位置(Pull),通過網絡,比如通過供應鏈、廣告網、渠道網、員工網和知識網等進行聯合的新產品開發是提升協調開發速度、把握時機的重要手段(Mohan et al.,2007)。

(3)用方法把握速度。為提高開發的速度,應采用多種新產品開發創新策略:①選擇合適的開發方法提高速度。選擇不同方法對不同的新產品研發,有不同的效率。在現代信息技術的支撐下,可選用的開發方法很多,比如虛擬產品開發、協同產品開發、產品結構模組化設計、客戶參與產品設計,標準化和供應商集成等,都可以縮短設計開發時間、減少設計開發成本(何山,2004)。②用外包提高速度。企業應將開發業務分為核心和非核心價值業務,對新產品開發的低端價值鏈業務,可以通過外包打造與合作伙伴的戰略協作關系,使企業的核心資源能更集中在新產品的開發上,提高開發的速度。比如,通過企業門戶網站提供開發任務的分配,商討思路和警告,實現聯合對新產品的設計、分析、試制、生產、銷售的協同開發,以更快捷的方式進行開發;在新產品開發中,有許多零部件都屬于通用標準件和改良件,相對容易完成,可以外包出去,這樣,能使企業集中核心資源和力量完成對核心創新件的設計開發。③通過技術吸收提高速度。對市場上出現的各種不同的新老產品,通過挖掘其中的核心價值點進行剖析,加以不斷完善改進,這樣可以大幅地縮短產品的上市時間;也可以某種優質產品為基礎,進行橫向或縱向的拓展,增加更多功能,或把不同功能的產品有機地結合起來,生產出與原有不同類型、不同規格、不同檔次、不同用途的新產品,以節省開發的時間。④用信息技術提高速度。為減少新產品開發過程中的修改次數,可借助計算機CAD/CAM/CAE/PDM等信息技術,通過虛擬產品開發來加快速度。比如,工程師完全在計算機上建立產品模型、用數字模型代替原來的實物原型,盡力只制作一次最終的實物原型就能獲得成功(Chen et al,2008)。

4.如何處理感知客戶能力與可執行力的配置關系:Z4

(1)設置感知客戶能力與可執行力的配置關系。只有感知到,才能設計到位、服務周到。但另一方面,如果只知道客戶需求,沒有開發出附加值高的產品給客戶,就不能稱為滿足客戶需求;反過來,有先進的技術所開發的產品,若不是客戶所需要的,同樣也不能稱為滿足客戶的需求。這就需要在取得客戶真實需求的基礎上,設立具有可執行力的程序和措施。

(2)有效地感知客戶需求。新產品開發過程需要融合客戶的需求信息,因而不只是銷售部門或開發部門要感知客戶需求,包括供應商、銷售部門和企業的各個部門都必須感知客戶的需求(Song et al,2008)?？刹捎玫木唧w方法:①聆聽“客戶的聲音”,感知客戶。聆聽“客戶的聲音”的方法很多,包括:對技術部門,應建立報酬與產品市場業績(能賣出好價格)的聯動機制,促使開發人員開發既關心技術先進性,也關心客戶的具體需求;對戰略部門,需要每月定期組織聯席會議,將市場部門、開發部門、生產部門和員工代表召集起來,傾聽客戶的抱怨和期望;對市場部門,要求市場經理必須參與并作為開發部門的成員,定期與不定期地進行座談,選擇有代表性的人群、地點和時間進行訪談、發放問卷和現場觀察,感知不同層次和客戶的深度需求。②建立渠道,感知客戶需求。比如,觀察客戶的購買能力、偏好發生了怎樣的變化,變化的速度有多快;考察競爭者特征、分布、競爭策略、它們的主要目標市場、新產品開發能力等,都提供了感知客戶需求的重要渠道。

(3)配置有執行力的措施。比如,應配置足夠的市場營銷能力,包括營銷工具、營銷網絡與渠道,才能使新產品能最大限度地滿足用戶的需求。

5.如何處理風險評估與防范的配置關系:Z5

(1)設置風險評估與防范的配置關系。有研究表明,幾乎沒有一個新產品開發項目是完全按照最初的計劃完成的,項目變更和變動使許多企業新產品開發或者望而止步,或者半途而廢,或者以失敗告終。另一方面,企業無論是新產品開發的風險評估,還是風險防范措施的設計,都是非常復雜的問題,需要大量的知識。依據路徑依賴理論,企業知識的不斷積累是在企業原有知識的基礎上不斷從外界吸收和創新累進的。因此,企業在新產品開發中,必須識別外部的新信息,在發現市場新機會的同時,還必須相應地識別風險并配置相應的風險防范措施。

(2)如何有效地風險評估。風險評估是降低新產品開發風險的有效手段,需要對新產品開發風險進行評估,以辨別哪些風險是關鍵性風險,哪些風險是可以跨越或可以承擔的風險,以權衡承擔不同風險所帶來的成本與利益,決定是否能接受這樣的風險。評估風險的核心一是要考慮風險危害帶來的損失成本,二是考慮它的發生概率。由此可通過這二維的網格來分析風險所造成損失的影響范圍和相應發生風險的可能性范圍。

(3)有效的風險防范,這包括:①避免創新概念帶來風險。在新產品開發早期,投資量小,但對整個新產品開發成功有重要的影響,因此,應特別注意對新產品概念的評估與選擇,必須提供足夠數量的備選產品創意,以避免早期的失誤導致后續的巨額投資損失。②做好開發項目選擇和及時中止決策。研究表明,新產品開發的技術創新階段、生產階段和銷售階段的投入分別占總投入的16.9%、71.8%和13.3%。這意味著在項目選擇過程中淘汰潛在失敗可能性高的新產品開發項目,其風險損失要遠遠低于項目實施開發階段終止的項目。因此,若沒有做出合理的項目選擇或中止決策,就可能導致對新產品開發的不合理資源配置,增加企業失敗的風險,這就需要在正常計劃外提供應變計劃,以便及時采取補救措施。③建立企業風險承受的標準。在新產品開發的知識管理系統中,應在新產品風險評估的基礎上,將各項評估出的風險通過一系列的原則和指標來加以嚴格控制,比如建立起合理的風險承受范圍和相應標準,并配置合理的風險防范措施以有效地控制這些標準得到實施。

6.如何處理創新性與可行性的配置關系:Z6

(1)設置創新性與可行性的配置關系。沒有創新的思想和理念,新產品開發就沒有價值。但另一方面,新產品開發的思想和理念創新越超前,就越難以實現。這就需要從技術可行性、經濟可行性、環境適應性和社會可行性的分析中,處理和權衡好創新性與可行性的配置關系。

(2)有效的創新性。好的創新設計思想可以解決客戶所關心的各種問題,比如,產品功能如何、產品質量如何、手感如何、是否容易裝配、能否重復利用等。反之,不好的創新設計意味著不僅大量使用新器件和新模塊,而且造成技術不過關,質量不穩定等(佚名,2006)。在實踐中,有許多公司的新產品開發圍繞在核心技術專家周圍,原因是這些專家的預感要比許多客戶早幾個月或幾年,大大提升了新產品的生命期。但要防止有的企業中常出現這樣一種現象:企業許多部門甚至包括企業高層都認為“新產品開發是開發部門的事”,由此導致開發部門無論在地理位置上還是在心理上,只熱衷于技術取向,而忽略了與客戶和其他部門的聯系。

(3)有效的可行性。要完成有效的可行性分析,需要多方面的信息支持。比如,為取得客戶對新產品滿意度的信息,需要通過文獻研究和行業協會數據等對市場規模進行調研和預測;通過對客戶人群、地點和時間的選擇,了解客戶對價格的反應,熟悉購買行為;為盡可能多地融入市場和競爭者的信息,應特別注意客戶抱怨所隱藏著的新產品開發信息。事實上,當把客戶抱怨中的期望與新產品開發相結合,不僅能實現客戶的期望,增加新產品細分市場中的創新度,而且也拉開了與競爭對手的距離。

六、結論與對策建議

影響新產品成功開發的因素多達幾十甚至百個之多,本文通過問卷調查研究,將這些眾多因素的復雜管理簡化為6個配置關系的管理,大大地降低了決策的困惑和難度。其主要研究結論如下:

(1)設置人力資源與財務資源的配置關系。既要考慮如何將有限的財務資源用在最需要的新項目上,合理地配置和平衡創新產品與現有產品的關系,也要考慮企業產品結構和各種產品的投入、產出、預期的市場占有率和市場成長率,以決定對新產品的資金分配,建立最佳的投資組合;在新產品開發各個階段完成后,要做一次繼續、暫停決策,以決定下一步是否繼續,從而可以最大限度地減少資源浪費,避免后續資源的無謂投入。人力資源的積累成本很高,有效地應用外包與借助外部優秀人才,比如,通過戰略聯盟或網絡平臺“借腦”、“借智”,是補充企業的核心技術人才資源的有效手段。

(2)設置開發戰略與開發團隊的配置關系。戰略制定與開發團隊的有效配置是新產品開發成功的主要影響因素之二。對此,要制定清晰的新產品開發戰略,防止市場中各種機會的誘惑成為企業領導人拍腦袋的賭注。比如,新產品開發戰略必須確立開發的新產品是為了強化、活化現有產品的品牌,還是開發出與現有產品完全不同的品牌;與現有品牌是競爭關系,還是互補與獨立關系。良好的開發團隊,應有不同部門的聲音,至少需要有市場部門和開發部門的共同參與,并通過定期的聯席會議,創建能容忍那些付出了真誠努力的“健康失敗”的創新文化。

(3)設置開發時機、速度與開發方法的一致關系。任何新產品開發時機都具有生命期,超過生命期,新產品開發就失去價值了。誰能更快地投入新產品,誰就占得先機,就能掘得第一桶金,這就需要保持好新產品開發時機、速度與開發方法的協調關系。對此,可用時機把握速度,比如可通過供應鏈、廣告網、渠道網、員工網和知識網等幫助企業發現時機并聯合開發;用方法把握速度,比如用外包、技術吸收和信息技術來提高開發速度。

(4)設置感知客戶能力與可執行力的配置關系。只有感知到,才能設計到位、服務周到,因而不只是銷售部門或開發部門要感知客戶需求,包括供應商、銷售部門和企業的各個部門都必須感知客戶的需求。對此,必須將研發部門進行擴展,比如,應將前端擴展至戰略部門和銷售部門,后端擴展至供應商部門;市場經理必須參與并作為開發部門的成員,定期與不定期地通過座談凝聽“客戶的聲音”,感知客戶的需求。

(5)設置風險評估與防范的配置關系。風險無處不在,風險的評估與防范是新產品開發成功的主要影響因素之五。對此,風險評估應集中精力辨別哪些風險是關鍵性風險,哪些風險是可以跨越或可以承擔的風險,以權衡承擔不同風險所帶來的成本與利益,決定是否能接受這樣的風險。為有效防范風險,應提供足夠數量的備選產品創意;做好開發項目選擇和及時中止決策;建立企業風險承受的標準并配置合理的風險防范措施。

(6)設置創新性與可行性的配置關系。創新與可行性評估是新產品開發成功的主要影響因素之六。新產品開發產生的創新想象空間具有虛擬性,越是超前,就越難以實現,如不能得到有效地控制,就可能給新產品開發后期帶來巨大的投入損失。對此,有效的創新不僅要關注客戶,也要關注競爭者,特別是客戶抱怨隱藏著新產品開發的重要信息,當把客戶抱怨中的期望與產品開發相結合,就在新產品開發中融合了客戶最真實的需求。同時,必須防止企業許多部門甚至包括某些企業高層的偏見,認為“新產品開發只是開發部門的事”。

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Research on Allocation Relationships for Succeeding in New Product Development

Tang Qingquan,He Shuchi,Li Yidong

(School of Business, Sun Yat-sen University, Guangzhou 510275, China)

Abstract:New product development (NPD) and competitive advancement have been heavy challenges for enterprises because more than dozens or even over hundred of factors exist in decisions making for NPD. The complicatedly-interaction factors make enterprise management in bewilderment and need knowledge management for successes in NPD. The paper demonstrates and finds six allocation relationships are needed to make NPD success.The simplified relationshiops alleviate the puzzlement and difficulties in NPD decisions making due to complicating interactions among these factors.

Key words:new products; new product development; development risks managements; relationship allocation

(責任編輯:張丹郁)