國有企業人力資源管理存在的問題及對策探討

王 莉,李永玲

[摘要] 國有企業是國民經濟的基礎,在經濟運行中一直處于主導地位。因此國有企業必須建立起科學合理的人力資源管理與開發的有效機制,充分發揮員工的積極性,創造出最大的社會財富。文章分析了目前我國國有企業人力資源管理的現狀及原因,并提出了相應的對策。

[關鍵詞]國有企業;人力資源;管理;對策

[中圖分類號] F240[文獻標識碼] A

[文章編號] 1673-0461(2009)11-0070-03

人力資源管理是在人事管理的基礎上發展起來的一種人性化的管理模式,它反映了企業發展的客觀需要,是從以工作為導向轉變為以員工為導向的一種以人為本的管理。而傳統的人事管理是致力于建立一種對員工進行規范與監管的機制,是對人事關系的管理,一般是指人事部門作為組織內的職能部門所從事的日常事務性工作。人力資源管理與人事管理不單是稱謂上的不同,它們代表了在對人的管理方面不同的歷史階段的不同特點。是從靜態的以“事”為核心的管理轉變成動態的以“人”為核心的管理,人事管理向人力資源管理轉變,是歷史的必然[1]。

國有企業是國民經濟的基礎,在經濟運行中一直處于主導地位,但是隨著國民經濟的飛速發展,國有企業的人力資源管理體系已經不適應現代企業的發展需求,管理層面的矛盾和沖突已經成為國有企業發展的禁錮。因此,為了盡快使國有企業擺脫束縛,就要對現有的人力資源管理觀念、制度等作相應的調整。

一、國有企業人力資源管理的現狀及存在問題

國有企業在人力資源開發和管理方面與中外合資企業、外資企業,跨國企業等相比,存在著較明顯的差異,具體說來,表現在以下幾點:

1.管理觀念落后,管理與企業發展脫節

目前,大多數的國有企業的人力資源管理只停留在傳統的人事管理方面,執行的也僅僅是上傳下達行政命令而已,這使得國有企業的經營管理者在思想意識及行為方式上習慣于只對上級負責,淡化了企業經營管理者的風險意識和責任意識,導致了很多短視行為及違背市場規律的行為屢屢發生[2]。陳舊的管理觀念主要表現為:(1)只看重“事”,輕視“人”在事件中的主導作用。(2)用人機制老化,考慮裙帶關系多于人本身的實際能力。(3)人才選拔“一刀切”,看不到員工的差異化。管理的相對落后是造成國有企業的吸引力相對缺乏,人才流失嚴重,尤其是中高層管理人員的流失成為國有企業人力資源危機的重要表現形式。

2.人才配置不合理,人才浪費與人才流失嚴重

據資料顯示,國有企業流失的員工絕大多數是人力資本含量較高的技術骨干和管理精英,這些人才的流失主要是和企業人才配置不合理有關。明知道存在“人不能盡其才”的現狀,卻無力改變,剩下的只有改變自己,另謀出路了。

在國有企業中,導致人才流失的不合理的人才配置主要有以下幾種:(1)關系配置:按人際關系的遠近進行配置,形成難以撕破的關系網[3]。(2)學歷配置:以學歷的高低進行配置,重學歷輕能力。(3)資歷配置:以資歷的深淺安排職務,忽視個人能力和貢獻。(4)年齡配置:行政級別是通過“熬年頭”得來的,和才學能力關系不大。(5)專業配置:即所謂的“專業對口”,不管你實際具備什么才能,只要學歷文憑上是“非專業”,正常情況下一般不予考慮。

事實上,國有企業的這種人才配置方式很大程度上導致了人力資本的大量浪費與大量人才流失。

3.考核標準不合理,缺乏客觀公正的考核量化標準

大多數的國有企業中考核機制不完善,存在著考核走過場,標準不明確等問題。突出表現在以下幾點:(1)績效考核主觀化。員工的績效基本上是由上一級領導來決定,主觀性較大。這就容易導致下屬人員“唯上”的壞作風,只為了討好領導而做一些表面的工作。(2)考核走過場,以平衡定先進。先進員工的評選不是考慮如何促進職工工作積極性,而是考慮評比結果是否面面俱到,為了搞平衡,很多單位便出現了“先進輪流當”的現象,使得作為一項激勵措施的評先選優淪落為搞形式主義,先進模范的示范作用沒有發揮出來[4]。(3)考核結果與實際脫鉤。績效評價不能準確地反映員工工作的實際成績,績效評價的結果與員工的薪酬無關或關聯性很小,這就嚴重挫傷了優秀員工的工作積極性。

4.激勵機制不健全,不能很好地調動員工的積極性

長期以來,國有企業的激勵機制都比較單一,物質激勵基本上都以象征性的獎金為主,精神激勵基本上都以會議表彰、榮譽稱號為主。再加上國有企業的分配機制不健全,大多數還保留著平均分配的“光榮傳統”,使得分配方式不能很好地反映勞動投入,嚴重挫傷了員工的積極性,于是工作中就出現了消極怠工以及等、靠、要的局面。

激勵機制不健全首先表現在對經營者的激勵不夠。許多國有企業經營者的收入與其自身付出不匹配,大大挫傷了經營者考慮企業長遠發展的積極性。其次是對普通職工激勵不夠。在員工激勵方面,“平均化”成為分配的主流,薪酬設計以工齡、崗位和職務為基礎,干好干壞一個樣,嚴重挫傷了職工的勞動積極性,影響了員工的積極性和創造性。

5.忽視對員工進行職業培訓和人力資源的有效開發

我國的國有企業普遍存在著缺乏挖掘和培養人才的中長期計劃,忽視了對員工進行職業培訓和人力資源的戰略性開發。雖然國有企業改革一直是人們熱議的話題,但是就人力資源管理職能來說,仍然沒有轉到開發與管理的深度上來。企業制定的人力資源計劃往往是為了應付企業一時的人才短缺,并沒有對員工在組織內部的長期發展提供有利的引導,更不能為引進的人才提供合理的、與企業共同發展的職業生涯規劃指導,導致企業人才缺乏,后備力量不足。造成這種現象的主要原因,一方面是企業領導經營過程中只重視經濟利益的短視行為,另一方面是擔心職業培訓會成為優秀員工外流的誘因。

6.缺乏深入人心的企業文化

企業文化是企業發展的凝聚劑和催化劑,對員工有導向、凝聚和激勵作用。優秀的企業文化可以增進企業員工的團結和友愛,減少教育和培訓的經費,降低管理成本和運營風險。但是由于歷史的和自身的原因,我國國有企業長久以來都不重視企業文化的建設,大多數的企業文化只停留在領導空喊口號上,并沒有實質的內容。事實上,企業文化的建立應該是企業全體人員共建,由人力資源管理部門具體營造和推進的。我國國有企業的人力資源管理部門沒把企業文化的建立納入人力資源管理的范疇,使企業文化在一個企業中所具有的動力功能、導向功能、凝聚力功能、融合力功能、約束力功能沒有被很好地挖掘出來,更沒有被作為經濟發展本身的一種科學規律加以總結和應用,以致員工沒有主人翁責任感和歸屬感,難以發揮出主觀能動性。

二、國有企業人力資源管理的改進對策

1.轉變傳統的人事管理方式,樹立以人為本的管理理念

人是企業中最活躍、最具有開發潛能的資本,因此,企業要想發展,必須轉變傳統的“管事”理念,把管理定位為“服務”,樹立“以人為本”的觀念,提倡以人為本的管理方式;重視人力資源的培養開發、潛力挖掘;通過人力資源管理來協調企業績效與員工滿意度的關系;讓員工參與管理決策、參與利潤分享,將企業的長期規劃和員工的長遠發展相結合。同時,要建立靈活的競爭機制,實行公開、公平、公正的用人自主權,按市場化的需要配備人員[5]。

2.建立合理的人力資源開發制度,為員工成長提供服務

員工培訓和人力資源開發是提高企業績效和核心競爭力的有效途徑,而完善的培訓體系又是人力資源開發、管理的重要內容,也是企業可持續發展的關鍵環節。企業管理者應轉變觀念,變傳統的“向管理要效益”為“向開發要效益”,主動關心員工成長,為員工尋求和提供適合其發展的培訓計劃,讓員工與企業共同成長[6]。為此,要做好以下幾個方面的工作。(1)重視并建立詳細的、符合員工需求并能促進企業發展的培訓計劃。(2)改變培訓形式單一的人才開發模式,借鑒科學有效的培訓方法,激發員工自主學習的熱情,實現培訓效益的最大化。(3)加大培訓資金的投入,完善培訓體系,在為員工提供高品質的人才成長服務的同時滿足企業知識積累和創新的需要,以促進企業長期、高效的發展。

3.健全績效考核制度,使勞動投入和產出相對合理

考核不合理、不科學,缺乏客觀公正的量化標準是國有企業普遍存在的現象,這嚴重制約了國有企業的發展。在市場經濟競爭激烈的今天,國有企業要做大做強,必須健全和完善包括個人素質、能力、業績、對企業的貢獻等內容的考核制度,促進人力資源價值的準確定位。對于企業的經營者來說,準確的考核評價是促進合理競爭的重要手段,因為全面的考核和公正的評價,有利于人力資源價值的自我定位,可有效激發職工的成就感、責任心和事業心,使主觀能動性得到充分發揮。

4.完善多重激勵機制,多渠道多層次地激發員工的工作熱情

激勵是人力資源管理最重要的核心內容,也是人力資源管理的最終目的之一。在激勵過程中,堅持物質激勵和精神激勵相結合的原則。因此,企業一方面要通過分配制度的改革,注重以核心員工收入分配為突破口,將核心員工的人力資本價值參與分配,促進人才價格機制形成。另一方面要認真研究企業員工尤其是核心員工的不同需求,通過事業發展、增進感情、優化環境等手段,充分調動員工的積極性和創造性,同時要創造無限的事業發展空間來不斷穩定和吸納人才。

5.從人力資源的戰略性出發,為員工提供完善的職業培訓與規劃

戰略性的人力資源管理活動不僅要考慮到維護員工的長期利益,更要鼓勵員工不斷成長,并不遺余力地為員工的成長提供必要的規劃和指導。因為只有員工個人的職業規劃與企業的發展規劃相匹配的時候,才能提高員工的滿意度,激發員工的工作熱情,為企業創造更大的利潤價值,從而實現企業和個人的雙贏。為此,作為企業管理者,不僅要制定出企業長期的發展規劃,而且還要做好配套的人才儲備規劃,為員工提供適合其發展的職業培訓。在企業發展的過程中,幫助員工進行職業生涯的設計與規劃,并建立起相應的評估和反饋機制,促使員工在組織內部獲得職業生涯的極大發展,從而完成企業的戰略性人才儲備。

6.塑造良好的企業文化氛圍,倡導積極健康的企業文化

企業文化是企業人力資源管理的內在文化因子。員工的個人價值體現人力資源管理體系之中,而企業價值體系、經營理念則體現在企業文化上。這兩者的融合,共同形成企業發展的合力和推動力,不斷為企業的發展提供動力支持。一個成功的企業之所以能夠不斷地走向成功,其中很重要的因素就是具有獨特的企業文化。因此,國有企業要加強企業文化建設,就要確立明確具有感召力的價值觀,形成尊重知識、尊重人才的氛圍,使員工產生歸屬感,最終使企業和員工成為一體,為了一個共同的目標,團結協作,努力工作。

企業的競爭,歸根結底是人才的競爭,是企業人力資本的競爭。21世紀是知識經濟時代,其基本形態表現為智力資源成為競爭的核心要素。企業持久競爭優勢的獲得,必須以適合市場經濟運行規律的人力資源的開發和管理為基本前提。因此,國有企業要想取得長足的發展,必須重視人力資源的開發和管理,突破當前人力資源管理中“只重視一般使用,忽視深度開發”的短視行為,積極地實施科學有效的內部變革,建立和完善科學的管理體制和用人機制,更好地調動員工的積極主動性,激發員工的創造熱情,使人力資源真正成為國有企業核心競爭力。

綜上所述,人力資源是企業經營之本,是保障企業有效運轉的關鍵因素。國有企業作為國有經濟的支柱,必須充分認識到企業內部人力資源管理與開發中存在的各種問題,積極探索解決各類問題的有效方法,努力建立起一套與企業發展相適應的人才管理戰略,充分吸引人才,設法留住人才,合理使用人才,實現人力資源的優化配置,促進企業的可持續發展。

[參考文獻]

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[6]江 萍.國有企業人力資源管理的幾點思考[J].企業家天地,

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Discussion on the Problems and Countermeasures of Human Resource Management in the State-owned Enterprises

WangLi 1,LiYongling 2

(1.School of Public Administration, Renmin University of China, Beijing 100872, China; 2.Dalian Xinjiahe Investment Information & Consultant Ltd., Dalian 116000, China)

Abstract: State-owned enterprises are the basement and the leading position in the national economy. Therefore, a scientifically rational effective mechanism must be established for human resource management and development in order to arouse fully the enthusiasm of employees and create the maximal social property. The article analyses the present characteristics and reasons on the human resource management in state-owned enterprises and put forward the countermeasures.

Key words: state-owned enterprises; human resource; management; countermeasures

(責任編輯:張改蘭)