“大教學與小行政”高職院校管理模式新探

摘要：高等教育國際化、普通高校高職化加劇了高職院校間的競爭。為順應政府向服務轉型的趨勢，贏得教育領域的競爭優勢，高職院校必須弱化權力意識，使行政加速向服務轉型，將有限的資源優先向教學工作傾斜。文章指出，建立“大教學與小行政”的高職院校管理模式已刻不容緩。

關鍵詞：高職；大教學；小行政；服務

在國家計劃經濟體制下形成的行政型高校管理模式，在我國教育發展史上發揮了積極的作用，但近年來，卻暴露出越來越嚴重的問題。有的學者將這些問題概括為“三多三少”，即行政權力管理多、學術權力管理少；共性管理多、個性管理少；低層次的管理多，高層次的管理少。這些問題不利于高職院校競爭力的培養，制約了高職院校的持續發展，解決這些問題已迫在眉睫。

推行“大教學與小行政”管理模式的必要性

（一）教學是高校競爭焦點

1．外部競爭

高等教育的國際化，使我國的高校直接面臨世界發達國家高等教育機構的挑戰。挑戰來自兩方面,一是外國教育機構吸引更多的中國學生到國外留學,二是外國教育機構通過與我國高校合作辦學等方式進入我國，直接參與我國高校競爭。2006年10月在北京舉行的國際教育展上，參展的海外院校由2005年的400個增加到450個，說明我國高校面臨的挑戰越來越嚴峻。

[普通院校高職化。以廣東為例，2005年、2006年和2007年省內普通高校本專科畢業生初次就業率分別為95%、88.36%和88.74%，呈下降趨勢。為提高畢業生就業率，各校都將目光瞄準廣東中小企業。近幾年，廣東中小企業發展快，人才缺口大。為進行有針對性的人才培養，這些高校逐步改變培養模式，出現了普通高校辦高職、中職學校高職化的傾向。當這些非高職型學校向高職教育領域滲透時，高職院校的發展難免“腹背受敵”。

2．內部競爭

1985年，中央確定了大力發展職業教育的方針，提出“積極發展高等職業技術院校”的要求。截至2007年5月，全國高職高專院校已接近1200所，占普通高校的60%。其中，廣東高職院校67所，占廣東普通高校（105所）的70.35%；廣州地區高職院校43所，占廣東高職院校的64.2%。

各高職院校都力求與社會無縫對接，希望其畢業生一走上社會就能直接融入社會，在社會上順利實現人生價值。而實現無縫對接的主要手段就是教學。如果教學質量不過關，學生就不能真正掌握社會需要的技術技能、不具備社會所需要的綜合素質，這時融入社會的門檻就相對高得多，學生就會無力跨過這個門檻。

不管是外部競爭，還是內部競爭，高職院校與其他院校“短兵相接”之處就是教學質量。誰的教學質量高，誰就

能在競爭中立于不敗之地。

（二）行政向服務轉型

2004年3月，溫家寶總理指出：“我們要把政府辦成一個服務型的政府，為市場主體服務，為社會服務，最終是為人民服務。”2008年5月31日，國家主席胡錦濤在看望陜西地震重災區漢中市的受傷村民時說:“我們都是人民的勤務員，人民的事情我們都應該關心。”胡錦濤總書記的話進一步表明了建設服務型政府的必要性。順應政府轉型的潮流，高校也應該轉型成為全面服務學生的機構。

（三）行政為教學服務

隨著高校規模的擴大和社會分工的精細化，高校內部機構不斷增多。這些機構為獲得比其他機構更多的話語權，都希望自身做大做強，凌駕于其他機構之上。這樣，在個體利益需要的無限性和社會資源供給有限性的矛盾前提下，部門之間在經濟利益上的沖突將會大量地、經常性地發生，這勢必增加高校的協調成本。

高校是教書育人的場所，不是比權力大小、官階高低的地方。高校內設機構不應陷入“官本位”的泥潭，否則，就會將學校大部分甚至所有的精力在泥潭中耗光，無心也無力做好教書育人工作。學生是學校的主體,學校的所有資源都應向學生傾斜。以此為標尺，教學工作與學生的關系是直接的，而行政工作與學生的關系是間接的，因此，相對于行政工作來說，學校的資源要優先向教學工作傾斜。

建立“大教學與小行政”管理模式的措施

（一）深化改革，觀念為先

萬事開頭難，最難的是轉變思想觀念，因為思想觀念的形成并非一朝一夕的事情，而是機構或個人長期的行為習慣的積淀。要改變它，就要做好“打持久戰”的準備。進行深層次的改革更是如此，更需要從解放思想入手，徹底顛覆舊思想，樹立新觀念。

學校必須對改革中遇到的困難進行充分估計，做到“知己知彼，百戰不殆”。“沒有完美的個人，只有完美的團隊”，要充分、有效地發揮團隊的作用。因此，在改革之初，要摸清團隊成員的個人需求，建立個人需求和團隊需求有效對接的橋梁，細致地做好思想發動工作。只有團隊樹立了共同的價值觀，改革才能事半功倍。學校要正視轉變觀念的艱巨性，分階段、多層次地進行思想動員，努力打牢思想基礎，逐步在教職工中形成符合學院發展規劃的思想觀念。為了達到以教學改革帶動其他方面改革的目的，全體教職工要進行長期的封閉性學習，請社會各界的專家到學院開講座，給骨干教師提供進修的機會。用一到兩年的時間，通過由上到下、以點帶面的方式，全面完成教職工的觀念更新。

（二）淡化權力，服務為先

教學工作是學校的中心工作，其他各項工作是輔助性工作，在進行全面改革時，不能本末倒置。應以教學為出發點，以一切有利于教學為前提，通過教學改革帶動其他方面的改革。有的高校將行政辦公大樓命名為“行政服務中心”，對全體師生而言，既顯示出學校的決心，也是學校的承諾。

在科學管理上要狠下工夫，合理規劃機構編制，本著有取有舍的原則，充分分權、授權、放權，淡化行政權力，強化學術服務。實行學校和系部兩級管理，學院領導管學校建設規劃，主任、教授、系管治學。系部是實體，系主任對系部工作負全責，以學生為中心，以教學為重點，對人、財、物等資源的調配擁有直接權力。對非教學機構（含行政機構）進行整合，實行“大部制”模式，嚴格控制行政崗位和人員的數量，將節省下來的人、財、物用于教學工作。

要淡化手中的權利，不要給辦事的人設置障礙以彰顯手中權利，否則，就會損害學校形象和部門利益。行政服務系統應定期開展服務對象的滿意度調查，調查重點是行政服務效率和態度，調查結果應作為行政服務部門的業績考核依據。

（三）協調分工，效率為先

行政服務系統應實行“大部制”，精兵簡政。這雖與現代社會的精細化分工相矛盾，但解決矛盾的關鍵在于對部門職責的透徹了解，對崗位職責的有效整合和對工作流程的正確設計。以工作的關聯性作為劃分依據，將關聯性強的工作，如將某工序的工作和它的緊前、緊后工序的工作作為同一工作包，由專人負責，可減少協調時間成本，提高工作效率。

應摒棄“大而全”的思想，保留學校的核心機構——教學機構，而引進社會機構參與學校的行政服務工作，特別是后勤工作。要善于借助“外腦”。只要制定并嚴格執行各項監控制度，就能充分發揮管理服務功能，調動社會機構的積極性，促使這些機構為師生提供高質量的服務。

對行政服務系統的評價應以有利于獲得外部資源、節省內部資源和促進教學工作為標準。凡是不能為學校獲得外部資源、節省內部資源和促進教學工作的行政服務崗位，應少設甚至不設。這樣，協調的成本就會降低，工作的效率就會提高。

（四）推動實訓，學生為先

必須重視學生職業技能和職業素質的培養。職業教育就是就業教育，必須加強實踐性教學環節，注重學生動手能力的培養，加強學生的職業技能培訓和職業道德教育，實現學生與社會“零距離對接”。

學校是社會的組成部分，學生在學校各崗位實習，與在社會實習無異。因此，學校應責無旁貸地作為學生的重要實訓基地之一，所有崗位幾乎都可以向學生開放。學校各部門特別是行政服務部門應創造條件吸納更多的實習學生，不要基于自身的利益而將實習學生拒之門外。行政服務部門的工作人員應將對實習學生的指導當成教育教學過程的延續。在工作中，培養學生的誠信意識和踏實做事的態度，提升學生的人格魅力。加強與學生的溝通，定期在學生中做問卷調查，傾聽學生的聲音，了解學生對學院的滿意度，讓學生養成自主管理習慣。

組織學生參與學校的各“管理委員會”，凡是與教學有關的委員會，學生都可以參與，“沒有學生參與的管理是不成功的管理。”另外，學校可以要求長期合作的服務供應商開放工作崗位讓學生實習，并在制定標書或采購合同時將開放實習崗位作為約束性條款或鼓勵性條款，以提高供應商的積極性。

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作者簡介：

鐘向忠（1968—），男，廣東海豐人，廣東工程職業技術學院講師，研究方向為管理學。（本文責任編輯：謝良才）