流程驅動變革研究

嚴　欣

【摘 要】運營模式診斷、業務流程改進和信息系統實現是以流程為中心驅動企業管理再造的三個主要環節。基本的運營模式診斷涉及分析與經銷商、供應商、第三方物流的關系、分析與客戶的關系、分析企業計劃、采購、制造業務運作方式及分析企業的資金和成本管控方式。業務流程改進是在運營模式診斷的基礎上，以流程再造為核心，同時配套進行組織職責調整、管理制度改進、關鍵績效指標設置及信息化需求分析，并最終以對已有信息系統的改造或建立新的信息系統來保證新流程的落地實現。

【關鍵詞】運營模式診斷 流程再造 長豐汽車

一、流程驅動變革的背景

長豐汽車作為國內專業越野車制造商曾連續五年在SUV領域市場占有率第一，其“以專制勝”的發展戰略通過引進戰略伙伴日本三菱汽車，在PAJERO這一國際先進的越野車技術平臺上開發了“獵豹”系列汽車，通過適合中國國情的營銷網絡建設，迅速開拓市場，2003年，公司年銷量接近三萬臺，利潤六個億，是湖南省十大標志性企業。

隨著國內SUV這一細分市場越來越受到各大汽車制造企業的重視，CR-V、途勝、歐藍德、帕拉丁、塞弗、瑞虎等競爭車型陸續上市爭搶這一細分市場，長豐汽車近幾年以來產銷量徘徊在三萬臺以下，市場份額也持續下降，同時受降價、新產品推出遲緩、消費稅增加、油價上漲等多重因素影響，企業效益也逐年下滑。突破三萬臺發展瓶頸，重奪SUV市場份額第一的位置成為企業的發展目標。公司決策層提出通過流程再造，以流程為中心，優化或重新設計企業的流程使企業在成本質量服務和速度等關鍵指標上取得顯著的提升，改造企業的職能組織，強調以“流程導向”替代原有的“職能導向”的企業組織形式，為企業營銷管理提出了一個全新的思路。

本文作者通過在長豐汽車流程推進部的項目推進管理工作，運用流程驅動企業管理再造的工作思路，分步驟組織了企業營銷管理變革的推進工作，并通過DMS經銷商管理信息系統的開發利用使長豐汽車的營銷管理水平有了顯著的提升。

二、流程驅動變革的定義

在流程改進方面，可以按照不同的標準對BPR進行分類，本文中依據業務需求所引起的改進程度和改進范圍的不同，將業務流程變革分為三類。

(1)快速流程變革：針對主要矛盾，確認流程中的問題關鍵，快速重新設計相關的關鍵流程。其特點是問題驅動的、基于流程的短期變革。

(2)流程驅動變革：首先分析現狀診斷出企業運營模式，然后以流程改進為主線，同時配套進行組織職責優化，信息系統需求提出及管理制度改進。其特點是關注關鍵流程，將流程設計和其它工作整合進行，全面解決企業面臨的問題。

(3)持續性流程改進：通過深度的流程變革和在領導行為變革方面進行深入的培訓，通過績效化驅動管理的持續變革，形成以流程為中心的企業管理文化，以便進行持續的改進。

以流程為中心驅動變革承認企業是一個由流程、文化、制度和技術組成的復雜的機構，將流程設計和其它工作相互整合優化，以人為本關注客戶的需求，并為將來業務流程的實施提供保證。流程驅動變革的框架如下圖所示，圖中的內容可分為三大部分：業務運營模式診斷、業務流程改進和信息系統實現，下面將對這三部分進行詳細論述。

三、業務運營模式診斷

由于企業業務戰略和業務運營模式對于業務流程的設計和改進有非常重大的影響，為了確保企業的相關發展戰略能夠通過業務流程得到體現，在具體的流程分析之前，需對目標企業的業務運營模式進行理解和確認，得出診斷結論，當業務運營模式與業務戰略發生沖突時需給出調整建議。在分析業務運營模式時，主要考慮以下幾個方面。

1.企業內部業務運作方式：在經營計劃、生產管理、采購、庫存、財務、營銷管理、產品設計等環節企業內部各個部門之間是如何進行分工和合作的。

2.客戶協作：客戶是否進行分類，如何分類，如何與重點客戶進行協作。

3.供應商協作：供應商是否分類，哪些是戰略供應商，哪些是瓶頸供應商，與戰略供應商的協作模式怎樣，是否有區域卓越采購中心，其具體模式如何。

4.資金和成本管控：怎樣管控內部資金，怎樣進行資金調撥和對外融資，怎樣進行成本核算，不同間接成本如何面向訂單進行分攤。

以上列舉的內容帶有普遍性，幾乎在每個企業進行流程分析前都需要考慮，在針對具體企業進行運營模式診斷時，分析的內容和側重點可能會有所改變。

四、業務流程改進

業務流程分析、改進的根本思路在于：通過對流程中不增值環節進行識別、簡化、整合或自動化來提高流程效率，使得流程更加合理并易于操作。具體進行時應遵循以業務戰略為導向，以流程再造為核心，將組織職責、KPI、管理制度和信息系統集成考慮的原則。

1.流程優化的線路圖

要使流程優化取得成效，需要有一套完整的實施方法和技術。在一定程度上，有無正確的實施方法，直接關系到優化的成敗，主要步驟及相關內容概述如下：

（1）啟動：建立項目組，確認并理解現行業務流程，制定技術和組織策略，理解用戶期望和需求，建立溝通的架構；

（2）診斷：識別并分析現狀流程、組織、能力及技術支持系統，分析現有流程與企業目標的差距和改進機會，進行利益相關者分析，匯編總結階段成果；

（3）創建構想：建立高層流程、組織和技術支持系統，并進行成本/收益分析，設置角色與職責；

（4）構想驗證：測試針對所有的功能和支持流程的方案，開發總體計劃和執行步驟，持續與用戶進行溝通；

（5）細化設計：設計詳細流程、組織和技術支持系統，執行并測試細化的流程，開發總體推廣計劃；

（6）實施與監控：設置績效衡量流程，完成轉換并建立持續改進策略。

2.組織職責調整

為了將流程改進落實下去，需要從“流程”出發調整組織職責，即根據流程來設置部門，決定人員分工，弱化原有職能部門的功能，形成流程型組織。與傳統型組織相比，流程型組織應具有以下特征。

（1）流程型組織的管理幅度寬、管理層次少，呈現“扁平化”趨勢；

（2）流程型組織的成員以團隊合作為主要工作方式；

（3）由于流程的調整，流程型組織結構需要具有柔性應變的能力。

3.KPI設置

KPI應在組織內扮演推動策略的角色，以使組織成員了解公司的策略，以及其工作與績效是如何與整體策略相互聯系的。KPI可分流程績效指標和產出績效指標。流程績效指標用于反映流程中各關鍵作業活動的實際狀況，有助于控制流程的運作，預測并防止問題的發生，需要針對流程中存在的問題與風險來制定。產出績效指標顯示流程運作的結果、控制資源及監控結果。績效指標的設置步驟如下。

（1）草擬KPI，在確認公司的戰略目標和關鍵流程的基礎上設定初步的KPI；

（2）檢驗KPI，對初步設定的KPI進行測試，包括：特性測試(確保單個指標的有效性)、平衡測試(確保指標構成的平衡)、相互關系測試(避免整個體系中存在相互矛盾的指標)；

（3）初步設置目標值，目標值是企業對未來績效的期望，通過設置績效指標的目標值，可以推動企業的政策落實執行；

（4）方案細化，通過評估(由人力資源部、審計督察部及其它部門進行)，確定績效評估指標目標值。

4.管理制度制定

為有效實施流程，企業內部的相關管理方法和規章制度必不可少，因此在流程設計的基礎上，識別出必要的管理方法和管理制度，并對其重要性和優先級進行分析，寫出相應的指引說明(包括管理制度的責任部門、適用范圍和流程領域、管理控制的重點等)，將是十分必要的。另外：這些管理制度隨著業務的變更，需要不斷進行調整和完善。

5.信息技術需求及實現

信息技術帶來了BPR，BPR要求進行流程撤并和整合，消除中間冗余環節，以達企業高效運作的目的，而這在沒有信息技術支持的情況下幾乎是不可能的。因此在流程設計和優化過程中要充分考慮流程及其各環節所需要的信息技術支撐及相應的限制條件。流程優化工作(包括組織職責、績效考核指標、管理制度和信息技術需求)完成之后，為了保證流程的落地實現，需要對已有的信息系統進行改造或建立新的信息系統。該階段可能的工作如下。

（1）按照業務流程優化的結果，對現存的信息系統進行分析，以確定現存系統與流程需求之間的功能差異和性能差異，進而形成擬建立的信息系統的需求分析報告，同時也要考慮實施的階段性劃分；

（2）根據擬建立的信息系統的需求分析報告，進行新信息系統的方案設計(包括基礎平臺方案、周邊系統集成方案)；

（3）新系統的客戶化開發、配置及測試；

（4）基礎數據準備、用戶培訓及系統切換。

五、長豐汽車的應用案例

湖南長豐汽車制造股份有限公司是國內SUV汽車制造的龍頭企業，隨著國內汽車行業的快速發展，競爭日益激烈。公司提出通過BPR再造營銷流程，通過運營模式診斷，提出下述再造目標：(1)進一步細化優化月度計劃管理，逐步建立均衡的產銷協同體制，達到縮短交貨期的目的。(2)通過實時成品、在途、經銷商庫存管理，實現企業合理的庫存。(3)通過與第三方物流公司信息集成，實現對整車運輸(可擴展)的全程跟蹤監控。(4)在管理過程中設置評價點，收集考核信息，匯總生成考核結果。(5)實現經銷商計劃、提車、客戶檔案、售服、配件計算機管理。(6)通過基于呼叫中心的投訴管理，及時準確收集并傳遞“問題”，并結合考核、部門自覺受理并反饋處理結果，提升執行力。(7)通過采用計算機技術實現信息采集的方便全面、傳遞的快捷準確及權限范圍內的共享。

長豐汽車組織成立了營銷流程再造項目組，通過流程的梳理、診斷、優化，提出流程再造方案，經專題會議批準確定后提出軟件需求方案；通過選擇軟件供應商，軟件開發與實施幾個階段，經過一年多的上線運行通過DMS系統平臺的固化業務流程；在持續改進過程中，不斷優化營銷組織，設計績效KPI評價表加強考核，目前已取得了較為滿意的BPR階段性成果。已實現流程見上圖：

經營計劃流程如下：

經銷商端流程如下：

依據流程驅動變革的方法進行BPR在長豐汽車已經完成第一期的項目，通過一年的運行及持續改善，實現了經銷商N+X訂單的滾動填報及公司按計劃生產；梳理再造了長豐計劃、銷售、生產、庫存、物流流程，打通了部門壁壘，實現了物流、資金流及信息流的統一；統一了經銷商整車銷售流程，加強了長豐經銷商的整體銷售業務水平和銷售服務水平，提升了長豐品牌形象；實現了日常計劃、銷售、庫存等關鍵數據報表的自動生成，能及時為公司各級管理人員日常經營決策提供幫助。目前已著手第二期項目（售后配件）的啟動工作。

六、結語

為了應對多變的環境，企業需要進行不斷的變革，業務需要進行持續的修訂和重組。以流程為中心驅動企業流程再造作為一種方法論，對企業的業務重組過程具有直接的指導作用。本文從介紹流程驅動方法的框架入手、詳細描述運用該方法時的進行流程優化的線路圖、組織調整原則、KPI設置步驟、信息技術需求、管理制度制定及后續信息系統實現過程中可能包含的工作內容。本方法在長豐汽車營銷流程再造BPR項目中的順利運用證明了其可行性。

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(作者單位：中南大學商學院）