安徽省國有旅游企業改革的思路與對策

張勁松

摘要：分析了安徽省國有旅游企業的現狀，指出了安徽省國有旅游企業存在的問題，闡述了對安徽省國有旅游企業改革應有的認識，提出了安徽省國有旅游企業進行體制改革，促進旅游經濟發展的舉措和設想。

關鍵詞：安徽；國有旅游企業；旅游經濟；改革

中圖分類號：F592.7文獻標志碼：Ａ文章編號：1673-291X(2009)09-０197－02

安徽旅游資源豐富多彩，但是旅游經濟卻不夠發達，資源優勢尚未轉化為經濟優勢。這與安徽省旅游企業的小、散、弱、差有關。因此，對現有資源進行整合，培育具有區域競爭力的市場主體，組建跨區域、跨行業、跨所有制的企業集團，對發展安徽省的旅游產業將起到積極的推進作用，使旅游業真正成為安徽省優勢經濟產業和新的經濟增長點。

一、目前安徽省國有旅游企業（飯店、旅行社）的現狀

（一）旅游飯店管理水平低，客房利用率下降

三十年來，安徽現代飯店業經歷了由起步、發展到進入現代化水平的三個階段，截至2008年9月，全省共擁有星級飯店431家，其旅游飯店業已成為具有相當規模的產業，為經濟建設事業的發展，為旅游業的發展作出了貢獻。但是，近年安徽省酒店已呈供過于求的景象。據有關資料表明，安徽省酒店的客房閑置率在不斷上升，飯店業利潤總額不高，2007年還有103家飯店利潤處于負增長狀態。

十幾年來，安徽飯店業正在逐步改變計劃經濟帶來的“誰建誰管，各自為政”的局面。但總體而言，安徽的飯店業集團化進程發展較緩慢、較艱難。從數量上看，截至2007年，安徽星級飯店擁有量僅占全國星級飯店總量的2.8%，各類飯店集團公司近20家，管理旅游星級飯店不到40家，集團化程度不足10%。原因是２０世紀７０年代末８０年代初起步的現代飯店業受到長期以來的計劃經濟影響，條塊分割，各成系統。

（二）旅游社經營規模小成本大

截至2007年底，全省共有旅行社709家，其中國際社37家，國內社672家。從綜合實力上看，安徽省旅行社平均資產只有123.9萬元，平均營收只有408萬元，屬于弱小企業。2007年，安徽省內旅行社營業額超億的僅有3家，而鄰省浙江、江蘇省分別達17家和24家，安徽旅行社的營收總額也僅相當于全國的1.77%。

現代旅游產品呈現出多樣性和多元化的趨勢，而安徽省旅行社目前仍以提供觀光型旅游產品為主，千軍萬馬擠在團體包價旅游這個狹窄的業務范圍內。安徽709家旅行社直接從業人員8 917人，平均每家旅行社導游4.4名，其中管理人員2 827人。而具備專業學校培訓并在實踐中積累一定經驗富有開拓創新意識和能力的人才十分有限。

從市場結構上看，從２０世紀８０年代開始，隨著越來越多的投資主體的進入，以三大旅行社（國旅、中旅、青旅）為代表的安徽旅行社產業集中度在不斷下降，并且，這種產業態勢的分散化仍然在進行中，全省旅行社業處于微利運行狀態。從產品創新能力、品牌建設、網絡構建等企業核心競爭力要素方面分析，安徽旅行社距離國際國內同類企業還存在著相當大的差距。

二、對安徽國有旅游企業改革應有的認識

（一）安徽國有旅游企業改革的緊迫性和重要性

1.安徽省國有旅游企業的體制已經不適應旅游企業的繼續發展

中外合資、聯合、聯營、私營、股份制旅游企業相繼誕生，打破了國有旅游企業獨家經營的局面。這些機制靈活的旅游企業一出現，就形成了一股強烈的沖擊波，沖擊著經營多年的老牌國有企業在旅游市場上的“霸主”地位。

2.舊式經營管理機制與市場經濟的要求發生沖突

安徽省一些老的國有旅游企業對外經營乏力，內部管理松弛。一些企業也曾推進過內部的改革和改制，但阻力大，矛盾多，老的習慣勢力強大。國有旅游企業在經營上長期存在著等、靠、要的依賴思想，企業內部權利不明，經營約束監督機制尚不完備，經營者短期行為等等都影響著企業的經營和發展。

3.國有旅游企業的分配用工制度，嚴重制約著干部職工的積極性

國有旅游企業的用人分配制度，不利于干部和員工積極性、主動性和創造性的發揮，這種狀況的長期存在，必將削減旅游國有企業的發展后勁。不改革，旅游國有企業的經營和發展前景不容樂觀。

（二）安徽旅游國有企業改革的相關性

1.改革與轉變觀念相關。加快安徽省旅游國有企業的改革，是一個復雜的系統工程。要擺脫計劃經濟觀念的束縛，盡快轉向市場經濟，與國際市場接軌。要形成有效的旅游企業的激勵和約束機制，以及旅游新產品、新技術開發機制，強化旅游企業競爭意識和風險意識，降低成本，提高效益，不斷提供新的旅游產品，使國有旅游企業在國內外旅游市場競爭中充滿活力。

2.改革與產業結構調整相關。旅游國有企業的改革，要抓住經濟結構調整的機遇，在產業結構調整、所有制結構調整和投資調整中，實施和推進旅游國有企業改革。

3.改革與其他配套改革相關。旅游企業改革的重點是要建立旅游企業優勝劣汰機制，旅游企業職工能進能出機制，旅游企業國有資產保值增值機制，社會保障機制和旅游企業經營者擇優錄用、競爭上崗機制。

三、深化安徽省國有旅游企業體制改革的幾點思考

（一）進一步改革安徽省旅游業的管理體制

努力建立起適應市場經濟要求與國際旅游業通行慣例接軌、宏觀統一管理與微觀放開搞活的旅游管理新體制。旅游管理部門要逐步實行政企職能分開，主要職能是對行業實施規劃、協調、監督、服務，通過法律的、經濟的杠桿及必要的行政手段進行管理，不直接參與企業的生產經營行為，其原有的經濟和國有資產管理職能轉由國有資產投資經營機構承擔,促使企業真正成為自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束的市場主體,增強企業活力。

（二）加快產權制度改革，轉換國有旅游企業經營機制

要從旅游行業實際出發，在安徽省國有旅游企業中分類分批，將現有旅游企業全部按現代企業制度的要求改組為公司制，大部分企業改組為有限責任公司，部分具備條件的改為股份有限公司，有些經批準可發展為上市的股份有限公司。

（三）進一步開放旅游市場，形成市場主體多元化

應積極創造條件爭取放寬對設立旅游經營組織的限制。只要符合規定的資質條件，國有、集體單位或個人經批準均可設立旅游經營組織。允許國內各類旅游組織在我省設辦事機構，允許境外有實力、有影響的大旅行社在安徽設辦事處，在一定范圍內試辦中外合資合作旅行社，鼓勵有條件的地區和單位經批準試辦第三類旅行社。

（四）努力打造安徽旅行社“網絡化”布局

安徽省的旅行社應該以資本為紐帶，通過資產重組，與交通、景區等企業聯手，通過新的市場定位和角色劃分，形成一定數量人、財、物、品牌為一體的緊密型旅行社，通過聯合達到橫向擴張，形成規模經濟。部分中小型旅行社還可根據市場需求情況，依據自身資源條件，進行特色或專項經營，進行深度產品開發，在細分市場中尋找自己的服務對象和生存空間。眾多小型旅行社可通過內部改造，以單體聯號等經營方式專門從事代理集團旅行社和特色化、專業化的中型旅行社的產品銷售業務。

（五）安徽飯店業要建立職業化、市場化體系

安徽的飯店業要想進一步超常規發展，必須在強化品牌意識，以品牌為紐帶推進集團化的基礎上，下大力氣培育職業化、市場化的飯店經營人才。在經營者的資質認定、中介機構建立以及對經營者的評價、競聘、激勵、監督等方面都要有所創新，培養一支高素質的職業化、市場化的經營管理人才隊伍。同時，還要正確制定和適時調整集團化發展的戰略。旅游飯店唯一的出路是重建以協調營銷為主要支柱的市場導向型企業組織。

（六）進一步加大金融支持力度

1.安徽的金融機構應增加信貸投入，調整和優化信貸結構，積極開展形式多樣的信貸業務創新，積極支持旅游業合理資金需求。各商業銀行要積極調度、籌措資金，對有效益、信譽好的旅游企業要保證其合理流動資金的需求，促進其景區景點上規模、上檔次，改善旅游環境，拓寬旅游資源。

2.金融機構應為旅游業提供更優良的金融服務，大力支持旅游發展所需的軟、硬件建設，優化服務網點設置，推進銀行信用卡聯網工程建設。

3.金融機構自身要不斷創新金融工具，積極推廣假日金融新產品，如旅游貸款、旅游儲蓄、旅游支票等。努力提升服務檔次，以解決居民出門旅游的資金“瓶頸”，尤其是要發展新型信用工具，為旅游者提供方便、快捷的電子支付手段，減少現金結算比率，擴大旅游消費，確保旅游業快速健康發展。

（七）構建“安徽旅游企業集團”的戰略發展目標

２０世紀９０年代，隨著企業改革的深化，一些省、市相繼建立了公司化的旅游企業集團，包括安徽也組建了省旅游集團，黃山和九華山旅游集團公司等。對于安徽省星羅棋布的旅游企業布局，多行業、多產品、多所有制的狀態來說，采用事業部制組織戰略確實是一種較佳的科學選擇。實際上旅游企業從單一的企業向企業群體發展的集團化過程中，必然導致公司治理結構的改變和合理化。所以，旅游企業集團出現多層次、多行業結構是自然的要求，而不同的層次也需要作相應功能的界定。集團公司核心企業事業部逐級趨向于戰略管理，附屬企業則趨于行業歸口或組合成行業集團，或建立核心企業，這樣有利于提高企業集團的核心競爭力。

根據旅游業經營特點，旅游企業在集團化發展過程中應在地理分布上形成網絡化，這是加快集團化擴張，增強地區目標市場和細分市場競爭力的必然要求。作為地處內陸的安徽旅游企業來說，構建地理網絡結構戰略，必須根據周邊市場的具體情況，揚長避短，制定正確的區域發展戰略，在華東片市場內或安徽省內通過資源整合、局部擴張形成一定規模。然后應進一步實現跨地區、跨系統擴張，尋找目標市場和進一步細分市場。最后，積極走出國門，進行跨國經營，尋求海外合作伙伴，參與國際旅游市場的競爭。

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