領(lǐng)先籌碼

王東升

相比爭奪眼前市場，善謀的車企或許更應(yīng)該為下注未來領(lǐng)先籌碼做準(zhǔn)備，中國車企離產(chǎn)銷一體化還有多遠?

2006年初春的一天，長春街頭樹梢上還掛著殘雪。一汽－大眾的中德雙方高層齊聚在大會議室。在一番中文、德文、英文夾雜在一起的熱烈討論后，一個重要的決策就此達成：正式啟動營銷變革。這場營銷變革日后被業(yè)界、媒體廣泛報道導(dǎo)。但鮮為人知的是，一汽－大眾在這場變革中實施了一場“產(chǎn)銷鏈”大手術(shù)。在之后長達18個月的過程中，產(chǎn)銷運營發(fā)生了根本轉(zhuǎn)變，企業(yè)內(nèi)幾乎所有運營部門都受到觸動。作為企業(yè)核心運營機密，一汽大眾在向外界談及此事的時候非常低調(diào)。不過，還是能從企業(yè)的一些無意間透露出來的報導(dǎo)報道中窺見端倪。一汽－大眾在總結(jié)2007年時如是論定——“2007年，一汽－大眾開啟了大規(guī)模、大批量生產(chǎn)的序幕—100萬輛的體系流程規(guī)劃與再造工程全面啟動”。

一汽－大眾的成果促使大眾在中國的另一伙伴上海－大眾在不久后也進行了類似的變革，隨后跟進的還有上海通用。

反觀中國車企，鮮有企業(yè)進行如此大的產(chǎn)銷變革。經(jīng)濟危機之中，中國車企在國家有關(guān)部委門前排隊爭取振興規(guī)劃中的優(yōu)惠政策，中國汽車行業(yè)內(nèi)再一次響起整合聲潮。大不如強，關(guān)鍵還是要具有核心競爭力。

其實，筆者認(rèn)為經(jīng)濟危機對我國過車企而言并不如何可怕，反倒可能是極大的機遇，畢竟世界車企與我們同甘共苦而我們更是多出了市場，可怕的是外國車企加緊覬覦被其視為救命稻草的中國車市時而中國車企卻難以應(yīng)對。面對對手的時候，此前那些國際汽車巨頭們又是如何應(yīng)對的呢?

一致選擇

科爾尼常駐北京的高級咨詢經(jīng)理吳晶輝向《汽車觀察》記者介紹了些世界知名汽車企業(yè)進行產(chǎn)銷一體化變革的緣由及收益。

二十世紀(jì)90年代中期開始，隨著豐田成功打開北美市場，吸引了一批消費者購買它們價錢更便宜、提貨周期更短的產(chǎn)品，歐美車廠終于坐不住了，意識到汽車產(chǎn)業(yè)的競爭進入到一個新的階段。在后起競爭者的壓力下，歐美車廠紛紛開始重新審視自身的運營差距，期望通過系統(tǒng)性改造實現(xiàn)重大提升。當(dāng)時，主流車廠不約而同地選擇了產(chǎn)銷一體化道路。

通用通過成本的內(nèi)部估算發(fā)現(xiàn)，影響企業(yè)盈利的最主要因素之一是周轉(zhuǎn)庫存，當(dāng)時的通用每天在全球的整車庫存接近2個月，價值約為400億美元，通用希望能夠通過努力將這個成本縮減一半。通用的做法就是進行產(chǎn)銷一體化變革：從前端供應(yīng)向后端營銷拉動。通用展開全球平臺戰(zhàn)略，削減平臺數(shù)量；提高組件化程度；采用先進和準(zhǔn)確的長期預(yù)測指導(dǎo)排產(chǎn)；訂單處理加入優(yōu)先級排序；建立生產(chǎn)線的配件緩沖庫存；加快訂單提交流程，縮短訂單提前期。這一時期通用把聯(lián)邦式分權(quán)管理理念擴展到E-Business，建立了一個統(tǒng)一的大信息平臺，整合供應(yīng)商、廠家、經(jīng)銷商以及客戶的“虛擬市場”。用這種方式大大提高產(chǎn)供銷鏈條上的信息透明度和實時傳遞。最終，通用達到了目的。而為了盡可能小地因這一重大的運營改造給組織和文化帶來沖擊，通用一度在集團層面設(shè)置全球產(chǎn)供銷一體化執(zhí)行總監(jiān)，全面推動全球的多項改造。

福特通過向經(jīng)銷商提供更高支持，降低庫存，最終提高客戶滿意度，通過實現(xiàn)BTD／locate toorder，將40天的供應(yīng)周期減少到15天，并在全球統(tǒng)一實現(xiàn)“15天車”的交付標(biāo)準(zhǔn)。戴一克一度是主機廠中使用信息技術(shù)優(yōu)化運營的落后者，因此希望借助建立E-Business Unit-DCX.NET來迅速走到行業(yè)前面去，為此其向這個電子商務(wù)運營單元投入5億美元，最終實現(xiàn)通過實現(xiàn)BTO進而將訂單提前期縮短到20天。開拓北美市場受阻的寶馬通過以客戶訂單(BTO／Assembly-To-Order)為目標(biāo)的產(chǎn)銷一體化改造，并最終將訂單提前期縮短到2周。雷諾尼桑BTO嘗試失敗后轉(zhuǎn)向BTD／locate tostock，要求庫存減半，訂單交付時間縮短到2周。

而豐田更猛!不斷縮短提貨這期，到最后甚至允許消費者在提車前4天提出訂單修改，最終創(chuàng)造出5天的制造提前期，使大部分車廠動輒幾周的制造提前期落在后面。豐田也因此獲得強大的盈利能力——相當(dāng)于全球三大汽車公司的總和。

縮短供貨周期只產(chǎn)銷一體化一個好的結(jié)果，真正對企業(yè)有誘惑的還是還屬借此帶來的巨大經(jīng)濟效益。

誘惑

吳晶輝表示，產(chǎn)銷一體化通過產(chǎn)銷信息集成、透明，整合計劃、運營決策和監(jiān)控，使得車廠供應(yīng)鏈能夠積極響應(yīng)市場需求的波動，從而走出傳統(tǒng)產(chǎn)銷運營方式造成的困境，以較低成本最大限度滿足市場需求，從而領(lǐng)先競爭對手，確保實現(xiàn)市場份額和盈利目標(biāo)。戴一克在實行產(chǎn)銷一體化后僅每年在產(chǎn)品研發(fā)投入方面就節(jié)省15億美元。

按照科爾尼單車成本購車的核算標(biāo)準(zhǔn)，吳晶輝告訴《汽車觀察》記者：“實行產(chǎn)銷一體化后單車有望降低15％。”

相對于眼下中國車企那薄得像紙的利潤空間，實行產(chǎn)銷一體化的誘惑實在像想天上砸下的大蛋糕，同時實現(xiàn)產(chǎn)銷一體化的中國車企也能在未來市場競爭中加大了砝碼。

吳晶輝告訴《汽車觀察》記者，消費者愿意而為個性化需求的車型給企業(yè)2周內(nèi)提貨時間。面對越來越注重個性化需求的中國消費者，可以肯定的是：誰能在盡可能短的時間內(nèi)為消費者提供個性化需求的車型，誰就能抓住消費者的心。

門檻

那么，產(chǎn)銷一體化對中國車企的挑戰(zhàn)在哪呢?

“30萬輛是門檻，”吳晶輝告訴《汽車觀察》記者，“行業(yè)內(nèi)曾廣泛探討過所謂30萬輛的門檻問題。在規(guī)模提高到一定程度后，運營方式必須發(fā)生重大調(diào)整，否則流程效率反而會降低，難以支持更大的規(guī)模。舉例而言，當(dāng)品種少、經(jīng)銷商訂單臺數(shù)少時，紙制報表、人工處理進行批訂單處理的方式就可以有序的進行訂單交付執(zhí)行。但當(dāng)品種達到20、30個，加上價格不同、銷售政策不同等等變化因素，紙制報表、人工處理的方式就會明顯出現(xiàn)效率低、容易出差錯、難以查詢等問題。這時候就必須進行一單一車、使用信息化工具，才能保證效率和質(zhì)量。”

按照科爾尼的30萬輛門檻來看，再結(jié)合中國汽車工業(yè)協(xié)會2008年中國乘用車銷量排名，分別各有5家企業(yè)有基礎(chǔ)和具備潛力。

不過，從國外的經(jīng)驗來看，進行產(chǎn)銷一體化改造對企業(yè)投入要求往往也較高，必須具備一定的軟硬件條件，尤其需要投入大筆資金，這對囊中羞澀的中國車企們是個不小的考驗。

不過，對那些產(chǎn)銷突破30萬輛想進行產(chǎn)銷一體化改造的中國車企來說，上述制約并不絕對。因為，產(chǎn)銷一體化是個大概念，可以細分為不同程度、不同范圍的狹義“產(chǎn)銷一體化”，狹義產(chǎn)銷一體化同樣有效，而且更符合中國國情。

而且，中國車企目前最大的瓶頸之一也在于此。

瓶頸

通過分析過去3年中國乘用車企業(yè)年度生產(chǎn)波動規(guī)律，科爾尼的專家們發(fā)現(xiàn)了波動背后的秘密——廠家大量政策庫存，且背后預(yù)埋著巨大的未來隱患。

“縱觀近年中國汽車消費市場，幾乎每年都反復(fù)上演著這樣一個循環(huán)。”吳晶輝向《汽車觀察》記者如是描述這種波動，“中國目前車廠的產(chǎn)銷模式已經(jīng)遭遇了極大的瓶頸，其帶給企業(yè)、經(jīng)銷商和消費者的突出困境分別是利潤難保證、庫存積壓和個性化需求難于滿足。”

上述市場波動背后隱藏的是中國汽車企業(yè)目前的產(chǎn)銷模式，科爾尼將這種傳統(tǒng)的產(chǎn)銷模式稱之為“計劃推動”(Push)模式，認(rèn)為其仍停留在計劃經(jīng)濟體制下，用車廠自己營造的資源壟斷，繼續(xù)采用照老經(jīng)驗辦事、自上而下資源分配的方式面對市場，把車型不對路、庫存等問題推給產(chǎn)品管理和生產(chǎn)供應(yīng)部門。

通過連續(xù)過年的對比研究，科爾尼的專家發(fā)現(xiàn)：在過去幾年，中國汽車市場的周期波動越來越顯著，大部分車廠的產(chǎn)供銷鏈條在一年中經(jīng)歷“拉產(chǎn)－減產(chǎn)－停產(chǎn)－拉產(chǎn)”的大幅振蕩，疲憊而脆弱。因此，車廠的營銷組織一年中大部分時間要為消化庫存而努力，而向經(jīng)銷商壓車和頻繁降價似乎是惟一有效的手段。而在此期間通過犧牲廠家盈利來換回經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的持續(xù)運轉(zhuǎn)也成為常規(guī)的做法，這些手段最終增加了車廠的營銷費用，同時也嚴(yán)重干擾了車廠品牌營銷計劃的推進，讓大筆市場宣傳費用打了水漂。

下注

談及如何為中國企業(yè)量身定制產(chǎn)銷一體化，吳晶輝表示，首先要學(xué)習(xí)好國外的成功經(jīng)驗。從日、美和歐盟這些世界汽車巨頭的產(chǎn)銷一體化成功可以歸結(jié)共性的3點：1、信息技術(shù)驅(qū)動變革；2、改進領(lǐng)域不只局限于訂單業(yè)務(wù)，而是整個產(chǎn)供銷鏈條；3、產(chǎn)供銷鏈條的改造耗時長，從概念設(shè)計到全面推廣實施通常要四五年才能全部完成。

根據(jù)國外的成功經(jīng)驗，吳晶輝總結(jié)出以下產(chǎn)銷一體化的成功要素：

1、選擇BTO(按客戶訂單生產(chǎn))還是BTD(按市場需求生產(chǎn))，目標(biāo)的合理性奠定了改進的成敗基礎(chǔ)，而方向的確定要基于目標(biāo)客戶群需求特征和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

2、信息系統(tǒng)整合程度要高。營銷、生產(chǎn)、財務(wù)、產(chǎn)品這些圍繞訂單業(yè)務(wù)的子系統(tǒng)傳統(tǒng)上各成體系，但訂單業(yè)務(wù)的信息流、車輛、資金流是緊密相連息息相關(guān)的。信息系統(tǒng)的割裂將嚴(yán)重?fù)p耗流程整合的效率。

3、“一把手工程”，“一把手”的投入是改造成功的一半。訂單業(yè)務(wù)是車企戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)。改造訂單業(yè)務(wù)，是從根本素質(zhì)上改造一家車廠，意義遠超運營改造。因此，方向上需要企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層予以把關(guān)，資源投入上需要最高領(lǐng)導(dǎo)層的支持，更為關(guān)鍵的是這種改造是長期持續(xù)的努力，需要最高領(lǐng)導(dǎo)層的遠見卓識和堅定不移的長期推動。

4、需要大規(guī)模培訓(xùn)，以實現(xiàn)技能提升、意識轉(zhuǎn)變和引進先進的工具手段三個方面的巨大轉(zhuǎn)變。

5、90％業(yè)務(wù)改進，10％IT手段。90％的改造發(fā)生在業(yè)務(wù)層面，IT手段是配套工具，支持業(yè)務(wù)改造的實現(xiàn)。

門打開了，再加上經(jīng)濟危機時期中國汽車市場特別誘惑，在華的國外汽車企業(yè)一定會拿出渾身解數(shù)來競爭，大眾、通用在華的產(chǎn)銷一體化只能說是先走一步，豐田、本田等企業(yè)緊隨其后，屆時中國汽車企業(yè)拿什么吸引關(guān)注收益的經(jīng)銷商和“多情”的消費者呢?

如何抉擇?考驗中國車企的時刻到了!