公平理論在ＴＨ公司薪酬改革的應用與分析

秦　靜

一、對于原有薪酬體系公平性的調查

TH公司是NC鐵路局的多經專業公司，一直奉行領先型薪酬戰略，其薪酬大致由三大塊組成：基本工資、獎金、福利。由于福利及獎金比較豐厚，在一定程度上掩蓋了公司內部薪酬分配體系中存在的一系列問題，其中員工反映較大的就是公平問題。根據亞當斯（J.Stacy Adams）的公平理論（人的工作積極性不僅與個人實際報酬多少有關，而且與人們對報酬的分配是否感到公平更為密切），公司決定進行薪酬改革，完善分配制度。基于員工對薪酬的滿意度取決于薪酬的公平度的思想，在改革前，TH公司對全體員工進行了問卷調查，內容主要針對員工對工資分配制度的整體滿意度來進行，涉及了基本工資中各個項目比例是否科學，獎金和福利發放是否公平以及分配方式是否能體現員工個人績效。隨機發放問卷200份，收回有效問卷181份。調查結果如下：

1.對改革前實行的工資分配制度的總體滿意度。

從上表看，只有三成不到被調查員工表示滿意，除此之外，按照分配公平性、激勵性及對人員吸引性等方面進行測評，結果也都比較低。可見這種工資分配制度存在很大問題。

為了使調查結果更為可信，避免員工的薪酬水平期望值對薪酬滿意度的影響，在調查及結果分析過程中，公司采取了一些方式來避免。同時對各層次人員走訪，發現中下層職工對現行薪酬體系的公平性感知較差。分析得知：這主要是由于原薪酬體系在設計上對公平性的考慮不足，且在執行過程中缺乏必要的控制性措施來保證公平，導致了員工消極的態度與行為。

2.對付薪因素的科學性及公平性評價。

大部分公司員工對付薪因素的設定都感覺不夠科學，缺乏公平性。因為在所有付薪因素中職務等級占有相當大的比重，并且績效考核不夠合理，獎金發放隨意性較強，忽略了員工個人的工作績效及技能差異，因此大多數員工認為采用這種分配方式公平性很差。

3.對工資分配結構的公平性評價。

調查中細分了處于不同崗位、不同層次的員工于現有工資分配制度的意見。在工資級差問題上，一般管理人員及其他員工總體比較滿意，滿意率達到67%，而中層及以上管理人員的滿意度只有上述一半，34%左右。對級差產生的疑問，需要公司在重新設計薪酬體系前做好充分的崗位說明及評價，科學客觀地體現崗位價值差異，以爭取獲得大多數員工的認同。

4.對獎金和福利發放的公平性評價。

大多數員工認為獎金和福利是讓很多感到基本工資分配不公的員工繼續留下來的重要原因。和本地區其他公司相比，TH公司獎金和福利起點很高。對現行獎金和福利發放很滿意和滿意的比例占到了被調查員工的67%，這說明盡管在獎金的分配過程中，存在一些不公平的因素，但是由于報酬總體水平較高，員工對總的獎金和福利分配還是比較滿意。

二、原有薪酬體系公平性較差的原因分析

1.薪酬分配方式不合理，這是TH公司薪酬體系中最突出的一個問題。員工對于企業的工資分配制度滿意率低。這樣薪酬體系的設計者就要認真地思考一下為什么會出現這種情況，避免員工收入出現“階級分化”。

2.基本工資的激勵作用沒有凸顯。現代企業中，薪酬不但是一種回報，更是一種激勵手段。基本工資作為薪酬的重要組成部分，其確定上仍帶有一定的“行政級別”為中心的痕跡，員工的工資收入情況與其所處的職位級別密切相關，同一層次或類別的崗位收入趨于一致，這種無視員工個人勞動價值，以崗位工資為主的分配方式，在一定程度上造成了企業大鍋飯，從而削弱了薪酬的激勵作用。

3.獎金的發放沒有真實體現員工績效水平和崗位價值。發放獎金的出發點是在基本工資外，設立另外一種靈活的、以員工績效為主要衡量依據的收入分配方式。但是，由于獎金與行政級別掛鉤，缺乏與績效的有效關聯，直接導致了處于同級崗位的人之間的獎金分配沒有大的差別，無法體現員工的績效水平和崗位價值，引起員工對薪酬分配制度的不滿情緒。

4.薪酬體系的運行缺乏必要的管理知識支持，各種配套措施不夠完善。具體可以表現在三個方面：一是各崗位職責權限、任務劃分存在諸多重疊之處，責權不對稱；二是崗位分析和崗位評價缺位，工作說明書不完備；三是對特別技術人員缺乏必要的科學的技術等級評價。

三、TH公司的薪酬改革

在前期調查基礎上，圍繞員工反應強烈的薪酬公平性問題，TH公司進行了探索性的薪酬改革。

1.對公司各工作崗位價值進行重新評估。在工作分析的基礎上對崗位的組織影響范圍、職責大小、工作強度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等特性進行評價，以確定崗位在組織中的相對價值，并根據評價結果建立崗位價值排序。

2.進行薪酬的市場調查，以保證薪酬分配的外部公平性，由于TH公司采用薪酬領先型戰略，在市場上同類行業中薪酬處于較高水平，且工資具有剛性，因此在這一塊所下的功夫不大，主要考察了本地區同類企業及業務具有類似性的企業的薪酬分配狀況。

3.制定本公司薪酬方案。

（1）針對以前管理人員和普通員工薪酬相差過大的問題。TH公司設立了部門最高工資。其中剛性工資比例大概占45%左右，與績效相關的工資占半數以上且與本部門的總體績效掛鉤。因此，部門負責人如不能帶領員工實現良好業績，那么他們的個人利益也會受到影響。

（2）確定崗位級差。根據各層次崗位的相對價值，確定工資等級，以崗位之間的相對價值確定級差。實行寬幅薪酬，考慮到員工的接受程度及保證公平性，一般規定下一等級的中間值為上一等級工資中間值的75%～80%，同一等級員工的薪酬根據個人績效差別化。

（3）福利和獎金設定。由于福利和獎金已經較高，在福利及獎金分配上重要的就是規范，重點解決兩個問題：一是獎金必須和工作績效掛鉤，根據年度工作績效評估來確定獎金在部門間的分配比例，避免盲目亂發獎金。二是完善福利項目。根據國家相關法律法規，完善養老、失業、工傷等各項保險，規范節日福利發放。

4.通過以下措施保證新薪酬體系在運行中的公平性。

（1）實行崗位價值評估，確定組織內崗位之間的相對價值，根據這一評估結果確定每一崗位的基本薪酬標準，保證內部公平。

（2）通過薪酬調查實現外部公平。在地區性薪酬調查中發現本公司薪酬結構性不足，即對核心技術人員的激勵作用不夠明顯，針對這一問題，制定了人才獎金回報制度，對技術人才按照其貢獻大小給予相應獎勵。

（3）加強績效體系建設，將薪酬與績效考核掛鉤，實現個人公平。

四、TH公司薪酬改革中存在的問題分析

此次改革總體上達到了預期目標，即薪酬分配的公平性得到了一定程度的提高。但是，由于該公司未能充分掌握公平理論的精髓，改革后的薪酬體系中仍然存在一定的問題。

1.沒有充分認識員工認知對于薪酬改革的重大作用。

公平認知是一種主觀感受。選擇不同比較對象，得到的結果可能會完全不同。因此幫助員工正確選擇比較對象，正確認識不公平現象，可以使員工的公平認知不致由于信息不對稱而扭曲。而在改革過程中公司并沒有認識到員工價值認同以及暢通企業內部溝通渠道對于員工公平感認知的重要作用，導致最后改革結果差強人意。

2.新的薪酬體系對核心員工的公平度不足。

薪酬改革完成后，TH公司的核心員工即技術人員流失比率比較大的問題依然沒能有效解決。通過了解，這些核心員工認為相對于他們的勞動及貢獻來說，所得報酬過少，缺乏一定的公平性。此次薪酬改革未能有效地改變這一狀況，只考慮了大多數人的利益，而核心員工的公平度沒有得到有效改善。

五、對薪酬改革中存在問題的對策

1.加強企業文化建設，引導員工樹立正確的公平價值觀。公平理論表明公平與否都源于個人感覺，個人判斷報酬與付出的標準往往傾向于對自己有利的一面，也就是說，人們在心理上會自覺不自覺地產生過低估價別人的工作績效，過高估計別人的工資收入傾向，這會使員工產生不公平感。因此，組織管理者應促成組織良好的薪酬文化建設，通過培訓、雙向溝通等方式對員工的公平心理進行引導，樹立正確的公平觀，通過規章制度的建立，使員工在與薪酬分配有關的場合中享有同樣大小的參與的機會、被挑選的機會和獲勝的機會，同時明確薪酬制定標準，從而達到一致的公平觀。

2.設立彈性機制，使企業根據市場和自身情況的變化適時進行薪酬調整。通過彈性機制的建立使薪酬水平能夠按照變化進行適當調整，同時對薪酬體系的運行進行有效控制。企業可以設定一個時間段，在這段時間結束后，根據行業和地區間薪酬水平的變化重新對本公司的薪酬水平進行測評，做出相應調整，使企業的薪酬水平符合外部公平性的要求。

3.建立合理的用人及晉升制度。員工在組織中得到重任是其個人價值得到實現的重要途徑之一。科學合理的用人和晉升制度使個人價值目標與組織目標一致，可以有效地改進整體公平性，激發員工工作熱情。

4.建立完善的溝通體系，促進員工與組織之間的相互信任。TH公司的薪酬改革中并未涉及完善溝通體系的問題，而信任在組織中是一個十分重要的因素，它強烈地影響著員工對公平的感知。完善的溝通渠道，可以有效減少流言在企業中的傳播及造成的不良影響，加強企業凝聚力；同時可以促進組織與員工之間的相互信任。完善的溝通體系應當包括民主決策、企業事務公開及建立良好的反饋機制，并提供機會和渠道讓員工傾訴對不公平狀態的不滿情緒，降低員工體驗到的不公平感帶來的不良影響。

（作者單位：南昌鐵路投資發展中心）