世界一流企業的員工思想工作

陳敬寧

政治思想工作是以人為對象，解決人的思想、觀點、政治立場，提高人們思想覺悟的工作，是我黨的優良傳統，也是我黨的政治優勢之一。在新時期，企業政治思想工作的重要內容就是在企業中落實以人為本的科學發展觀。

在西方企業中，很少直接提出員工思想工作的概念，但為了緩和勞資沖突、提升工作效能這兩大目標，西方企業在歷史發展過程中，逐漸發展起一整套針對員工，解決員工的認知、情緒、心理、行為方面問題的專業工具與專業方法，這些都被統稱為企業社會工作，是傳統社會工作在企業內部的延伸，與企業思想政治工作有許多異曲同工之處。近20年來，企業社會工作在促進企業內部和諧、傳播企業文化、緩解工作困擾、提升員工工作狀態等方面發揮著越來越大的作用。據1994年的一項統計，世界500強90％引入了正式的企業社會工作，其中最成功的案例有IBM公司的“員工心聲計劃”、美國微軟公司的社會工作部實踐、美國通用電氣公司的社會工作屋實踐等(資料來源：《國外企業社會工作》，《中國社會導刊》2008年10月)。

從內容和目的來看，企業社會工作與我國企業的政治思想工作有著高度的相似性，都包含了“以人為對象，解決員工在思想(或認知)、情緒、心理等方面的問題，實現企業和諧、社會和諧的目標”。本文從企業社會工作的歷史沿革、實踐模式和最佳實踐案例等方面介紹世界一流企業社會工作的情況。企業社會工作的實踐方法和專業工具對于我們思考如何貫徹落實以人為本的科學發展觀，如何在新時期背景下做好員工思想政治工作有著顯著的價值與意義。

企業社會工作的歷史沿革

從歷史發展的角度看，西方企業社會工作經歷了一個產生、變化和發展的歷史進程，這一進程體現了工業界試圖提高生產力的良好愿望，反映了專業介入在優化工作環境中的重要功能，展現了利用專業機制來實現社會和諧的前景。

19世紀晚期到20世紀30年代的“員工福利方案”和“福利秘書”

西方企業社會工作的產生是工業文明發展的必然產物。隨著19世紀末期主要資本主義國家先后完成工業革命，資本家對工人的殘酷剝削和壓迫促使勞資關系日趨緊張化。同時，企業生產規模的不斷擴大和流水生產線的快速發展使得工人間相互交流接觸的機會大大減少，緊張、單調、疏離的現實降低了工人的滿意度。隨之而起的企業員工裝病、怠工、不滿與破壞現象層出不窮，企業管理層也相應面臨著空前嚴重的挑戰與困境。為了回應挑戰和擺脫困境，西方工業化國家普遍出現了福利運動，他們采取提供各種福利措施來解決工業界所面臨的棘手問題，企業社會工作是在這樣的背景下應運而生的。

根據1926年美國勞工統計局的統計資料顯示，西方國家在福利運動中有80％的工廠提供了部分或綜合的“員工福利方案”。企業主為了解決勞工問題，開始制定如職工教育、福利餐廳、員工宿舍、公寓服務、醫療護理、休閑娛樂、實務輔助等福利方案，并雇傭專業工作人員，即社會福利秘書，來提供福利服務。

1919年，美國有141家全美最大的公司雇傭了全職的福利秘書，有154家公司與社會福利機構訂立了契約以獲取福利服務。福利秘書也會對員工進行教育，或向員工提供各種建議與幫助，在促進員工更好地適應工作環境中發揮了積極作用。

員工福利方案仍然體現在今天的企業中，并得到了極大的創新和發展。當代一些優秀企業(如谷歌公司GOOGLE)發展出一套向員工提供新穎、不落俗套的福利新作法。如：放松理療按摩、員工健身房、寵物托管服務等。極大地提高了員工對企業的忠誠度，已經逐漸成為某些行業(如：知識密集型行業)的標準。國內的百度、阿里巴巴等網絡公司也采用了類似的高福利政策。這些實踐都可以看作是知識經濟背景下員工福利方案的新形式。

20世紀30年代至70年代的

“以解決員工個人問題為目標”的員工咨詢服務

20世紀30年代，企業管理者逐漸認識到。員工福利方案存在著很大的局限，它將企業員工視為“經濟人”，把人看作是一部為狹隘的個人利益而作出反應的簡單機器，忽略了員工心理狀態和思想狀態對員工工作的影響，正式的員工福利方案很快走向了衰落，福利秘書從企業中慢慢消失。當然，員工福利方案這種管理方式被各個企業保留下來，成為企業日常管理的一部分。

1926年～1930年的霍桑試驗，對制造業工人進行了深入的研究。結論是員工思想狀態、員工感受、人際關系等“軟因素”對工作狀態有著深刻的影響。在這樣的背景下，“員工福利方案”被“雇員咨詢服務”取代。美國南方鋼鐵公司、標準石油公司、IBM公司首先啟用該項服務。

早期的雇員咨詢服務，以解決員工的具體問題為主要目標。最典型的代表是“工業酗酒方案”，主要是為了解決公司中因酗酒而產生的健康、婚姻、生產率下降等問題而開展的服務項目，通過心理學家的跟蹤治療來改變員工的酗酒惡習。企業開始通過聘請廣泛的專業人士，如：律師、心理專家、社會工作者來解決職工所面臨的難題。同時，在組織設置中成立專門的咨詢部門，并開始運用個別咨詢、壓力疏通、小組動力及個案工作等專業方法來為員工提供幫助。

20世紀80年代以來的“全方位支持”的員工咨詢服務

20世紀70年代中后期西方社會工作的高漲也影響到了企業的實踐。隨著行為主義心理學派與認知心理學派興起，企業提供的員工咨詢與員工輔導服務，逐漸將重點從行為矯治轉向了針對員工的思想狀態(即認知結構)進行引導，并且與企業文化灌輸、組織戰略傳遞等企業管理方式相融合，成為一種全方位的咨詢輔導服務。從這一點來看，中國企業對員工的政治思想工作早已關注這些深層次的問題，在理念上顯然更為超前和先進。

西方企業典型的實施方式為“員工幫助計劃”(簡稱EAP)、“任務中心咨詢方案”(簡稱TCP)、“理性情緒協助方案”(簡稱REP)等。其中以員工幫助計劃(下稱EAP)應用最為廣泛。

EAP是企業組織為員工提供的系統、長期的援助與支持。通過專業人員對組織以及員工進行診斷和建議，提供專業指導、培訓和咨詢，幫助員工解決心理和行為問題，提高工作績效，改善團隊合作與組織氣氛。1991年的調查結果顯示，《財富》雜志評選出的世界500強中。有80％開展了員工幫助計劃(EAP)。美國的一項研究表明，企業為EAP投入1美元，可以為企業節省運營成本5美元～16美元。(資料來源：《員工幫助計劃》張西超，中國社會科學出版社)

90年代以來，隨著新管理觀念的不斷涌現，如：工作場所精神境界、教練技術等，企業社會工作的內涵也越來越豐富，成為融診斷性、咨詢性與教育性于一體的專業方案，企業社會工作推進到了一個新的發展階段。

企業社會工作的實施模式

中小企業的服務外包模式

“企業服務外包模式”簡稱“企業外模式”，這種服務模式在英美國家的中小型企業中比較流行。因企業是通過與外部的專業社會工作機構訂立合同來享用和接受專業服務的，所以這種模式也稱為“合約模式”。在這種情況下。大多數企業社會工作者不進駐企業內部。企業的管理人員或普通員工需要服務時，可直接到機構尋求支持，也可通過電話、電子郵件或其他通訊方式聯絡社會工作者。也有一些企業為了獲得方便、快捷、高效的專業服務，為企業外部的專業社會工作者提供進駐企業(“駐廠”)的工作條件和辦公設施，社會工作者可以在企業提供的臨時辦公場所接案、轉介或提供直接服務。據統計，美國已有2000多個民間專業機構與數以萬計的中小型企業訂立了這種服務合同。

大型及巨型企業的內設部門模式

“企業內設部門模式”簡稱“企業內模式”。這種模式是在企業內部設置專門的社會工作部門，并聘請專職的社會工作者到社會工作部門中就職，開展企業社會工作。這種模式也稱為“屋內模式”或“室內模式”。在實踐中，各個企業往往各有特色和偏重，分別有以員工心理健康為核心的“心理調適模式”；以關注員工8小時之外生活的“生活支持模式”；以灌輸企業文化價值觀、促進團隊合作、改善組織氛圍、維護員工權益為目標的“社會行動模式”。

工會模式

在西方社會，企業的工會組織非常發達，在工作體制方面，工會組織是介于政府組織和營利組織之間的民間組織。以美國為例，美國的工會完全獨立于企業，工會成員由工人選舉自發產生，并且只對工人負責。工會模式是指由工會組織為其會員及家屬提供的輔助服務，推行服務的社工直接由工會聘用。方案的支出部分是由工會會員的年費撥付，部分工會也會與有關公司、雇主合作推定方案，或透過集體談判要求公司雇主資助這類服務。該模式下的服務內容不受公司政策過分限制，可以應會員及其家屬需要提供更多元化的服務。

最佳實踐案例

JBM的員工心聲計劃是IBM早在上個世紀30年代就引入的企業社會工作，是最早引入的企業之一，擁有深厚的經驗。其經驗與方法值得中國企業學習和借鑒。據曾服務于IBM存儲事業部，親身參與了IBM員工心聲計劃實施的深圳遠維公司譚承德顧問介紹，IBM員工心聲計劃是企業社會工作的一個成功實踐，主要目的是通過與員工的持續溝通，傾聽員工心聲，向員工提供建議和咨詢等方式來幫助員工成長、改善組織氛圍，以此來提高員工的滿意度和忠誠感。推廣組織文化，最終提升組織績效。其特點主要有：

由專業部門對企業社會工作進行管理。IBM組建了專門的社會工作室(類似于前文提到的通用電氣的社會工作屋、微軟公司的社會工作部)，招聘了專業的社會工作者，對企業內的社會工作進行統籌協調，統一管理。

IBH設立輔導員(內部導師)。通過輔導員解決思想困擾、工作績效、職業生涯、自我發展等方面的問題，為員工提供良師益友。輔導員由管理人員、資深員工和專業社會工作者共同擔任。因為多數輔導員都是管理者和資深員工，專業社會工作者經常為這些輔導員開辦各種講座和培訓，幫助他們獲得相關的社會工作技能，以便進一步幫助員工處理心理情緒等較為專業的問題，并避免不必要的法律風險。

人力資源部設定員工關系專員。通過專門渠道了解企業員工的問題，如：員工關系、人員投訴、員工紀律等，并將情況反饋給社會工作室，以得到后者的關注和介入。

公司層面設定持續的員工溝通機制，使員工工作得到可持續的閉環管理，其中最重要的溝通機制有：

一對一溝通：輔導員主動與員工進行不定期的溝通、輔導和幫助；

表達意見：員工可以就關注的問題向輔導員、管理者、社會工作者尋求幫助和建議：

圓桌會談：高層管理者不定期與員工集體會晤。討論企業文化、價值觀、組織戰略等問題，同時回答他們的疑問；

門戶開放：員工有權利直接訪問他們覺得可以幫助他們的高層管理者，而無需通過中間層傳遞。高層管理者要對員工的意見進行正式的回應。

由高層領導者負責和推動。在西方企業，企業文化、員工關系、社會工作等工作一般都整合在人力資源這一職能之下。因此，社會工作室的最高領導者一般是公司分管人力資源的高級副總裁，IBM也不例外。

重視閉環管理。IBM以績效考核的手段來推動員工心聲計劃，有明確的定量和定性的工作目標。例如：高層管理者一年至少要完成4次圓桌會談，輔導員每個月至少要完成4次以上的一對一溝通。這些工作過程同時在電子平臺得到跟蹤和反映。

[責任編輯胡正]