貝塔斯曼的中國苦旅

2008年7月31日，是世界500強企業之一的貝塔斯曼集團在中國的一個終點。這一天，其旗下分布于中國18個城市的36家零售門店，以及在華相關業務，全數終止運營。

從1995年進入中國后，貝塔斯曼給中國人帶來了不少新鮮體驗，比如書友會、數據庫營銷……但這個德國客人終究無法把這種“體驗”變成盈利的“習慣”。

無數人抱著各種心態圍觀這家國際知名企業“13年夢一場空”的在華苦旅。德國“狼”來了

1995年，在北京大學念了８年中文的德國人艾科·里森博格帶著他的太太來到了上海。

福州路上的上?？萍紙D書公司的老員工對于這個每天西裝領帶，寄居在大樓頂層小閣樓辦公的德國小伙子印象頗深，“他總是會主動跟我們打招呼，弄得我們有點兒不好意思……”，“他有時會在一樓的門店里走走看看，跟顧客聊聊天”。

那個時候，很多和艾科聊天的人們還不知道什么是CEO，也不了解世界四大傳媒巨頭之一的貝塔斯曼是什么，更不清楚這個窩在小閣樓里辦公的30歲德國人想在中國干點兒什么。

不久，世界四大傳媒巨頭之一——德國貝塔斯曼正式進入中國。這個操著一口北京話的德國年輕人，就是它旗下直接集團的中國區CEO。

就像上海資深書業專家、《中外書摘》主編汪耀華回憶的：“貝塔斯曼一來到中國便帶給我們無數新的理念、概念乃至夢想，但同時也讓國內一直‘老實’的傳統書業突然間感覺到了一種恐懼：德國‘狼’來了?！?/p>

艾科作為貝塔斯曼旗下的直接集團首任CEO，重要的職責是讓貝塔斯曼在中國市場分到一杯“甜羹”。握在他手中的王牌，是一個巨型傳媒集團不斷被復制成功的經驗，以及中國政府給予知名國際企業來華投資的優惠政策。

1995年的2月，他們和上海新聞出版局直屬的中國科技圖書公司合資成立了貝塔斯曼書友會。憑借此，貝塔斯曼成為唯一獲批可在華進行圖書零售的跨國公司。

“事實上，當年國內的發行渠道非常傳統簡單，僅有新華書店提供統一單價的零售服務。而貝塔斯曼書友會提供的直銷服務為行業帶來了革命性的變化。從上門送書到會刊提供，以及折扣銷售，我們一直嘗試以不同的途徑拓寬市場渠道。”貝塔斯曼新聞發言人于樂對記者說。

開始的幾年，貝塔斯曼被中國人津津樂道的不僅是先進的理念，還有很高的收入。1997年進入貝塔斯曼書友會的王瑞芳擔任編輯一職，稅前年收入是12萬元人民幣。與她同年進入出版社的大學同學，年收入不到4萬。

而曾在貝塔斯曼公司旗下的古納雅爾公司銷售部門工作的楊先生告訴本刊記者，離開貝塔斯曼后，最懷念的是貝塔斯曼曾為他開出的15萬年薪?！皠傞_始那幾年，我們的日子真的很風光?！庇直缓鲇屏?/p>

開始，貝塔斯曼首先把以經營書友會業務為主的直接集團和負責雜志出版的古納雅爾帶進了中國。

進入中國不久，貝塔斯曼旗下的古納雅爾與上海一家出版社合作，出了其在中國的第一本雜志《車迷》。

楊先生對本刊記者回憶，與上海的那家出版社合作，兩家的辦公地點不在一處。實際操作中，貝塔斯曼的人只是“一周去出版社開一次會，基本上發表不了什么意見”，貝塔斯曼既沒有編輯權也沒有發行權，對此，出版社方面以“相關國家規定”作為解釋。甚至，“貝塔斯曼看不到每期的發行情況和透明的賬目，這種被動的地位是我們沒法接受的”。

“貝塔斯曼基本上沒掙著什么錢?！睏钕壬f。貝塔斯曼和那家出版社最后不歡而散。

“貝塔斯曼旗下的古納雅爾公司在上海實在賺不到錢，就把總部遷到了北京，跟北京的一家出版社合作，出了《父母》雜志?！苯Y果，楊對本刊記者說，“貝塔斯曼又被忽悠了?！?/p>

北京這家出版社其實也沒有刊號，《父母》的刊號是他們從吉林一家出版社買的，最關鍵的是，這個刊號已有了一本刊物，貝塔斯曼花了錢卻要與別人非法分享一件東西。

“這樣的事情發生了不止一次?！毙钋宄赜浀茫髞碛峙c那家出版社合作的《車》雜志，前后至少換了６次刊號。致命傷

貝塔斯曼在雜志出版方面的“不順”，可能緣于種種政策限制，而對它最為擅長的圖書零售業績，本土業內人士的反應大都經歷了從恐慌到不解，到最后善意“開涮”的過程。

“在我看來，貝塔斯曼在中國除了有號稱150萬會員之外，它的運行目標長期以來很特別：不是盈利，只是不斷減虧。”汪耀華對記者說。

而現任99讀書人俱樂部總經理、當年曾在貝塔斯曼擔任書友會編輯部總編輯一職的黃育海則給了一句更幽默也更尖銳的評價——“實現了平穩的滑坡”。

“我2003年在貝塔斯曼時，正是它的巔峰時期，書友會一年掙了1.5個億，后來就一路滑坡了。去年，書友會在中國的營業額可能只有幾千萬，虧損很嚴重。而它的對手卓越網去年掙了1.8個億，當當網掙了2個億?！秉S育海告訴記者。

事實上，即使是曾讓貝塔斯曼最引以為豪的書友會，也存在諸多問題。

每個季度強制性買書；書價折扣不明顯；入會容易退會難；書的可選品種太少……對曾在上世紀末把加入貝塔斯曼書友會當做一種身份的會員們來說，書友會的魅力與日俱減。

最為致命的是運營成本。

僅從店鋪式經營的成本看，貝塔斯曼在中國各處門店都是租賃而非購置，這些都是直接的經營成本。在北京的零售鋪面，每天每平方米的租金至少要15~20元。

在接受本刊記者采訪時，當當網聯合總裁俞渝對貝塔斯曼的圖書銷售模式頗有感慨，“當當采取在線訂購的方式，所有貨品都是庫存式管理，例如北京的庫房在西南五環之外，每天每平方米才3毛錢。”

至于客戶維持的成本，當當網采用線上營銷，定期給用戶發送電子郵件告知促銷等信息，成本幾乎可以忽略不計。而貝塔斯曼光是每月寄送給書友會成員的郵冊就要耗資300萬元人民幣，還另有每月在各類媒體上投放幾十萬甚至數百萬不等的廣告費用。

2002年年底，貝塔斯曼中國區發生高層人事變動，一手打造了貝塔斯曼中國格局的艾科辭職，克里斯蒂安·溫格爾接任。

黃育海對艾科的評價還是很高的，“后來的兩任，我覺得就有點兒亂來了?！?/p>

克里斯蒂安上任后的一個“大動作”就是開設貝塔斯曼中國直營店。2003年底，他巨額并購了北京21世紀錦繡圖書連鎖有限公司40%股份。

“這是貝塔斯曼在中國最失敗的一個策略?！痹邳S育海看來，這38家門店，正是貝塔斯曼敗走中國的最致命的原因。

“成本太高了！運費、印刷費、版權費、書號費、門店租金……貝塔斯曼在中國的這些費用，比本土企業要高得多。”

開始兩年，貝塔斯曼把門店都開在比較高檔的商業區，打算先把“高端讀者”搞定。但由于他們銷售的書籍偏重青春勵志類讀物和一些折扣很低的快餐類書籍，入不了“高端客戶”的眼。2006年，貝塔斯曼不得不接連關閉北京、杭州10多家開在高檔消費區的連鎖書店，轉而以“店中店”的方式，與當時在中國31個城市有83家大型賣場的家樂福合作，想把消費群體定位到“工薪階層”上來。

但此舉依然無法令貝塔斯曼的門庭火熱起來。

“家樂福有自己賣書的地方，家樂福本身也自營與貝塔斯曼相似種類的圖書，價格也便宜，干嗎還要去貝塔斯曼？”這是很多中國“工薪階層”顧客的普遍心態。中國讀者感興趣的是，買書是否便捷，是否便宜，而不是什么文化氛圍。“不信任”和“不負責任”

在中國出版界干過十幾年的汪麟曾被貝塔斯曼直接集團聘為營運總監，他在一年前離開了這個高薪職位，又回到了國內一家出版社擔任領導。

“當初去貝塔斯曼，很憧憬，畢竟是世界五百強企業，它的管理模式與我們傳統出版體制完全不同，我很興奮也很期待。后來離開它，也還是因為管理，并非是它的管理不好，而是中國人以及中國文化在這個先進的管理系統里，兩者的兼容性并不好。”汪麟對記者說。

“老外的那套管理模式，很規范也很復雜。當下中國處于一個快速發展時期，萬事在求快求大，急功近利，太過規范和復雜會影響發展速度和目標，所以很多事會有‘變通’，會有另外一種規則。這些老外不懂，但我們中國人都懂?！?/p>

汪麟一直覺得可惜的是，貝塔斯曼網羅的是中國素質非常優秀的一群出版人，卻無法把事情做起來。

“貝塔斯曼的很多導致失敗的策略其實是可以避免的，很多中國高級員工都曾不同程度向外國來的高管們進言，甚至爭執?！?/p>

汪麟舉了一個事例，在國外，出版公司把書給了書店進行銷售，就等于書店買下了這些書，賣不完也不會退貨。但在中國，書從出版方發到書店僅僅只是進入一個渠道，賣不掉的當然要退貨，損失由出版方承擔。就是這個小小的“中國國情”，任憑汪麟和他的同事如何解釋，就是無法獲得外國高管的理解，仍然堅持把發到書店的碼洋當做內部考核的標準。

一直以來，不斷有中國員工善意地提醒這些外國高管們，“在中國的決策應更多地考慮中國國情，或許我們沒有先進的成功的經驗，但我們每個人都生于斯，長于斯，了解廣大的中國老百姓們愿意看什么書，怎么買書。”

似乎也不能完全責怪那些外國高管聽不進中國員工的意見——在屢次被“忽悠”后，德國人的警惕性變得非常高?！八麄儾惶湃沃袊鴨T工，重要職位上只用自己總部的人。慢慢地，中國員工明白了，也不是特別有責任心。不信任和不負責任是相互的?！?002年，楊先生在前途無“亮”的情況下，放棄了這份高薪工作。

對此，汪麟雖然沒有明說，但也用了“玻璃天花板”的比喻。