飲料企業有效供應鏈的特征及構建

靳圣君

一、飲料行業概況

飲料行業是快速消費品行業(FMCG)的重要組成部分，依靠消費者高頻次和重復的購買與消耗、通過規模的市場量來獲得利潤和價值的實現。飲料制造業2008年實現銷售收入755.12億元，同比增長8.65％；實現凈利潤103.44億元，同比增長17.36％。2009年一季度實現銷售收入202.72億元，同比增長-1.86％；實現凈利潤44.80億元，同比增長35.89％。

目前飲料行業中主要企業有可口可樂、百事可樂、統一、康師傅、屈臣氏、雀巢、匯源、娃哈哈、露露、樂百氏、農夫山泉、加多寶、椰樹、怡寶、紅牛、健力寶和景田等企業。

飲料行業的主要產品一般分為6大類：碳酸飲料、飲用水、茶飲料、果蔬汁飲料、含乳飲料和特殊用途飲料。(1)碳酸類飲料包括可樂、汽水、蘇打水等；(2)瓶裝飲用水類包括飲用天然礦泉水、飲用純凈水、礦物質水和其他飲用水；(3)茶飲料包括茶湯飲料、果汁茶飲料、果味茶飲料和其他茶飲料；(4)果蔬汁飲料包括原果汁、原果漿、濃縮果汁、濃縮果漿、果汁飲料、果粒果汁飲料、水果飲料濃漿、水果飲料、蔬菜汁飲料、復合果蔬汁飲料等；(5)含乳飲料類和植物蛋白飲料類的豆乳類飲料、椰子乳飲料、杏仁乳飲料和咖啡飲料等。(6)特殊用途飲料包括運動飲料、營養素飲料、功能飲料等其他特殊用途飲料。

飲料行業在不同的細分市場。各主要企業的競爭優勢和市場份額有較大差異。根據中投顧問產業研究中心數據顯示，2009年一季度在中低濃度果汁市場中，可口可樂“美汁源”市場份額為25.1％。康師傅旗下“每日C”和“康師傅果汁”雙品牌共占20.5％，而統一“多果汁”系列份額為18.3％，百事可樂的“果繽紛”只占到7.2％。

在飲用水方面，目前中國瓶裝水行業集中度較高，娃哈哈、康師傅、怡寶、農夫山泉是全國最大的四家瓶裝飲用水生產企業，康師傅和農夫山泉瓶裝飲用水產量增長速度很快，2006和2007年的增長率均超過50％。其中，娃哈哈和怡寶以純凈水為主要產品，農夫山泉以天然水為主要產品，康師傅以飲用礦物質水為主要產品。

在碳酸飲料市場方面。則由百事可樂與可口可樂兩大公司寡頭控制市場。

在茶飲料市場方面，康師傅穩居茶飲料市場頭把交椅，中國茶飲料市場份額多年鎖定在40％～50％之間的康師傅，但在2008年遭遇了市場份額較明顯的下滑。截止2008年12月，康師傅的市場份額從51.4％下降到47.6％，同期可口可樂在中國茶飲料市場上的份額從4.9％增加到8.9％。

二、飲料行業產品特點和物流需求

快速消費品具有周轉周期短和保鮮期限短、顧客購買便利等特點，飲料行業也基本具備以上特點，但由于飲料行業本身屬性決定，其產品特點和物流需求特點如下：

1產品特點

(1)產品單位價值較低且屬于重貨。飲料基本是以水為主要物料，決定了產品本身重量屬性，同時，單體包裝形式以PET和易拉罐為主，SKU包裝基本采取收縮膜纏繞方式，從而使飲料產品并不適合長途干線運輸和多次搬倒。從行業內主要飲料企業的生產布局來看，生產工廠基本都接近銷售區域，盡可能降低產成品的干線長距離運輸。唯獨農夫山泉有些例外，這是由于其品牌定位與產品訴求決定的——“自然”、“天然水”、“農夫山泉有點甜”。如其在廣東河源萬綠湖的生產基地，與主要銷售區域廣州市、東莞市和深圳市都有些距離，但其巧妙的利用了京九線的鐵路運輸條件，使其產品能夠較經濟送達如廣西、福建、湖南和江西等省市銷售區域。其在浙江千島湖的工廠也采取了相同的運輸策略。

(2)保質期較短。飲料一般的保質期為12個月，但不同的產品保質期有較大差異。如高濃度的果汁飲料較一般飲用水的保質期就短得多。以碳酸飲料為例，碳酸產品PET包裝的保質期在12個月左右，但實際有效的銷售貨齡往往都控制在3個月內，超過3個月以上的產品都必須重點關注。由于貨齡和保質期決定了飲料產品，必須在本年度內銷售完畢，這要求有效降低產品在銷售流通渠道中滯留的時間，對企業銷售通路的扁平化提出了高要求。因而是采取工廠或中央倉庫直送客戶，還是采用區域配送更有針對性地滿足客戶訂單，則需要從供應鏈整體來考慮銷售需求、生產產能、庫存能力和配送能力等多個環節。

(3)季節性消費特征明顯。飲料行業的淡旺季非常明顯。一般來說，1～2月份由于有元旦和春節為小旺季，6～9月份進入夏季為旺季，而其他月份如3～5月份，10～12月份基本上為淡季。淡旺季的特征使得飲料行業生產企業產能的利用成為一個重要問題。而且飲料行業中存在多級銷售層次(傳統銷售渠道包括總經銷商、二批商和零售商等)，使得供應鏈中“牛鞭效益”更為顯著，如何保證在旺季時的銷售需求和淡季時生產設備的利用率，并有效控制倉儲成本和貨齡，成為飲料企業供應鏈中需要高度關注的課題。

2物流需求特點

飲料行業的產品特點決定了其物流需求。飲料行業內大部分規模以上企業基本采取“地產地銷”形式，即在一定的銷售市場區域內建立生產加工工廠，來滿足在本銷售區域內的客戶需求和產品供應。

百事可樂已在中國20個城市設立了20家碳酸飲料灌裝廠、1家非碳酸飲料灌裝廠和1家濃縮液廠，投資總額超過80億元人民幣。可口可樂在中國與太古集團、中糧集團建立合作關系，已建立35家裝瓶廠，并計劃3年內在中國市場上投入20億美元計劃，主要是用在加強分銷系統、瓶裝廠，以及更好地建立二、三級城市的分銷網絡。

康師傅經過20多年的發展，在全國范圍內建立了47個飲料生產工廠，其網絡布局和生產基地如圖1，圖2。

通過生產基地布局，可以明顯看出，康師傅的生產工廠的分布是為了更好地滿足與銷售區域的市場和客戶需求。

3產品的同質化使競爭加劇

飲料行業產品同質化很明顯，除了碳酸飲料中可口可樂具有獨特配方以外，大部分企業和產品并沒有太多的核心技術，產品容易模仿和復制。以農夫果園在2008年夏推出水溶C100為例，該檸檬飲料新品上市半年銷售額就達1億元。半年后，娃哈哈也看準這個機會。推出檸檬低濃度新款飲料HELLO-C。為了后發制人，娃哈哈復制了“營養快線”的成功模式，在鋪天蓋地的廣告助勢下，實現3個月內全國迅速鋪貨。匯源此前主營相對高端的高濃度果汁，此次也將產品重點轉向低濃度果汁，在3月份推出“檸檬ME”。同是主打VC概念的三款果汁飲料：農夫果園的水溶C、娃哈哈的HELLO-C、匯源的檸檬ME，對于消費者來說，很難區分其產品的差異。

產品的同質化日益加劇，使得飲料行業企業在競爭中更需要花費更多的時間和精力來保

持競爭優勢。目前主要途徑有：品牌的建立、新產品研發、分銷渠道的拓展、以及重組和構建供應鏈。

可口可樂在近些年不斷推出新產品，2005年的“美汁源果粒橙”和2008年的“原葉紅茶和綠茶”都取得不錯的業績，2009年的“爽粒葡萄”是否能夠續寫輝煌值得期待。另外在銷售區域整合方面，可口可樂6月份在呼和浩特建立新的裝瓶廠，進一步加大對內蒙區域銷售終端的市場覆蓋和控制。娃哈哈為規避同質化產品低價競爭的風險，平均每年都要推2～3樣新品。今年的兩款新品“HELL-C”(果汁飲料)和“啤兒茶爽”(風味飲料)借助全國的銷售網絡，上市便一路“攻城拔寨”，銷售勢頭銳氣逼人。

康師傅強化其長項對營銷通路進行了整合。康師傅的新產品根據產品的特性、消費者的喜好度，選擇適合的區域實行了精準營銷。目前，康師傅的渠道主要遍布在城區，有些城郊或者城鄉交接的地方仍然覆蓋不到。正在醞釀的通路改革中，營銷渠道將滲透到城郊及城鄉交接地帶。公司通過自有的遍布全國的銷售網絡分銷旗下產品，截至2008年12月底共擁有552個營業所及84個倉庫以服務5，872家經銷商及69,096家直營零售商。四通八達、快捷高效的營銷網絡和售后服務是保障公司產品高居市場領導地位的主要原因，也有助于新產品及時迅速地登陸市場。

三、飲料企業有效供應鏈的特征

有效的供應鏈是飲料企業在行業競爭占據有利地位的重要砝碼，飲料企業有效供應鏈的主要特征如下：

1對銷售需求的柔性響應

飲料行業產品的同質性，使得企業之間的銷售競爭越來越激烈。新產品的推出，以及競爭對手針對性產品的重磅沖擊，都使得銷售需求更加難以預測。如何保證對銷售需求的柔性響應是有效供應鏈的特征之一。通過有效的需求與預測計劃，將潛在銷售需求與生產計劃有效結合起來，對未來1～2月份的供應計劃做出滾動計劃，保證在銷售需求發生較大波動時，生產計劃能夠提前準備。

2采購供應的快速反應縮短前置期

由于銷售需求的波動性，以及企業生產產能基本恒定的情況下，如何更有效的對市場需求做出反映，則需要物資采購增加柔性，縮短生產線原材物料的前置期。PET瓶、瓶簽、瓶蓋、包裝膜及紙箱等基本生產線物料供應和有效配比是關鍵。由于市場需求的頻繁變化，企業需要在不同產品之間調換生產節奏，反映到飲料灌裝生產線則需要提前準備好相應的物料，以及對關鍵物料和特殊生產物料的提前備貨。

3提高生產效率及設備的利用率

縮短采購前置期是提高生產線及設備利用的一個方面。合理安排生產線上不同系列產品的生產數量和周期。對于生產線的效率是至關重要。由于銷售需求的不穩定性，新產品的推出。以及不同系列(包裝或口味)產品需求數量的不一致，使得生產線容易出現頻繁更換品種。按照生產操作流程，必要的清洗、消毒等環節的時間是既定的，一定時間內的更換品種越多，生產線的效率受到很大影響。這就需要平衡生產時間、維修時間和正常停產時間，以提高設備的利用率。

4倉儲是生產與銷售需求的平衡池

有效的供應鏈中對倉儲的作用定位應是平衡銷售需求與生產產能之間的差異。傳統倉儲更注重對庫存的管理，即對庫存數量、質量和品種的管理，關注倉庫人均操作效率、單位面積的存儲量等指標。但從具有競爭性的供應鏈角度來看，倉儲的功能更主要是生產線產能在不同品種和數量的產品生產，與銷售需求訂單中產品的匹配，以及動態庫存與銷售需求之間的匹配。

5完美訂單是100％的運輸執行與配送執行的結果

作為供應鏈末端，運輸和配送是聯系客戶最直接也是最緊密的環節。而我們往往容易忽略對運輸或配送的關注與投入，運輸和配送的外包給第三方模式已經成為主流選擇。企業關注更多的是對運輸成本的降低，而運輸服務質量則無法保障。以飲料企業直營客戶或KA客戶為例，由于該類客戶對于企業的品牌維護、新產品的推出有著重要作用，而從運輸與配送角度來看，該類客戶可能在對運輸時間和配送裝卸等方面，對運輸車輛要求等候時間過長或要求其他額外服務，而出現甩單等現象，造成該類客戶的不滿意，從而背離企業最初的客戶服務標準和要求。

四、飲料企業構建競爭性的供應鏈模式和關鍵點

有效的供應鏈是飲料企業保持競爭優勢的重要方面。通過飲料行業的價值鏈，可以看出從濃縮液制造一成品裝瓶一庫存管理一分銷渠道一廣告促銷一批發零售一客戶關系管理等環節，其供應鏈模式如圖3。

1銷售需求預測是供應鏈有效性的基礎

從飲料企業供應鏈模式中可以看出，銷售需求獨立于供應鏈系統，銷售需求預測部門更多的是與公司銷售市場部門溝通，將未來一段時間內的市場計劃與銷售方案，在可預測的周期(如1周或1月)結合考慮公司CDC庫存能力，以及綜合工廠生產能力，制定產品生產計劃。經公司生產部門、銷售部門和采購部門確認后，正式公布成為下一周期的執行計劃。采購部門根據該計劃，制定和調整采購計劃，并重點關注關鍵物料的前置期是否能夠滿足生產部門的需求。該階段的成功關鍵因素如下：(1)提高需求預測精度；(2)產能協調；(3)協調銷售、市場促銷；(4)庫存關注；(5)對生產計劃及時響應；(6)縮短前置期；(7)應急采購能力。

2不同的工廠布局和市場策略，直接決定了企業運輸和倉儲模式的選擇

從飲料行業來看，企業將生產基地建立和設立在靠近銷售市場的地方，是為了更為有效滿足對市場客戶的服務，建立良好的客戶關系，進一步提升企業產品覆蓋率和市場占有率。在產品同質性和品牌差異不大的條件下，是否能夠快速補貨，滿足客戶訂單，成為是否能夠穩定客戶源的關鍵。是否采用高安全庫存模式，還是提高運輸與配送的敏捷性來實現對銷售的支持，這取決于飲料企業選擇和定奪的物流策略該階段的成功關鍵因素：(1)倉庫使用效率；(2)出庫及時性；(3)貨齡控制；(4)貨損率；(5)貨品保障RDC庫存；(6)叉車作業效率。

3直送客戶還是建立區域配送

如何快速滿足銷售終端客戶需求，是每個飲料企業都非常重視的問題。訂單的獲得只是完成了銷售過程，對于客戶來說，產品的送達與簽收才是該訂單的全部結束。如何滿足客戶需求，是直送客戶，還是建立區域配送中心進行精細配送；是采用當日訂單響應策略，還是隔日訂單送達策略?飲料企業需要根據自身物流配送能力，以及第三方物流企業具備的基礎能力來制定相應的策略。該階段的成功關鍵因素：(1)合理庫存運輸計劃；(2)控制斷貨率；(3)制定應急貨品調撥；(4)直送方案；(5)第三方物流管理和控制；(6)100％運輸執行的車源保障；(7)運輸費用控制；(8)應急運輸方案；(9)保障配送服務能力；(10)貨齡控制。

在群雄逐鹿的飲料行業市場發展潮流中，飲料企業之間供應鏈競爭的重要性顯現出來，這也是繼企業品牌、新產品后的另一個重要的競爭策略。飲料企業能否建立有效的供應鏈系統，并通過競爭性的供應鏈為企業在下一周期的競爭中占得先機，將會在很長的一段時間內影響著行業格局和企業發展。