可口可樂的物流進行曲

中糧可口可樂飲料有限公司(簡稱中糧可口可樂)是中國大陸覆蓋地域最廣的可口可樂裝瓶業務投資公司，于2000年由中糧集團有限公司和可口可樂公司合資成立。中糧可口可樂供應鏈總監馬越先生從事物流工作多年，對于飲料物流頗有見解。

記者：能請你總體介紹一下飲料物流的基本流程和中糧可口可樂的物流狀況嗎?

馬越：可樂是典型的快速消費品，其主要的物流流程為產品從生產線下來后開始進入物流過程。首先進入和工廠相連接的倉庫，我們稱之為中央倉；接著是中央倉之間的調撥或者從中央倉配送到配送中心，這個配送中心一般是我們在各地的營業所；最后才是從營業所配送到終端客戶。

可口可樂的銷售很多是直銷，其物流也有很大部分是直接管理的。我們會自己進行倉儲管理，用自有車輛配送到終端，然后為客戶提供服務，比如做堆頭、促銷。這和有的企業不太一樣，有的企業是把產品配送給大客戶或者經銷商后，讓大客戶和經銷商來做終端的物流工作。像可口可樂這樣，把物流服務提供到終端的做法對于客戶管理很有效果，能夠很好地樹立品牌，但相比不自營終端物流的企業，其物流成本也要高一些。

自營和他營物流各有利弊。為了更好地平衡這種利弊，我們也在做一些調整。比如在西北的一些偏遠區域，如果因為10箱貨還自己送到客戶手里，成本就太過高昂，因此，在這種區域里我們也在尋找有實力的經銷商幫助我們做終端的物流服務。

記者：能請你介紹一下中糧可口可樂的物流結構嗎?

馬越：可口可樂對于管理區域的劃分很嚴格，中糧可口可樂的銷售區域占國土面積的60％多，擁有在天津、北京、湖南、海南、山東、江西、貴州、河北、內蒙、寧夏、甘肅、青海、新疆、西藏、湛江等十五個省、市、地區的可口可樂系列產品經營權。

可口可樂基本上是一省設立一家生產工廠(少數銷量大的省多于一家工廠)，然后這家工廠便負責此省的銷售。中糧可口可樂現在有10家工廠，分布于天津、北京、甘肅、青島、濟南、海南、湖南、湛江、江西和新疆，目前正在新建位于內蒙古的第11家工廠。

和工廠相連接的是中央倉，中央倉之后是營業所，在每個省的地級市一般都會有一個營業所，個別的縣也有營業所。產品從中央倉配送到營業所后，由營業所負責周邊的客戶配送。

我們的網絡布局主要是從銷量集中度來考慮的。因為飲料本身毛利比較低，相對而言物流費用占比例比較大。因此在生產和營業所設點時，主要考慮的是如何覆蓋當地人口最多或者銷量最大的區域。

建不建廠，設不設營業所，主要看當地銷量是否達到某個臨界點。在我們自己的系統內有一套指標，沒有生產工廠的省如果銷量大到某個界限，那時從別的工廠調撥產品的物流費用高于運作一個工廠的費用時，就會考慮在當地建廠生產。營業所的設立類同此理。

我們的倉儲基本上都是自己在管理，運輸部分，從中央倉到營業所基本上是外包的，從營業所到客戶端，自營占到40％左右。自有的運輸車輛總共有500～600輛。

記者：能請你講一講中糧可口可樂在物流管理上的主要內容嗎?

馬越：可樂銷售的季節性很強。旺季從每年的五一到十一，再就是12月份到春節。在旺季的7到8個月時間里，銷量占到總量的80％～85％。其中銷量最大的月份在9月和春節。這也是我們使用第三方物流最多的時候。為了保證旺季的運輸資源，我們通常和物流服務供應商簽訂兩到三年的長期合同，而非臨時找車。

在對第三方物流的管理上，首先在選擇時一是要招標，二是要考察他們的各種資質。比如有無可樂運輸經驗，有多少自有車輛，等等。確立合作關系后，在平時的管理上也有專門的KPI指標。這套指標由物流部門和客戶共同打分，考核的重點主要在于服務質量，比如出車的及時性、服務的狀態、交款的早晚、客戶投訴的處理等等。每個月都會有一個分數出來，我們參考這個分數支付物流費用。

在對自已所做的物流的管理上，我們側重的是物流效率。比如一輛車一共跑了多少里程，用了多少油，花了多少裝車時間，等等。這些反應物流效率的數據會在每天的物流日報里呈現。物流總部在查閱數據時就會發現有無問題存在。比如我們要求每輛車一天按2.5次出車。每月按25天工作時間，車是兩噸的，可以算出每輛車每月應該裝多少噸貨。如果某個營業所一共有3輛自有車輛，裝載效率只有70％，這就出現了問題。首先我們要檢討為什么是70％，車輛是不是干別的事去了。這從里程上能查出來。如果里程上沒問題，那么是不是幫客戶裝貨去了，如果是的話，是否表示我們自己的貨量少，那我們就要考慮3輛車是不是必要的，如果減少一輛車調至其他營業所，兩輛車的裝載效率是不是就達到100％了。我們的考察相當細致，不然無法發現問題。

到底放不放一輛車，我們主要看其使用效率如何。如果有一輛車，不論是旺季還是淡季，它應該是滿負荷運作的。做不到滿負荷，我們就不會增加車輛。增加的貨量我們會交由第三方物流來做。自己的車輛，除了運輸外，更重要的是要服務好客戶。

在人的管理上我們也是側重效率的考查。比如一個人一天處理貨物的效率是多少，每個月有橫向比較，就可以看出人用的多了還是少了。

記者：你認為目前國內的飲料物流有哪些制約因素?

馬越：目前的確有一些因素制約著飲料物流效率的提高。比如說城市規劃中對物流的限制。

有的大城市規定不讓貨車進城，或是城市中心區域限制通行車輛的載重量。這很影響物流效率。舉例來說，一輛10噸的大貨車和5輛兩噸的小貨車，運載量都是一樣的，但是因為城市管理的限制，大貨車不能進城。相同的物流量只能由5輛小貨車進城。這種情況下，5輛小貨車的效率肯定低于一輛大貨車，而能耗、空氣污染、占路等不良影響肯定更大。

整個社會的物流效率不高同樣制約著企業的物流。在我們的中央倉，都使用叉車進行托盤化運輸。而在一些偏遠地區，沒有叉車只能靠人力搬運時，從我們的倉庫運出去時就不能裝托盤了，只能用人工搬運，這樣著實耽誤裝卸時間，也降低了運輸車輛的工作效率。不光是偏遠的地區有此問題存在，在大城市的終端客戶，比如沃爾瑪、家樂福等大型超市，他們也沒有統一的托盤和卸貨方式，這同樣耽誤時間、影響效率。

作為個體的企業只能在自己的系統內部不斷去改進，提升物流效率。而上述制約因素并非企業以一己之力可以改變，只能等待社會整體物流效率的改進。

記者：你怎么看待新技術和物流設備在飲料物流中所起到的作用?

馬越：新技術和適宜的物流設備對飲料物流的效率提高和便捷管理有很明顯的幫助，不過國內的飲料行業的技術先進程度還無法和國外相比。

軟件方面，我們使用的是SAP的ERP系統中的供應鏈模塊。硬件方面，我們的碳酸飲料主要還是以托盤堆疊的平面擺放為主。我們在東莞一個生產非碳酸飲料的工廠建立了一個有10層貨架的全自動立體倉庫，主要原因是非碳酸飲料由于需要檢測微生物是否達標，需要儲存7天，致使庫存量較大，而倉庫面積又不夠大，重新買地也不劃算，經種種考慮決定修建立體庫。相比較而言，碳酸飲料因為含有二氧化碳很難滋生微生物，不需要儲存那么長時間，其流轉速度也快很多，庫存壓力相對較輕。

在新技術的應用上，我們正在推行自動識別技術來強化管理。比如使用二維碼或者RFID技術的話，我們在追蹤產品流向的時候。可以輕松地追蹤到某一托盤。而目前有的工廠還實行人工操作，由人來記錄每輛車上的托盤號，這樣效率不高，也容易產生誤差。實際推行的過程不會太快，還有一些問題要妥善考慮。比如使用FRID標簽，需要配套的掃描器和對接的軟件系統，中央倉作相應改變沒有問題。但我們全國100多個營業所都要同時改變就是一個浩大的工程了。

目前已經在使用的是應用于冰箱管理的二維碼。冰箱是飲料行業重要的促銷品，我們在冰箱上貼上二維碼，每次掃描可以同時確認客戶名稱。在做銷量統計時可以發現這個客戶的冰箱情況和每月的銷售情況，以此測算我們的冰箱投放是否有價值。