紅牛，物流外包先行者

紅牛(Red Bull)是全球最著名的能量飲料品牌，誕生于1996年，源于泰國。1995年12月，紅牛來到中國成立了紅牛維他命飲料有限公司。1998年，中國紅牛公司將總部從深圳遷到北京。目前中國紅牛公司在全國各地建立了30多個分公司、代表處和80多個辦事處。

物流概況

紅牛物流由銷售引發(fā)。紅牛的銷售采取的是中央集權(quán)式管理，即總公司下達(dá)銷售任務(wù)給各地分公司。有銷售任務(wù)就有產(chǎn)品送達(dá)銷售點(diǎn)，就有物流產(chǎn)生。

紅牛目前在國內(nèi)擁有北京懷柔、湖北咸寧和海南海口三個現(xiàn)代化生產(chǎn)工廠。各地的配送并非以工廠為核心進(jìn)行輻射，而是打破了區(qū)域界限，每個工廠都可能供應(yīng)全國市場。這貌似違背了就近配送的原則，但紅牛有自己的理由。目前紅牛的三個工廠的產(chǎn)能基本上和銷售總量相匹配。而各個銷售區(qū)域的銷售節(jié)奏和數(shù)量不一樣，這樣在銷量集中的區(qū)域勢必要向多個工廠要貨。如果要實(shí)行絕對的就近配送，就必須設(shè)置更多的生產(chǎn)工廠，而且工廠的產(chǎn)能通常要大干銷售量的30％～40％才行。而如果這樣，物流成本雖然下降了，生產(chǎn)成本和企業(yè)的固定投資卻大大上升了。

根據(jù)生產(chǎn)工廠到銷售區(qū)域的距離遠(yuǎn)近和所需時(shí)間，紅牛會做出一個發(fā)運(yùn)單。產(chǎn)品先由工廠的成品庫發(fā)運(yùn)到各地的配送中心。紅牛在每個銷售的省都有一個配送中心，以每個省的配送中心為中心輻射省內(nèi)的配送終端。

發(fā)貨的原則是以生產(chǎn)基地為中心輻射，比如湖北工廠要供應(yīng)武漢、長沙、江西等地區(qū)。如果要從北京工廠發(fā)貨到廣東或者西南各省時(shí)，就需要按照銷售指標(biāo)、運(yùn)輸所需時(shí)間以及工廠的排產(chǎn)計(jì)劃，提前進(jìn)行發(fā)運(yùn)。

發(fā)貨管理中。銷售預(yù)測非常重要。如果銷售預(yù)測不準(zhǔn)，會導(dǎo)致斷貨，或者大量的產(chǎn)品積壓。斷貨的話，失去了銷售機(jī)會和時(shí)間；庫存很大的話，積壓資金，增加企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。銷售預(yù)測的設(shè)定，一是根據(jù)歷年的銷售數(shù)據(jù)做基礎(chǔ)，二是上一年度對本年度下達(dá)的銷售任務(wù)，然后根據(jù)各個省份實(shí)際的銷售總量，制定各地區(qū)的安全庫存，當(dāng)產(chǎn)品少于安全庫存時(shí)就要發(fā)貨補(bǔ)齊。

產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)周期基本上取決于各地的銷售速度。有的區(qū)域銷量大，銷售速度快。周轉(zhuǎn)就快，從工廠發(fā)貨，7、8天時(shí)間到配送中心，總共20來天就上市。有些區(qū)域銷量小，銷售速度慢，整個周期可能要40天以上。和其他飲品不一樣(比如牛奶一個月不上市就無法銷售了)，紅牛飲料的保質(zhì)期比較長，為18個月，對時(shí)間的敏感度沒有那么高，生產(chǎn)日期過去一兩個月，對銷售沒有什么影響。

紅牛產(chǎn)品的銷售有淡、旺季之分。旺季主要在春節(jié)以后的幾個月和夏季以及9、10月份。淡季主要在年底。旺季的物流量至少占總量的60％以上。總體而言淡、旺季銷售量相差不算很大。

在倉儲方面，紅牛的成品庫是非常標(biāo)準(zhǔn)的平面?zhèn)}庫，因?yàn)楫a(chǎn)品包裝有一定硬度，可以直接堆放，不用使用貨架，配送中心多數(shù)也是如此。運(yùn)輸上，紅牛采用的方式比較多，根據(jù)時(shí)間的要求，有海運(yùn)、鐵路集裝箱、鐵路運(yùn)輸和汽運(yùn)等幾種形式。

完全外包

在物流外包上，紅牛可算先行者。早在10年前，紅牛就開始采用第三方物流。即使在現(xiàn)在，紅牛也是少數(shù)物流外包比較徹底的企業(yè)之一。

紅牛的物流外包以工廠為界限，產(chǎn)品從工廠的成品庫出來后一直到終端都由第三方負(fù)責(zé)并操作。其實(shí)，紅牛的成品庫也可以交由第三方物流管理，因?yàn)樵诋a(chǎn)品的各種檢測比如微生物檢測合格后，生產(chǎn)過程就結(jié)束了，之后進(jìn)入物流過程。但紅牛沒有選擇第三方物流來管理成品庫。據(jù)解釋，原因在于成品庫和工廠的生產(chǎn)車間連接太緊密，交由第三方物流管理可能會引起管理上的一些混亂，比如要復(fù)檢的時(shí)候。而且在成品庫里涉及到一些和生產(chǎn)相關(guān)的管理時(shí)，第三方物流的人員無論如何也沒有自己的技術(shù)人員和管理人員更熟悉。因此，紅牛將第三方物流的范圍劃定為出工廠成品庫以后。這之后，無論遇到什么情況，都是第三方的責(zé)任。

第三方物流的信息系統(tǒng)和紅牛的信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了對接。紅牛把數(shù)據(jù)打包發(fā)給第三方物流，一個數(shù)據(jù)包里面可能有幾十甚至幾百個訂單。第三方物流收到數(shù)據(jù)包后開始分揀訂單，進(jìn)行全國范圍的配送。

舉例來說，第三方物流分揀完訂單后，把四川省內(nèi)的訂單集合起來，安排自己的車輛或者其他車輛到紅牛的北京工廠取貨，發(fā)運(yùn)到紅牛位于四川成都的配送中心。到達(dá)四川后，第三方物流將貨物運(yùn)到自己的成都倉庫，此時(shí)第三方物流必須把這批貨到庫時(shí)的實(shí)際情況反饋給紅牛，包括到達(dá)時(shí)間、數(shù)量、批次號、破損情況等等。這些信息需要全部錄入系統(tǒng)，以便隨時(shí)被查閱。

進(jìn)入第三方物流的成都倉庫后，這批貨由第三方物流管理，但是在紅牛本部沒有下達(dá)出貨指令前，第三方物流沒有任何權(quán)利處置貨物，哪怕出現(xiàn)殘次和破損。當(dāng)然，雙方會協(xié)商確定一個貨物的正常破損率，這個比率通常不到0.1％。超出這個范圍的破損貨物將由第三方物流按銷售價(jià)格購買補(bǔ)償。

紅牛在四川省內(nèi)有自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，根據(jù)各個銷售點(diǎn)的要貨情況，紅牛本部又會重新下發(fā)指令配送到銷售點(diǎn)，比如到攀枝花1500箱，到綿陽1000箱等等。送貨的時(shí)間有一個期限，在物流合同中會注明訂單下發(fā)后多少天內(nèi)送到。貨物送到經(jīng)銷商或者銷售終端后，產(chǎn)生一個簽收的五聯(lián)單，經(jīng)銷商、第三方物流具體配送的分公司、第三方物流總部、紅牛本部財(cái)務(wù)處、紅牛本部物流部各執(zhí)有一份。這時(shí)一個完整的物流過程才算基本結(jié)束。

在配送過程中有時(shí)會出現(xiàn)意外情況，比如下雨造成的翻車。紅牛要求第三方物流在第一時(shí)間報(bào)告，并馬上派出第二次車。把貨送出去后立即處理事故。事故貨物要求回收到當(dāng)?shù)貍}庫，第三方要按照銷售價(jià)格賠償，賠償后這些殘次品仍然屬于紅牛，由紅牛當(dāng)?shù)胤止镜娜藛T和第三方物流一起進(jìn)行銷毀。

與時(shí)下流行的選擇第三方物流的觀點(diǎn)有所不同，紅牛認(rèn)為選擇第三方物流最重要的因素是方便管理，其次才是成本的降低。

全國這么大面積，這么多銷售區(qū)域。全用自己公司的人員去管理銷售和物流，難免會出漏洞。具體來講，工廠發(fā)貨到某省的倉庫后由自己當(dāng)?shù)氐匿N售人員在管理，那么首先當(dāng)?shù)氐匿N售人員什么時(shí)候開庫取貨，本部不會知道。再者總有一些條件使得當(dāng)?shù)劁N售人員可以報(bào)上產(chǎn)品的大量破損。造成總公司賬面上的虧損。甚至于，由于銷售和物流都是同樣的人管理，產(chǎn)品在當(dāng)?shù)劁N售完后，貨款有可能不能回到企業(yè)的賬上。當(dāng)年很多紅火的企業(yè)都死在資金鏈斷裂上，而資金鏈斷裂的一大原因就是管理漏洞造成的虧空。

委托給第三方物流后，這些漏洞基本上都被堵住了。第三方物流將企業(yè)的銷售和物流分開了，紅牛的銷售人員只管銷售，產(chǎn)品的配送和管理與其無關(guān)。第三方物流只聽從紅牛總部的命令，當(dāng)?shù)劁N售人員與其關(guān)系無論多親密，也不能擅自從倉庫取貨。因此在紅牛看來，為了保證企業(yè)資產(chǎn)的安全和維持良好的經(jīng)營秩序，第三方物流的引入是必須的，為此付出一定的成本也值得。當(dāng)然使用第三方物流也會節(jié)省一些成本，但是目前國內(nèi)物流的操作普遍比較原始，效率比較低下，成本上的節(jié)約并不明顯，相對企業(yè)的經(jīng)營安全更加不值一提。

在使用和管理第三方物流時(shí)，作為先行者，紅牛的物流人員認(rèn)為重點(diǎn)在“控制”二字上。雖然將物流交給其他公司了，但自己要對第三方物流的各項(xiàng)情況很了解，要對配送、發(fā)運(yùn)等物流環(huán)節(jié)做到心中有數(shù)。

如何做到心中有數(shù)?首先在選擇第三方物流時(shí)，要尋求與自己的企業(yè)基本上相匹配的，有一定規(guī)模和管理能力的物流商。受限于目前國內(nèi)的物流軟硬件不夠先進(jìn)。第三方物流整體而言效率不夠高，使得這種選擇只能是相對的。即只能找相對比較規(guī)范有能力的物流公司。紅牛在全國總共只找了兩家有規(guī)模的第三方物流商。平時(shí)，主要的工作即是掌握第三方物流商的動態(tài)，隨時(shí)考察他們勝任工作的能力和責(zé)任心。