紅牛，物流外包先行者

紅牛(Red Bull)是全球最著名的能量飲料品牌，誕生于1996年，源于泰國。1995年12月，紅牛來到中國成立了紅牛維他命飲料有限公司。1998年，中國紅牛公司將總部從深圳遷到北京。目前中國紅牛公司在全國各地建立了30多個分公司、代表處和80多個辦事處。

物流概況

紅牛物流由銷售引發(fā)。紅牛的銷售采取的是中央集權式管理，即總公司下達銷售任務給各地分公司。有銷售任務就有產品送達銷售點，就有物流產生。

紅牛目前在國內擁有北京懷柔、湖北咸寧和海南海口三個現代化生產工廠。各地的配送并非以工廠為核心進行輻射，而是打破了區(qū)域界限，每個工廠都可能供應全國市場。這貌似違背了就近配送的原則，但紅牛有自己的理由。目前紅牛的三個工廠的產能基本上和銷售總量相匹配。而各個銷售區(qū)域的銷售節(jié)奏和數量不一樣，這樣在銷量集中的區(qū)域勢必要向多個工廠要貨。如果要實行絕對的就近配送，就必須設置更多的生產工廠，而且工廠的產能通常要大干銷售量的30％～40％才行。而如果這樣，物流成本雖然下降了，生產成本和企業(yè)的固定投資卻大大上升了。

根據生產工廠到銷售區(qū)域的距離遠近和所需時間，紅牛會做出一個發(fā)運單。產品先由工廠的成品庫發(fā)運到各地的配送中心。紅牛在每個銷售的省都有一個配送中心，以每個省的配送中心為中心輻射省內的配送終端。

發(fā)貨的原則是以生產基地為中心輻射，比如湖北工廠要供應武漢、長沙、江西等地區(qū)。如果要從北京工廠發(fā)貨到廣東或者西南各省時，就需要按照銷售指標、運輸所需時間以及工廠的排產計劃，提前進行發(fā)運。

發(fā)貨管理中。銷售預測非常重要。如果銷售預測不準，會導致斷貨，或者大量的產品積壓。斷貨的話，失去了銷售機會和時間；庫存很大的話，積壓資金，增加企業(yè)的經營風險。銷售預測的設定，一是根據歷年的銷售數據做基礎，二是上一年度對本年度下達的銷售任務，然后根據各個省份實際的銷售總量，制定各地區(qū)的安全庫存，當產品少于安全庫存時就要發(fā)貨補齊。

產品的周轉周期基本上取決于各地的銷售速度。有的區(qū)域銷量大，銷售速度快。周轉就快，從工廠發(fā)貨，7、8天時間到配送中心，總共20來天就上市。有些區(qū)域銷量小，銷售速度慢，整個周期可能要40天以上。和其他飲品不一樣(比如牛奶一個月不上市就無法銷售了)，紅牛飲料的保質期比較長，為18個月，對時間的敏感度沒有那么高，生產日期過去一兩個月，對銷售沒有什么影響。

紅牛產品的銷售有淡、旺季之分。旺季主要在春節(jié)以后的幾個月和夏季以及9、10月份。淡季主要在年底。旺季的物流量至少占總量的60％以上。總體而言淡、旺季銷售量相差不算很大。

在倉儲方面，紅牛的成品庫是非常標準的平面?zhèn)}庫，因為產品包裝有一定硬度，可以直接堆放，不用使用貨架，配送中心多數也是如此。運輸上，紅牛采用的方式比較多，根據時間的要求，有海運、鐵路集裝箱、鐵路運輸和汽運等幾種形式。

完全外包

在物流外包上，紅牛可算先行者。早在10年前，紅牛就開始采用第三方物流。即使在現在，紅牛也是少數物流外包比較徹底的企業(yè)之一。

紅牛的物流外包以工廠為界限，產品從工廠的成品庫出來后一直到終端都由第三方負責并操作。其實，紅牛的成品庫也可以交由第三方物流管理，因為在產品的各種檢測比如微生物檢測合格后，生產過程就結束了，之后進入物流過程。但紅牛沒有選擇第三方物流來管理成品庫。據解釋，原因在于成品庫和工廠的生產車間連接太緊密，交由第三方物流管理可能會引起管理上的一些混亂，比如要復檢的時候。而且在成品庫里涉及到一些和生產相關的管理時，第三方物流的人員無論如何也沒有自己的技術人員和管理人員更熟悉。因此，紅牛將第三方物流的范圍劃定為出工廠成品庫以后。這之后，無論遇到什么情況，都是第三方的責任。

第三方物流的信息系統和紅牛的信息系統實現了對接。紅牛把數據打包發(fā)給第三方物流，一個數據包里面可能有幾十甚至幾百個訂單。第三方物流收到數據包后開始分揀訂單，進行全國范圍的配送。

舉例來說，第三方物流分揀完訂單后，把四川省內的訂單集合起來，安排自己的車輛或者其他車輛到紅牛的北京工廠取貨，發(fā)運到紅牛位于四川成都的配送中心。到達四川后，第三方物流將貨物運到自己的成都倉庫，此時第三方物流必須把這批貨到庫時的實際情況反饋給紅牛，包括到達時間、數量、批次號、破損情況等等。這些信息需要全部錄入系統，以便隨時被查閱。

進入第三方物流的成都倉庫后，這批貨由第三方物流管理，但是在紅牛本部沒有下達出貨指令前，第三方物流沒有任何權利處置貨物，哪怕出現殘次和破損。當然，雙方會協商確定一個貨物的正常破損率，這個比率通常不到0.1％。超出這個范圍的破損貨物將由第三方物流按銷售價格購買補償。

紅牛在四川省內有自己的銷售網絡，根據各個銷售點的要貨情況，紅牛本部又會重新下發(fā)指令配送到銷售點，比如到攀枝花1500箱，到綿陽1000箱等等。送貨的時間有一個期限，在物流合同中會注明訂單下發(fā)后多少天內送到。貨物送到經銷商或者銷售終端后，產生一個簽收的五聯單，經銷商、第三方物流具體配送的分公司、第三方物流總部、紅牛本部財務處、紅牛本部物流部各執(zhí)有一份。這時一個完整的物流過程才算基本結束。

在配送過程中有時會出現意外情況，比如下雨造成的翻車。紅牛要求第三方物流在第一時間報告，并馬上派出第二次車。把貨送出去后立即處理事故。事故貨物要求回收到當地倉庫，第三方要按照銷售價格賠償，賠償后這些殘次品仍然屬于紅牛，由紅牛當地分公司的人員和第三方物流一起進行銷毀。

與時下流行的選擇第三方物流的觀點有所不同，紅牛認為選擇第三方物流最重要的因素是方便管理，其次才是成本的降低。

全國這么大面積，這么多銷售區(qū)域。全用自己公司的人員去管理銷售和物流，難免會出漏洞。具體來講，工廠發(fā)貨到某省的倉庫后由自己當地的銷售人員在管理，那么首先當地的銷售人員什么時候開庫取貨，本部不會知道。再者總有一些條件使得當地銷售人員可以報上產品的大量破損。造成總公司賬面上的虧損。甚至于，由于銷售和物流都是同樣的人管理，產品在當地銷售完后，貨款有可能不能回到企業(yè)的賬上。當年很多紅火的企業(yè)都死在資金鏈斷裂上，而資金鏈斷裂的一大原因就是管理漏洞造成的虧空。

委托給第三方物流后，這些漏洞基本上都被堵住了。第三方物流將企業(yè)的銷售和物流分開了，紅牛的銷售人員只管銷售，產品的配送和管理與其無關。第三方物流只聽從紅牛總部的命令，當地銷售人員與其關系無論多親密，也不能擅自從倉庫取貨。因此在紅牛看來，為了保證企業(yè)資產的安全和維持良好的經營秩序，第三方物流的引入是必須的，為此付出一定的成本也值得。當然使用第三方物流也會節(jié)省一些成本，但是目前國內物流的操作普遍比較原始，效率比較低下，成本上的節(jié)約并不明顯，相對企業(yè)的經營安全更加不值一提。

在使用和管理第三方物流時，作為先行者，紅牛的物流人員認為重點在“控制”二字上。雖然將物流交給其他公司了，但自己要對第三方物流的各項情況很了解，要對配送、發(fā)運等物流環(huán)節(jié)做到心中有數。

如何做到心中有數?首先在選擇第三方物流時，要尋求與自己的企業(yè)基本上相匹配的，有一定規(guī)模和管理能力的物流商。受限于目前國內的物流軟硬件不夠先進。第三方物流整體而言效率不夠高，使得這種選擇只能是相對的。即只能找相對比較規(guī)范有能力的物流公司。紅牛在全國總共只找了兩家有規(guī)模的第三方物流商。平時，主要的工作即是掌握第三方物流商的動態(tài)，隨時考察他們勝任工作的能力和責任心。