金志國：性情酒人，激情掌門

張　程

在所有國企掌門人中，青島啤酒的金志國是一個例外。他的“愛折騰”與一般國企掌門人的“按部就班”形成了鮮明對比。因此，他被稱為“刺兒頭”，而青啤能容許這樣一個“愛折騰”的人做領導者也很難得，正如北京大學光華管理學院院長張維迎所說，“這就是青啤的希望所在”。

“愛折騰”的金志國在總結擔任總裁七年來的成績時，說：“這幾年，我就做了一件事情—把青啤從一只家犬變成了一只狼狗。”

從家犬變身狼狗，講述的不僅僅是金志國的成功史，也是青島啤酒從計劃經濟下的“寵物狗”到社會主義市場經濟下的行業領導者的艱難轉變，是國企管理層從“只會聽話”到敢于創新、張揚自己個性的轉變……

“發配”西安：

沒人管，搞自己的一套

在西安五年，金志國成了有名的“西北狼”。

1993年，青啤上市后，拿著錢到各地兼并收購，卻不能很好地進行整合。用金志國的話說，“青啤那時候關起門來是條漢子，打開門就不是了，只是條家犬”。

1995年12月，收購陜西漢斯是青啤并購的一個典型。漢斯當時的資產負債率高達90%，1000多人的企業一天只能生產1000多瓶啤酒。青啤派到西安的總經理不到半年就被折騰回來了。讓誰去接這個爛攤子呢？有領導想到了金志國：“那家伙不是有本事嗎？不是愛折騰嗎？那就派他去！”

就這樣，金志國去了大西北。金志國不想重蹈前任的覆轍，為了表示自己的決心，他把女兒帶到了西安上學，決定扎根西北。“我這個人性格很要強，整不好就不準備回去了，我絕不吃回頭草。”

有了斷腕的決心，面對競爭對手的兇猛，金志國感覺很刺激，就像“一個寵物把自己放到山林里去與狼競爭，太有挑戰了”。當時，在西安市場占主導地位的是寶雞啤酒和黃河啤酒，金志國提出了“殺雞掃黃”的口號，聲稱要滅掉這兩個競爭對手。

以前在青啤，他因為堅持己見經常受到限制，現在是“將在外”，領導鞭長莫及，金志國反而獲得了一個寬松的環境，可以按照自己的想法來做事。

由于“沒人管”，金志國很快就搞起了自己的一套。首先公開招聘市場經理，他三顧茅廬，找來了懂啤酒、懂銷售的劉曉波，并讓他以抵押承包的方式接管了銷售公司。同時，在營銷模式、品牌建設、激勵機制等方面進行了全面改革。

“向寶雞學習”，金志國學習寶雞啤酒總經理王錫祥，堅持在市場第一線，貼著地皮跑，了解市場。那時候，金志國常常在晚上穿行于西安各個夜市、酒店，和消費者一起吃燒烤，去數客人喝完的空酒瓶，了解為什么消費者不愛喝漢斯啤酒，為什么店主不愛賣漢斯啤酒。他大多是后半夜才回家，就像一只急于搶食的“瘋狗”。

隨后，金志國在各地建立了營銷網絡，用“終端攔截”戰術打入市場。很快，漢斯的銷售就有了起色，并開始盈利，到2001年金志國離開時，漢斯已經領軍西安市場，年盈利近億元，寶雞、黃河節節敗退。

金志國說：“漢斯是一個試點，沒有漢斯的成功，青啤根本不敢大規模擴張。”對金志國個人而言，漢斯又何嘗不是一個試點和轉折？

在西安的五年，是金志國人生經歷中很重要的五年：“是我一生難忘的經歷，雖然流了無數的淚水和汗水，但這五年讓我從寵物狗變成了驍勇善戰的西北狼，使我今后有能力、有機會成為青啤的董事長。”

回歸總部：

接任總裁，向“貴族病”揮刀

青啤是百年企業，是國企，身上沾染了許多國企身上都存在的“貴族病”。金志國形象地將其比作“狗文化”—“國家給什么吃什么，給多少吃多少，青啤就是一條‘寵物狗。”在“狗文化”的作用下，平均主義盛行，員工沒有斗志，工作懶散，自我感覺還很好。

剛到西安，金志國就發現漢斯也有這種毛病，他決定向“貴族病”揮刀。一次夜班，一個員工睡著了，還開錯了閥門，把一鍋酒全部放了；這個員工怕受罰，就煮了一鍋水灌進去。第二天，金志國發現后，當即決定將這個班的人全部開除，這在國有企業是很少見的。員工家長來求情，勞動局也來找他，但金志國很強硬，堅持按規章制度辦理，沒有妥協。

2001年，金志國回到青啤任總裁。回到總部，金志國也開始向這個百年老企的“貴族病”揮刀。

在技術部門，技術人員不管市場，不理會消費者的需求，只管按照青啤傳統的生產技術生產，不接受任何變化。消費者對啤酒口味不滿意，他們還埋怨消費者不懂酒。在銷售部門，銷售人員不出門，也不會賣酒。計劃經濟時代，啤酒是配額供應，買酒要托關系，都是別人上門來求酒。進入市場經濟以后，各地啤酒企業紛紛崛起，青啤的酒就賣不動了。

金志國很急，他很清楚“貴族病”難治，剛回青島時很容易發火：“誰做不到位就批評誰，毫不客氣。誰來我的辦公室匯報工作說不到點上，就要挨我的批。”

2003年青島啤酒百年大慶剛過幾天，金志國就召開會議，要求大家“不要往后看，這樣榮譽就會變成包袱。要向前看，青啤百歲歸零”。

改變青啤，

“寵物狗”如何變“狼狗”

進入市場經濟以后，青啤這只“寵物狗”被逐出了家門，到市場上去和狼搶食。但狗終究斗不過狼，青啤成了一只“流浪狗”。

在金志國統領青啤后，他決定將狼性注入這只“流浪狗”，把青啤變成一只狼狗，因為狼狗既有“狗”的忠誠，也有“狼”的兇悍。

怎么做？

第一步：換將。“狼是競爭出來的，是打出來的，打出來的才有威信，才可以控制資源。”金志國強調“能者上、庸者下”的競爭機制。在他上臺后的半年內，青啤8個事業部的總經理被換了7個，47家啤酒廠的總經理換了20多個，其中不少人都是他曾經的老領導、老同事，但他沒有手軟。

第二步：練功。“狼擅長團隊作戰，孤狼是沒有戰斗力的。我在西安時，就給總部建言，認為戰略上快速擴張很對，但是技術操作上有問題，有了工廠不等于就有市場，有了市場就不愁沒有工廠。青啤缺的不是生產能力，而是賣酒的功夫，只要把酒賣好了，造酒不是輕而易舉的嗎？”在市場一線的金志國，冷靜地看到了青啤當時存在的問題，所以，他一回青島就著手解決這個問題。

第三步：行賞。“狼是論功行賞的，誰的貢獻大誰先吃，企業也應該這樣。把營銷從大的文化氛圍里相對獨立出來，讓它自己按照市場規則去發揮，解放它。它就是一個前鋒，讓這個前鋒去進球，只要球進，不管采用什么方式。企業其他部門都必須圍繞這個前鋒工作，它在哪個位置，就把球喂到哪個位置。”

在人才使用上，金志國認為，“狗文化”下的用人標準是“好狗里面挑能狗”，而“狼文化”下的標準是“能狼里面挑好狼”。金志國很偏愛那些“有個性的人，甚至是很偏執的人”，包括現任營銷總裁嚴旭、西安的劉曉波等。“他們在別人眼里是很難駕馭的人，他們都當面頂撞過我，但我認為他們是有能力、有膽識、有魄力的人。”金志國之所以敢用這些人，是要打造一個“能叼來肉”的“狼團隊”。

與國際啤酒巨頭爭鋒，

較量剛剛開始

2008年7月，國際啤酒巨頭英博收購了美國安海斯·布希公司（簡稱AB）。因AB握有青啤27%的股份，英博轉而成為青啤的第二大股東。有分析認為，英博可能會進一步謀求對青啤的控制權。金志國表示：“對于青啤面臨的這一問題我們會持續關注。我不怕地面進攻，有幾道防線進行防守，我怕的是空中的頭球和吊射，也就是怕資本平臺失守。我們是上市公司，股權結構又很分散，在海外占了50%，是有一定危險性的。青啤到海外上市了，那是公海，所以，我必須著力防守。”

國際巨頭紛紛進入中國的啤酒市場，青啤在家門口遭遇“國際擂臺賽”。“直接進淘汰賽，和世界頂尖高手交手，雖然很危險，但也很過癮。”金志國認為英博收購AB對青啤也有積極的一面。青啤實現了與AB的合作，獲得了“與狼共舞”的機會，對中國企業也是加快提升的渠道之一。

角色轉變：從前鋒到后衛

金志國是個“不安分”的人，思想活躍，不喜歡循規蹈矩。他自己也講：“我不擅長做重復性工作，特別喜歡那種具有挑戰性的、帶刺激性的工作，比如在西安的工作。別人打好了基礎，我去守江山，我不喜歡。我就喜歡做有難度的事，去挑戰它。”

金志國愿意當前鋒，沖殺在第一線。在西安，他的角色是前鋒；回到總部當總裁，他也是把自己定位在前鋒。“前鋒的任務就是進球，任何人都必須配合我，我能進球大家都贏。”

2008年6月，老董事長李桂榮退休，金志國接棒。董事長這個職務對于金志國而言，是一個需要適應的新角色。

最大的變化是不再當前鋒了。“我現在成了守門員，成了牧羊犬，看大家怎么進球。我比較激情，一心想往前沖。現在做守門員，不能太張揚，有時候很痛苦。”金志國現在經常提醒自己要自我約束，不僅如此，他還設立了首席獨立董事制度，“獨立董事就是給我舉旗的邊裁，我太靠前了，他們就要提醒我”。