激情進取譜華章

宋飛龍　柏　鶴

“善弈者謀勢,不善弈者謀子”。變“廣撒網”為“深捕魚”,使企業優勢資源與力量得以集中,實現重點突破。

2007年7月,時任中國中鐵五局機械化公司副總經理的楊文忠,晉升為機械化公司總經理。楊文忠作為一名長期在機械化公司基層項目摸爬滾打歷練起來的企業領導人,用智慧與激情譜寫著中國中鐵五局機械化公司跨越式發展的新篇章。他先后榮獲中鐵五局“先進工作者”、中國鐵路工程總公司“優秀項目經理”、全國“鐵路施工企業優秀項目經理”和全國公路工程“優秀項目經理”等稱號。近兩年來,楊文忠與班子成員一道,為公司的跨越式發展殫思竭慮,收獲了豐碩的果實。2007年公司完成營業額15億元,完成經營開發任務19.81億元;2008年公司完成營業額17.6億元,完成經營開發任務20.5億元,實現利潤3 000萬元,在崗職工年收入達到3.3萬元;2009年至5月止,已實現經營開發任務26.5億元,完成營業額6.6億元。公司先后榮獲“全國模范職工之家”、“全國企業文化建設優秀單位”、“全國先進學習型組織”、“全國安康杯競賽活動優勝企業”、“國家優質工程銀質獎”、“中國建設工程魯班獎”、“中國中鐵股份公司優秀企業”、“湖南省質量管理活動先進企業”等11項殊榮,提前實現了中國中鐵總公司和中鐵五局“十一五”發展規劃中所確定的大部分指標。如果把中鐵五局機械化公司的發展歷程繪制成一條曲線,那么,從這條曲線上可以看出,近兩年是機械化公司發展速度最快、發展質量最好、發展活力最強的兩年,是機械化公司跨越式發展的兩年,是機械化公司實現化蛹成蝶、從丑小鴨變成白天鵝的精彩創新。而在這眾多榮譽的背后,凝聚著的確是楊文忠和全體員工閃光的智慧、辛勤的汗水。

謀發展之勢

對科學發展觀的深入學習和時代脈搏的準確把握,使楊文忠清醒地認識到,完全處于競爭行業的企業,必須要有充足的任務來源作保障,必須要緊緊抓住國家擴大基建規模的戰略機遇期,加快轉變經濟發展方式,努力在新一輪建設熱潮中搶占市場,不斷增強企業可持續發展能力。

自2007年以來,中鐵五局機械化公司在經營開發方面取得了有目共睹的成績,而作為公司主要領導的楊文忠,在轉換經營思路、創新經營理念、擴大市場份額等方面下了很大功夫。

“善弈者謀勢,不善弈者謀子”。他堅持謀勢、謀強、謀優的原則,針對公司部分經營區域由于建設投資逐漸減少、市場萎縮、而部分省市基礎設施建設投資逐步加大、市場前景廣闊的現狀,果斷地提出要改變經營策略,變“廣撒網”為“深捕魚”,不斷整合公司內外各種經營資源,集中優勢資源和力量,重點突破。為此,公司先后撤消了青島、濟南、合肥、貴陽等4個辦事處,新增了西南辦事處,公司的由原來的8個減少為現在的5個,同時調集精兵強將,充實經營隊伍,升級辦公硬件和軟件設施,真正打造一支招之即來、來之能戰、精干高效的經營隊伍。

他極力倡導轉變經營產品結構,堅持把經營的重點轉移到利潤較高的路面工程和路面大修工程,以核心競爭優勢獲取更多的利潤。他積極倡導“聯絡”、“聯合”、“聯盟”等經營新理念,堅持把經營領域擴大到市政工程和城市輕軌工程,以產品的多元化獲取規模。在他新的經營策略和經營理念引領下,近兩年,公司中標的路面工程達到6個,合同額達到10億元。在經營區域和領域上取得了重大突破,2008年,公司成功中標廣州夏港大道立交橋,在廣州市場成功地實現了“零”項目突破,而后又相繼中標汝郴高速、婁新高速項目,打入并鞏固了湖南市場。

抓發展之綱

“資金、資源、利潤是經營企業的三要素,而解決好這三要素的唯一辦法就是管理,管理決定著經營企業的成敗,必須始終堅持一手抓經營,一手抓管理。”楊文忠始終秉執這一理念,并將這一理念滲透到每一項決策中,使企業始終保持著平穩向上發展的勢頭。

項目是施工企業的利潤形成中心,是企業的效益源泉。而項目經濟效益不高、毛利率較低是困擾機械化公司發展的一大難題。為破解這道難題,楊文忠以“精細化管理、標準化管理”為抓手,創新性地提出了“建立和推廣應用機械化公司內部標準體系”,出臺了《機械化公司項目有形化建設標準》,修訂了《機械化公司項目生產經營責任制實施辦法》,同時親自給項目經理上課,講授“精細化管理、標準化管理”的內涵,在全公司掀起了學習“精細化管理、標準化管理”的熱潮。在他的帶領下,在建的21個項目經業主評比都名列前茅,工程產品實現了“市場知名”的目標。近年來,經不完全統計,公司所有項目累計獲得的獎勵高達2 000余萬元,約占產值的1%,同時,項目的利潤狀況普遍有了較大提高。

為了提高公司的經營效率,楊文忠針對修造廠的狀況,進一步強化領導,改善經營,使修造廠由以前的福利型企業轉變為真正自負盈虧、自主經營的生產型企業,營業收入也由2007年的50萬元迅速上漲到2008年的139萬元,既減少了91萬元虧損,也提高了職工收入。

針對公司機械設備分散、使用率較低、利潤貢獻率偏少的實際情況,楊文忠提出了“組建專業化公司,使資產設備進入社會大分工,融入社會大生產,在更大范圍內流動,從而創造更多的利潤”的重要決策。為此,2008年6月,公司召開黨委擴大會議專門決策此項;2008年8月又召開二屆三次董事會進行表決;2008年10月公司正式成立了機械化公司機電(分)公司。目前,公司機電(分)公司運行狀況良好,178臺(套)設備基本上都處于滿負荷運行狀態。

鑄發展之力

“職工群眾是我們的衣食父母,各級領導干部必須時刻把廣大職工群眾的冷暖放在心上”。楊文忠是這樣說的,更是這樣做的。

作為一個擁有近1 800名員工的企業主要管理者,楊文忠清楚地知道自己肩上的責任,不能辜負全體員工的信任。抱著強烈的使命感和責任感,他“夙夜在公,廢寢忘食”。

在安排人員上新項目時,他總是第一時間想到下崗職工及家庭困難職工,盡可能地保證他們能上崗。近兩年,公司先后安排了45名下崗職工再上崗,受到了下崗職工歡迎。

他努力把“企業是企業與職工共同生存與發展的大舞臺,企業是制度共守、利益共享、風險共擔的大家庭”這一理念引入到公司當中,并作為企業文化建設的重要組成部分,努力營造和諧、團結、共濟的家庭氛圍。

2008年1月,我國南方地區(包括機械化公司機關所在地衡陽)遭受了50年來罕見的持續凍雨雪災害,給公司30多名職工及家屬的生產生活造成了嚴重影響。他得知這一情況后,立即要求公司工會發動廣大干部職工捐款,他本人也帶頭捐款,同時從公司行政經費中擠出資金,發放慰問金。特別是“5?12”四川汶川特大地震發生后,公司組織為災區捐款捐物,公司工會推行困難職工聯系點制度,楊文忠負責幫扶兩名負擔較重、生活較困難的職工,每年都要親自寫慰問信,并托工會送去慰問金。

他大力提倡“讓大部分人先富起來”的理念,真正做到員工收入與企業經濟效益同步增長。近年來,公司職工收入年增長率均保持在15%以上。他始終堅持“把實事辦好,把好事辦實”的原則,堅持每年為職工辦幾件實事。2007年,公司新建職工住房兩棟,較好地解決了部分職工的住房問題。2008年,公司又投入12萬元改造了三個職工家屬基地的水電線路。

激情跨越顯風采,而這個激情既來自楊文忠的拼搏與心智,更來自在他帶領下廣大員工迸發出的對美好未來的勇敢追求。他們將高揚科學發展大旗,譜寫出更加燦爛的篇章。

[責任編輯李萬全]