制造企業(yè)采購資金斷流的對策研究

張鳳娟　趙道致

摘要：由于財務(wù)部門的支持力度不夠，制造企業(yè)采購資金出現(xiàn)斷流并延遲支付供應(yīng)商貨款的情況經(jīng)常發(fā)生。文章從制造企業(yè)財務(wù)規(guī)劃和資金循環(huán)模式這兩個角度分析了采購資金斷流的原因，并提出用采購與財務(wù)兩部門協(xié)調(diào)及劃小成本中心的方法解決這一問題，從而降低采購成本，改善與供應(yīng)商的關(guān)系。

關(guān)鍵詞：采購資金；成本中心；供應(yīng)商關(guān)系管理；采購成本

一、采購資金斷流問題的提出

制造企業(yè)采購與供應(yīng)部門的職責(zé)是在恰當(dāng)?shù)臅r間、以正確的數(shù)量、合理的總成本將符合質(zhì)量要求的物料送達需要的地點。為這些采購活動支付貨款則是財務(wù)部門的責(zé)任。理論上講，供應(yīng)商按照合同要求將物資交付給采購方并生成一個應(yīng)付賬款后。采購企業(yè)的財務(wù)部門就應(yīng)籌措資金進行支付。20世紀(jì)70年代，泰馬克斯公司就在供應(yīng)商的發(fā)貨單和驗收單到達應(yīng)付賬款部門的日期向供應(yīng)商付款。為此，泰馬克斯成為許多供應(yīng)商的首選客戶，該地位讓它安然度過了物資短缺時期。實際中能做到這樣的企業(yè)寥寥無幾。允許貨款延遲支付甚至還成為了供應(yīng)商的一種營銷手段。

供應(yīng)商的貨款應(yīng)該在何時應(yīng)付?這不僅取決于制造企業(yè)的資金流動狀況，還和供應(yīng)商所提供物資的重要程度以及企業(yè)獲得該物資的難易程度有關(guān)系。不同的供應(yīng)商應(yīng)該對應(yīng)不同的支付策略。比如單一來源的供應(yīng)商，采購企業(yè)目前無法找到有效的替代品，缺貨成本巨大，而該產(chǎn)品市場屬供不應(yīng)求時，采購企業(yè)就必須及時支付貨款以穩(wěn)定采供關(guān)系；而冶金企業(yè)的廢鋼收購，供應(yīng)商則要求制造企業(yè)預(yù)支相應(yīng)款項；而有些供應(yīng)充足價格穩(wěn)定的標(biāo)準(zhǔn)件，支付時間就沒這么嚴(yán)格。

這就是說，供應(yīng)部門會從采購成本控制和采購績效改善的角度提出一個供應(yīng)商貨款的支付時間方案。采購部門要求財務(wù)部門向供應(yīng)商支付貨款時，財務(wù)部門沒有足夠的資金或者不愿意支付，這種情況稱作采購資金斷流。

二、制造企業(yè)采購資金斷流的原因剖析

采購資金斷流的原因主要有兩個方面：一是采購部門與財務(wù)部門的績效考核指標(biāo)不一致。即采購資金及時支付增加了財務(wù)部門的籌資壓力，減少了其對供應(yīng)商貨款占用期間的相應(yīng)收益；二是采購資金及時支付受限于銷售部門的回款速度，銷售績效尤其是回款的效率直接影響采購績效提升。

1企業(yè)財務(wù)規(guī)劃對采購資金支付重視不夠，采購與財務(wù)部門缺乏溝通。財務(wù)部門的兩個基本責(zé)任就是獲得資金并監(jiān)督它們的使用。企業(yè)財務(wù)高管對采購部門的關(guān)注多限于流動資金占用、采購價格、折扣等，他們對選擇支付貨款時間對供應(yīng)績效乃至生產(chǎn)成本的影響缺乏認識。對財務(wù)部門來講，按照采購合同中付款時間的最后期限支付貨款是最明智的，除非提前支付能帶來價格折扣。如果超過合同約定時間支付貨款不會受到除了供應(yīng)商催款之外的任何法律或經(jīng)濟懲罰，財務(wù)部門甚至?xí)⒅Ц稌r間再拖后，盡量延長無成本占用供應(yīng)商貨款的時間，以降低資金籌集成本或增加投資收益，這與財務(wù)部門的績效考核目標(biāo)是一致的。但是，延期支付給采購部門帶來的影響財務(wù)部門并沒有考慮。

采購資金斷流給采購部門帶來很多管理困難，比如有限資金分配過程中產(chǎn)生的矛盾、供應(yīng)商頻頻催款、部分優(yōu)秀供應(yīng)商放棄合作、維護與供應(yīng)商良好關(guān)系的公關(guān)費用增加等。這些都直接導(dǎo)致采購成本降低受限，采購績效提升困難。延期支付造成的采購成本和供應(yīng)總成本的增加與采購資金的資金成本孰高孰低，就需要采購與財務(wù)兩部門的溝通與協(xié)調(diào)。另外。企業(yè)財務(wù)部門的績效考核除了傳統(tǒng)指標(biāo)外，還應(yīng)增加諸如對采購部門的資金要求響應(yīng)率等關(guān)系指標(biāo)，將財務(wù)部門的這一服務(wù)功能體現(xiàn)出來。

2企業(yè)資金循環(huán)模式導(dǎo)致可用于支付貨款的資金斷流。制造企業(yè)作為供應(yīng)鏈上的核心一環(huán)前端連接供應(yīng)商，后端連接客戶企業(yè)。由制造企業(yè)的采購和銷售活動驅(qū)動的物流沿供應(yīng)商——制造企業(yè)——客戶企業(yè)方向流動，對應(yīng)的資金流則反方向流動。制造企業(yè)傳統(tǒng)的資金循環(huán)模式是財務(wù)部在客戶企業(yè)回款后，再將這筆資金支付給供應(yīng)商償還采購貨款，如圖1所示。

這種資金循環(huán)模式導(dǎo)致供應(yīng)商貨款支付的時間受制于銷售部門的賬款回收速度，即采購績效的提升受到銷售部門回款績效的轄制。如果銷售部門的營銷不利或應(yīng)收賬款遲遲無法回收，財務(wù)部門只是消極等待而不積極籌集資金應(yīng)對供應(yīng)商的應(yīng)付賬款，采購資金就會斷流。大多情況下，這是采購資金斷流的主要原因，

三、采購資金斷流的應(yīng)對策略

根據(jù)采購資金斷流的產(chǎn)生原因，應(yīng)對方案也包含兩方面的內(nèi)容。一方面，供應(yīng)與財務(wù)的高層管理者必須對及時支付貨款對供應(yīng)商關(guān)系管理的重要性達成統(tǒng)一認識，在此基礎(chǔ)上，兩部門在具體溝通貨款支付時間對采購成本和資金籌集成本的影響。并求得兩者之間的平衡。另一方面，銷售部回款慢導(dǎo)致的采購資金斷流則通過劃小成本中心的方法來解決。供應(yīng)部成為一個獨立的成本計算單位不僅排除了銷售績效和財務(wù)績效對采購績效的影響，而且保證了供應(yīng)財務(wù)兩部門協(xié)商達成的貨款支付方案的實施。這也使得銷售部更加關(guān)注回款問題。

供應(yīng)與財務(wù)部門協(xié)調(diào)過程分為以下幾個步驟：

第一，協(xié)調(diào)的第一步也是該方案最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)即企業(yè)、供應(yīng)和財務(wù)三方高管對采購績效和供應(yīng)商關(guān)系管理足夠重視，對貨款支付時間對采供關(guān)系的影響有正確認識，并有較高的積極性支持解決采購資金斷流問題。

第二，采購部門根據(jù)本企業(yè)的具體情況將供應(yīng)商分類，并初步制定各類供應(yīng)商的貨款支付方案交財務(wù)部審核。支付方案的內(nèi)容應(yīng)包括一個時間段內(nèi)(單位為周、旬、月或者季度)各類物資采購數(shù)量、采購價格(估值)、采購方式、資金需求量(估值)、應(yīng)付賬款產(chǎn)生時間(估值，一般為一個時間區(qū)間)、物資重要性等級、物資市場復(fù)雜程度等級等信息，并給出針對貨款支付方案的建議，如：對單一來源且很重要的物資建議全額及時支付：多來源且重要供應(yīng)也穩(wěn)定充足的物資建議及時支付50％，合同約定期限中間再支付25％，合同約定期限中支付剩余50％：供應(yīng)非常充足且不重要的物資可以季度結(jié)算甚至年結(jié)算等等，具體的數(shù)字要根據(jù)企業(yè)特點具體分析。

第三，財務(wù)部門根據(jù)企業(yè)資金流入狀況審核采購部門提交的貨款支付方案。如果存在資金缺口，則要計算籌集相應(yīng)資金的成本或者投資收益損失。

第四，采購部門與財務(wù)部門要組成協(xié)調(diào)小組，就各類物資貨款支付方案可能帶來的供應(yīng)成本節(jié)約和資金成本增加進行討論，務(wù)必求得兩者的平衡。供應(yīng)成本的核算應(yīng)采用長期視角。協(xié)調(diào)過程是支付方案確定的核心一環(huán)，其目標(biāo)是企業(yè)全局而不是單個部門效益最優(yōu)，可能需要很多輪次才能達成一致。

為了解決銷售部回款速度限制采購資金的問題，應(yīng)對方案的第二方面就是劃小制造企業(yè)內(nèi)部的成本中心，即將原來以整個企業(yè)為成本中心的“大”資金循環(huán)模式再造為供應(yīng)部，生產(chǎn)部、銷售部分別為一個成本中心的“小”資金循環(huán)模式。

“小”資金循環(huán)的具體運作模式如圖2所示。財務(wù)部門

根據(jù)供應(yīng)、生產(chǎn)和銷售三個部門的不同情況分別設(shè)定了它們的流動資金占用量，其中供應(yīng)部門的流動資金占用量由上述協(xié)調(diào)過程確定。供應(yīng)部按照生產(chǎn)部提供的年、季度、月、周生產(chǎn)計劃，再結(jié)合物資市場狀況采購物資，采購資金來自財務(wù)部分配的流動資金。一旦供應(yīng)商按照要求將物資交付給生產(chǎn)部的倉庫后，生產(chǎn)部就要向供應(yīng)部支付相應(yīng)款項：而生產(chǎn)部將原材料、零部件等加工制造成最終產(chǎn)品并交付給銷售部后，銷售部就按照出廠價格支付給生產(chǎn)部貨款。當(dāng)然，這種資金占用和支付只是財務(wù)部門的虛擬資金劃撥，并不產(chǎn)生真實的資金流動。

虛擬流動資金分配和劃小成本中心的方法將采購資金與銷售部回款隔離開來，有效降低了各部門績效的相關(guān)性。供應(yīng)部成為獨立的成本核算中心，采購貨款由采購部門獨立進行管理。貨款支付時間由供應(yīng)部決定，從一定程度上加快了企業(yè)支付供應(yīng)商的貨款的速度，也避免了企業(yè)內(nèi)各部門間頻繁溝通產(chǎn)生的費用。供應(yīng)商對貨款支付是最敏感的，其時間縮短大大增加了供應(yīng)商的滿意度，為今后的合作奠定了良好的基礎(chǔ)。具體說來，這有助于降低供應(yīng)商的產(chǎn)品成本，加快了供應(yīng)商的資金周轉(zhuǎn)率，并使其有更充裕的資金用于產(chǎn)品質(zhì)量改善或新產(chǎn)品開發(fā)，最終提高供應(yīng)商的合作積極性和忠誠度。采購成本也能在后續(xù)合作中有效降低，實現(xiàn)來供雙贏。

四、結(jié)論

為了優(yōu)化采購績效、降低采購成本。制造企業(yè)采購部門從建立和發(fā)展良好恰當(dāng)?shù)膩砉╆P(guān)系角度制定了針對各類供應(yīng)商的貨款支付時間策略。但是。由于企業(yè)采購部和財務(wù)部職能及績效考核指標(biāo)的差異再加上資金流循環(huán)模式的限制，最佳支付策略所需資金常常出現(xiàn)斷流。本文從支付策略所帶來的采購成本節(jié)約與財務(wù)部支持該策略導(dǎo)致的資金成本增加之間尋找平衡，并利用劃小成本中心的辦法避免了銷售回款對采購資金的約束，實現(xiàn)了供應(yīng)部對采購資金支付的話語權(quán)。

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基金項目：國家自然科學(xué)基金資助項目(70771073)。

作者簡介：趙道致，天津大學(xué)管理學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師；張鳳娟，天津大學(xué)管理學(xué)院博士生。

收稿日期：2009-04-12。