組織結構與戰略最新研究評述

陳致中　張　德

摘要：文章在戰略與組織的框架下，回顧了近十年來關于組織結構與戰略、組織結構與知識經濟的最新研究文獻，并總結了知識經濟時代的組織結構特性。

關鍵詞：組織結構；戰略；知識經濟；知識型組織

一、早期研究

自從Chandler提出“結構追隨戰略”的說法后，組織結構與企業戰略的密切關系就受到學者的重視。Duncan在1979年提出，組織結構是指一種由組織內眾多任務、技術、人力等單元所組成的互動和協調模式，主要功能則在確保組織目的的實現。他認為組織結構有兩大目標：

1，信息溝通：用以降低決策中的不確定性。

2，有效的協調和整合：特別是在各部門互賴姓高的組織中，結構的協調功能特別重要。

Duncan并且提出，對于管理者而言，組織結構有兩個主要選擇：職能式的組織和分權式的組織。而有效的組織設計，則有賴于對內、外部環境特性的觀察，其中內部環境包含組織的目標、管理者的學歷及技能、組織技術含量與部門互賴性等。而外部環境則包含顧客、供貨商、競爭者、技術變化乃至于社會政治等變量。

盡管不同學者對戰略和組織結構的關系有不同認知，但大體上都同意組織結構主要有“集權式(或職能式)”和“分權式”等兩種。其中集權式組織較適合簡單而靜態的環境，它主要借著明確而正式的部門劃分、縱向為主的溝通，以及把決策權集中到高層而得以實現。這種組織結構的優點是各部門得以發展專精的技能，且溝通和決策的程序相對簡單：缺點則是對環境變化的反應較慢，且限制了創意的發揮，此外，決策權完全收歸高層可能導致其負擔過重。

分權式的組織則正好相反。借著設立許多擁有高度自主權的部門(通常是圍繞不同市場、產品或項目而建立)，將決策權分散到較低的層級中；它的優點是決策所需的信息相對較少，對環境的反應快速，且各部門容易產生新的創意或想法：但缺點則是許多稀缺性的資源難以有效配置到各部門，且各部門間的溝通和整合較為困難。

除了這兩種典型的組織結構外，還有許多選擇性的組織模式可以補強組織結構、加強橫向的聯系與整合。例如各部門的聯絡人、任務小組(Task Force)、矩陣式組織，乃至于最新的網絡式組織或虛擬組織等。這些組織模式都是建立在“集權式—分權式”古典組織結構的基礎上，利用各種方式強化組織結構中的溝通與整合能力，或是進一步提高對環境的適應力。例如矩陣式組織在傳統職能式組織的基礎上設立項目經理，圍繞某一類產品或特殊市場，集中組織內現有的人力和物力來達到最大效能；而網絡式組織則是在信息技術(IT)的輔助下，將組織內非核心的職能外包，藉由和眾多外界單位建立聯系，以減少成本、進一步集中組織資源，以及增強對環境變遷的適應能力。

“結構追隨戰略”已經是組織研究學者的共識，而組織結構的研究也沿著結構的衡量變項、IT對組織的影響、知識經濟時代的組織等方向不斷展開。以下分別回顧近十年來組織學者在“組織結構的衡量變量”和“知識經濟與組織”兩方面的研究成果。

二、組織結構的衡量變量

傳統衡量組織結構的變量有三：(1)正式化用以衡量組織內利用正式規范約束員工的程度；(2)復雜化用以衡量組織在橫向和縱向兩方面構復雜程度；(3)集權化則衡量組織決策權所在層級。

不過，近年來在實證研究上，許多學者都采用不同的變項來衡量組織結構，例如Nahm等在有關組織結構對于時效性制造實務及工廠績效的影響之研究文獻中，采用五個變項來衡量組織結構：

1，正式化本質(Nature 0f Formalization)：指組織內員工依照既有規定及程序執行任務，這通常會導致員工喪失創新、自主性及學習機會。高度正式化與機械性組織有關，而低度正式化則通常與有機組織有關。

2，層級數(Number 0f Layers In Hierarchy)：指組織內存在多少層級。日益擴增的層級似乎是傳統指揮控制模式下必然的副產品：不過若是在講求托付及承諾的管理模式中，則管理系統會傾向扁平化，控制則有賴于共享的目標。

3，平行階層整合程度(Level 0f Horizontal Integra-tion)：指部門和員工在職能上的專業化程度，專業化程度愈高，代表該組織平行階層整合程度愈低。

4，決策所屬(Locus 0f Decision-Making)：指組織內決策人士位階高低的程度。一般在機械性的組織結構中，特別強調管理階層的特權、職位權力以及地位象征等階級制度的重要性：而有機性結構的組織則將決策權下放至低階員工，以便員工能夠快速因應變化的情境，而提供價值給顧客。

5，交流溝通的程度(Level 0f Communication)：組織內上下及平行階層間溝通的程度。在機械性組織結構下的公司，其上下及平行階層間的溝通是緩慢、困難且罕見的，而在有機性組織結構中，平行階層間的溝通將會增多，而上下階層間的溝通本質也會改變，由原本的指標控制為主的內容。轉變為信息與知識的移動。

Matsuno等在有關創業傾向、組織結構與市場導向對企業績效影響的研究中，采用正式化、集權化及部門化等三個變量來衡量組織結構。而Vickery等則在有關產品客制化與組織結構關系的研究中，采用了分權化、層級數及控制幅度等三個變量來衡量組織結構。

可以看出，組織結構研究的變量，大體上仍不超出正式化、復雜化及集權化三個范疇，只是有些學者采用的名稱不同，或是添加其它整合性或附屬性變量。不過隨著企業面臨的環境變動加劇，組織結構的彈性要求大增，部門間溝通協調愈來愈重要，因此許多學者如Nahm、Hunter等人均把“溝通”列入重要的組織結構變項，這可視為組織結構研究發展方向之一。

三、知識經濟與組織結構

現今的競爭環境愈來愈重視無形資產——知識的蓄積和運用，許多組織也因此更加重視知識資產的管理，在這樣的環境下，組織結構本身也因應知識經濟的到來而發生了變化。

Grant認為，在知識經濟時代，組織結構的設計不能僅以傳統的生產要素或產品、工作流程來思考。而應把知識作為核心資源，亦即組織必須首先了解知識的本質與特性后，再決定組織結構中決策權的集中程度，以達到充分支持組織之是創造與利用的目的。

關于知識型的組織，我國臺灣學者宋瓊玲認為，知識組織是一種為了促使或實現主觀知識的客觀化及客觀知識的主觀化，而對知識客體所進行的整理、加工、引導、揭示、控制等一系列的組織化過程及方法。

Sveiby認為，知識管理的終極目標，是要將傳統官僚型組織的價值觀，轉型為在網絡經濟時代下以知識為組織核心能力的“知識型組織”價值觀。

Liebowiz和Beckman認為，一個知識型組織結構應該具有以下特性：

1，自我管理的結構(Self-directed and Management)：知識型組織不應是機械式的官僚型組織，而應該是由活潑、自主、充分分享且富于創造力的自主團隊所主導，員工由于得到充分授權及掌握豐富知識，因此可以有效地自我管理。

2，高彈性與適應力的結構(High Flexibility andAdaptability)：知識型組織必須能因應外部環境的變化，比對手更快速地改變經營模式和戰略來適應本身的競爭環境：而組織欲達到此目標，必須擁有靈活的網絡型團隊結構，以及快速吸收新知識的能力。

3，IT充分支持創新(Innovative IT-enabled)：是指知識型組織必須善用IT來支持組織的創新，如知識的創造、儲存、分享、移轉等，以協助達成團隊的知識分享與能力資源。

4，主動積極與未來觀(Proactlve and Futurist)：知識型組織必須具有主動、冒險、積極的創業家精神，并且是一個新典范的創造者、新產品流程的創造者，以及具備領導產業的企圖心和能力，而非只是消極的跟隨者。

知識管理著名學者Nonaka和Takeuchi認為，知識經濟時代的組織，最基本的要求是提供處理信息的基本結構，使員工重復且持續地獲得、創造、探索及累積新知識。Andrew則指出，組織結構應規范組織成員，依構想中的協調、整合機制路徑完成工作，并追求功能部門協同合作，以提升組織整體績效。

Nonaka和Takeuchi提出了超鏈接組織的概念，將組織結構依上、中、下層級分為項目小組(最上層)、企業系統層(中間層)與知識庫(下層)等三層。最上層由多個項目小組致力于新產品開發等知識創造活動，其成員來自企業系統中的不同單位：中間層為慣常的企業系統，此結構適于例行性工作的執行；下層則是知識庫(Knowledge-base)，此層并非實際的組織單位，而是融合于企業愿景、組織文化與信息科技當中。將上面兩層所創造出來的組織知識重新分類整理。這種組織架構的特點在于，組織內的每個部門都可以不同的方式與型態來累積知識，例如項目小組可以藉由系統層與知識庫層的支持來獲得完整的資源支持；透過最下層的知識庫整合后，知識便可以在組織內自由流動。

Caruana和Elenkov指出，決策的集中化(Central，ized)會不可避免地降低團體成員對解答問題的創意和自由表達的意志：過度集中化的組織甚至會隱藏團體中的溝通管道，而沒有穩定的溝通及創意，知識創造就無法進行。

此外，Ichiio利用實證研究。證明了知識的創造需要彈性及減少工作教條上的壓力；Zack則提出，組織必須明確地界定職位和組織結構，以及獎勵那些能影響知識管理的社會文化因素；例如，組織必須建立與知識管理有關的職位、有效創造和分享知識，還必須配合某種組織氣氛和獎勵制度，重視、鼓勵合作、信任、學習和創新，同時提供誘因，鼓勵參與那些以知識為基礎的職務、活動和流程。O'Dell和Grayson則認為，組織應該建構激勵機制以彌補正式組織結構的不足之處。以激發知識工作者的熱情，使他們愿意創造新知識、學習、分享他們的知識，以及協助其它部門的成員。

四、結論

由以上分析歸納可以看出，組織結構的研究大體上仍然依循“結構追隨戰略”的思路進行，只是各學者在結構的衡量變量、知識經濟與組織結構、知識工作者與組織、IT與組織等方面，做了更多實證研究與理論深化的工作。

其中可以顯著看出，隨著知識經濟時代的到來，組織學者愈來愈強調組織結構中分權、彈性、環境適應能力、員工主動性，以及IT輔助等方面的重要性。在Duncan當年的組織結構設計決策樹中，分權式組織只是組織設計的一個選項，只有在組織面對的環境復雜但又可以細分(指可以依照市場、產品或消費族群明確劃分)時，才適用分權式的組織：而假如環境復雜但不可細分，則Duncan認為采用職能式組織輔以適當的側面關系(如聯系人、任務小組等)較為合適。

但在近十年的學者研究中，可以明顯看出幾乎所有學者都認為分權式組織是知識經濟時代的潮流，且現代組織對于結構彈性、適應力和創造力的要求，要遠遠超過以前的組織。