國有企業核心員工保留探討

劉德銘

摘要：在剖析國有企業核心員工離職原因的基礎上，提出了國企核心員工流失過程管理模型，針對核心員工流失的每個階段提出了相應的處理措施，為國有企業在核心員工保留問題上提供一些參考。

關鍵詞：國有企業，核心員工；激勵機制；控制

中圖分類號：F24

文獻標識碼：A

文章編號：1672-8198(2009)13-0102-02

1我國國有企業核心人才保留現狀

1.1國有企業人才隊伍現狀

自1998年以來，我國國有企業人才總量呈遞減趨勢。調查顯示，1993年年底，我國國企人才總量為211.4萬人，1998年底達到262.5萬人，2001年底降至212.3萬人。從1998年至2002年年均遞減5％。相對總量的減少，國企人才學歷層次逐步提高。調查顯示，截至2002年底，國企人才中，大專及以上學歷的占34％，中專占25.6％，高中及以下學歷比1998年的26％提高了8個百分點，比1993年的18％提高了16個百分點。

1.2我國國企的核心人才保留現況

我國國企的核心人才保留狀況并不樂觀(見表1)。據調查顯示，在過去5年中，被調查的國企共引入各類人才7831人，而流出的人才達5581人，其中北京、上海、廣州三市國企人才流失現象最為嚴重，引入與流出的比例1:0.89。另據統計數字表明，截止2000年5月底，我國在外商投資企業中擔任管理和技術工作的人員超過了120萬人，這些人絕大多數時從國有企業流失的。科技人才的流失，引起了技術和市場的流失，一個項目帶頭人的流失往往帶走的是技術的流失和市場的流失。

從以上數據可以看出，國有企業在核心人才保留方面還存在很大的問題，四類企業比較過程中，國企的核心員工流失頻數最大，流入與流出比例最高，存在核心員工流失危機比例最大，為59.8％，高于合資企業(59.1％)，外商獨資企業(41.1％)和私營企業(52.4％)。無論是技術人才還是中高級管理人才的流失，對國企來說，后果都是非常嚴重的，前期的人才培養和后期

2國有企業員工離職原因分析

2.1國企核心員工離職的外部因素

(1)外部經濟環境。

企業和員工都存在于社會中，社會環境大背景的影響滲透到每個地方。社會主義市場經濟體制的建立，為人才流動提供了優良的環境。隨著我國經濟的高速發展，人才短缺現象的出現加劇了人才的競爭。我國實行計劃經濟體制幾十年，嚴重阻滯了社會經濟的發展，改革開放二十多年讓人們看到的市場經濟對社會發展的巨大作用和給個人生活帶來的變化，而伴隨新經濟體制商衍生出的合資、民營等新的企業模式也體現出了國企所不具有的開放與活力，導致國企員工紛紛離職投身于更具有市場觀念的其它類型企業。

(2)外部市場的拉動及工作機會。

非公有制經濟的飛速發展加大了其對高層次人才的需求，同時核心人才的市場稀缺性導致核心員工供小于求，從而給核心員工提供了較多的市場工作機會，也導致外部市場的拉動力加大，很多公司都承諾高薪、住房和好的發展機會來吸引高級人才加入，國有企業的基礎存量大。包袱重，壞帳多，又是計劃經濟的產物，在工資制度上缺乏彈性和靈活性，薪酬水平普遍低于非公有制企業同類人員，并不具有外部競爭力，加之核心員工的自我實現的需求。強烈的利益驅動很容易造成國企員工的離職。

2.2國企核心員工離職的組織因素

(1)企業的管理落后。組織的一些管理理念、運營機制、管理特征等都可能對員工的滿意和承諾產生影響，轉而與離職意向、離職相聯系。國有企業運營的立足點是國家計劃而非市場，體現在企業管理上往往是沒有把人才資源的開發利用工作提到應有的高度加以重視，對人才問題的缺乏系統的理論探討和研究。

(2)激勵不足。企業留住和吸引核心員工的關鍵之一是是否承認和體現員工的價值，使員工得到應有的尊重和地位，但目前，我國大多數國有企業員工的薪酬普遍偏低，據中國企業家調查系統2008年調查顯示：中國企業家的收入，700元以下的占18％，700—1000元的占26.8％，1000—3000元的占42.5％。3000元以上的占12.6％，而3000元以上的大多集中在外資企業和私營企業，國企僅占7.6％。

(3)企業文化。企業價值觀只有得到廣大員工的普遍認可，并與員工的價值觀保持一致，才能增強員工的歸屬感和滿意度。企業文化得不到廣大員工的認可，企業就缺乏足夠的向心力和凝聚力，激發不起員工更大的工作熱情，進而導致人員的不斷流失。國企受計劃經濟的影響，普遍存在著官本位的企業文化，領導與員工之間有著分明的界限，上下級之間地位差異明顯，溝通不暢，員工個人得不到尊重，感受不到自己對企業的責任和企業對自己的重視，久而久之產生主人公失落感，影響企業人員結構的穩定。

(4)培訓與學習的機會。學習新技能或將之應用于新領域對核心員工來說是非常具有吸引力的，因為它直接影響到員工的成長和發展，直接為員工的將來提供保障。然而還有很多國有企業并不把員工培訓看成是企業持續產生效益的一種手段，而是當成一種成本負擔，一直堅持以節約為原則，而不去考慮員工素質的提高給企業帶來的效益。

3國有企業防止核心員工離職應采取的措施

(1)建立現代企業制度，進行國有企業體制改革。

國有企業人才流失的深層次問題是國企僵化的體制導致了用人機制、分配機制的不合理，因此，致力于明晰的產權關系，重組產權結構，給國企解除制約其發展的體制性障礙，還給國企一個與非公有制企業一樣的在市場上施展的自由空間是個可行的方案。通過體制改革來解決所有者缺位問題，可以調動企業經營者的創業激情，進而更新人才觀念，實行優勝劣汰的用人機制，分流冗員，為國有企業解除了負擔，才能使國企在用人上留有余地。

(2)建立科學的績效管理體系。

考核體系應以職位說明為基礎，堅持分類分級考核評價為原則，建立科學的考核指標評價體系和動態的考核評價機制。政策性國企著重考核員工政策完成情況和公共服務質量；壟斷性國企應著重考核員工的社會效益和運營效率；競爭性國企則把重點放在經濟效益上。績效目標應該能達到并具有激勵作用。要注意績效目標的制定與執行中的公平。依據科學和完整的核心員工績效評估體系，及時對其工作給予客觀、公正、全面、準確的評價，并通過績效面談讓核心員工及時了解自己的業績狀況，從而能夠極大的激發他們的工作熱情，明確個人的努力方向。

(3)建立公開公正科學合理的薪酬體系。

制定合理的薪酬政策也是吸引和留住核心員工的一種重要手段。國企改制要做的很重要的一件事就是對薪酬進行再設計。改制后的國企可以嘗試靈活的激勵形式如股權、期權、沉淀式福利等中長期的激勵方式。讓企業的中長

期發展與核心員工的實際利益緊密聯系，形成相互依存的關系。一個國企核心員工的年薪方案可以用以下公式表示：年薪=基本工資+津貼+含股權、股票期權等形式的風險金收入+養老金計劃，通過多樣化的方式來對員工進行激勵。建立和完善經營者持股制度和在有條件的國有企業中嘗試股票期權應成為國企分配制度的一項重要內容，高額的退休金計劃，給予核心員工高水平的養老和醫療社會保障，也可以保證高層經理努力行為的長期化，有較好的激勵效果。對于年薪的給付方式應該具有約束力。海信的年金沉淀策略起到了很好的效果，集團經理年薪從15萬到50萬不等，當年只能拿走30％的現金，70％沉淀下來，五年后兌付，如果有人提前離開，其沉淀工資將不能全部拿走，從而極大的降低了核心員工的流失風險。

(4)風險防范。

①招聘期控制。

企業應該采取以下措施吸引、尋找所需要的核心員工。國有企業在招聘過程中，在重視求職者能力的同時，還要注重求職者以往的工作經歷、工作時間長短和離職原因。通過已知信息可以預先避免為企業招聘到跳槽、離職頻率太高的員工，因為這類員工本身就存在不穩定因素。另外，根據核心崗位的特點要求去尋找并確定企業所需要的核心員工。企業雇主應該認真分析本企業所倡導的文化價值觀及運作方式，吸引、尋找認同本企業文化價值觀及運作方式的核心員工。

②契約控制。

伴隨著激勵機制的完善，人才約束機制也相應的配套實行。首先，簽訂用工合同來規范員工的行為，同時加大員工違約的賠償力度。合同中完善教育培訓資金的出資方法，服務年限，賠償方法和金額，這樣可以增強員工自身的壓力感和責任感。其次。簽訂保密約束協議。掌握商業秘密的核心員工無論在受雇期間還是離職以后，在一定期限內不得泄漏或者使用企業的商業秘密。最后，競爭避讓約束。員工在離開單位的一定范圍和時間內，不得在有競爭關系或其它利害關系的單位內任職，或者生產經營與原來單位有競爭關系的同類產品或業務。

(5)風險處理。

盡管企業花了大量努力，但仍然會有人因為各種原因而提出辭職，面對辭職的員工，企業應立即采取行動予以挽回，首先做到不外泄辭職的任何消息，同時與員工進行溝通，認真傾聽員工的想法，動用公司的一切力量留住員工，通過解決問題來挽回人心，并利用這個機會除掉競爭對手。如果核心員工態度非常堅決，公司盡了努力也并不能動搖員工已有的想法，那么，企業應該安排與員工的離職面談，處理好員工的勞動關系，人事檔案等手續。讓每一個員工都有一個好的心態離開公司，而不是設置障礙。核心員工離開企業，并不意味著企業對其流失管理的終結，員工進入新企業后是否仍會產生流動意愿的不確定性給了企業很多回旋余地。有些公司在雇員跳槽六個月以后打電話給他們，請他們回答離開公司的真正原因是什么等問題。