關于中國保險集團后援集中模式的探討

薛　靜

摘 要:文章對建立中國保險集團后援集中模式進行了探討,指出分散式運作模式導致“大企業病”日益嚴重,服務水平相對下降,同時對中國保險業推行后援集中模式提出了建議。

關鍵詞:中國保險集團 后援集中模式 分散式運作

中圖分類號:F840.3 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2009)08-176-03

隨著經濟的快速發展和保險市場的不斷成熟,中國保險市場的消費需求將持續快速增長。人均GDP、人均可支配收入和人均財富的持續增長將推動保險需求的增長;教育水平的提高和保險意識的增強將促進人均保險支出比例的提高;保險行業自身也正逐步走向成熟,以更合理的價格,通過更成熟的銷售渠道,提供更豐富的產品和更全面的服務。

國內的大多數保險集團在自身快速發展的同時,仍在采取分散式的運營模式:即核保、核賠、客戶服務、財務、IT支持、人力資源管理等支持性的后臺職能(back-office)分散在分公司、中心支公司甚至營銷服務部等各級分支機構。分散式的內部運作模式及快速變化的外部經濟環境,給保險機構的發展帶來了諸多問題和挑戰。

一、分散式運作模式導致“大企業病”日益嚴重

所謂“大企業病”是指:企業規模擴大、產業類型和管理層次增多后,可能產生的信息阻隔、信息傳遞速度衰減或內容失真、決策得不到不折不扣貫徹、指令執行出現嚴重偏差、企業成本增加、制度繁雜等,使企業響應市場的能力降低,生存質量不斷弱化,逐步走向低劣甚至衰敗的一種慢性綜合病癥。“大企業病”帶來的弊端體現在保險行業,一般可以分為:

1.規模大、機構分散導致作業不標準。集團的各分支機構在運營和管理上具有較大的自主權,加上各地機構往往過分強調地域相關的差異性,往往導致集團或者企業力圖推廣的統一規范的制度和流程得不到有效的執行。各分支機構的管理水平參差不齊,對政策、制度、作業標準的執行情況也有好有壞。

2.分支機構擴張的同時,成本居高不下。業務快速增長的同時,分支機構的網絡擴張加快,傳統的銀行、保險等金融機構往往是按區域在各地都要建立分支機構,每個分支機構都有自己的辦公職場,根據不同的職能需求設置人事、行政、財務、業務、營銷等部門,可以說“麻雀雖小,五臟俱全”。辦公職場、設備、人力等重復投入,人員冗雜、工作負荷程度不高、設備閑置率高。重復建設的支持性職能部門不僅浪費了大量投資,也阻礙保險企業運營中規模經濟效益的產生,成本曲線難以降低。

3.內控風險加大,無法保持獨立性。對于保險業而言,分支機構的工作重點和考核重點是以銷售業績為絕對導向,面臨銷售業績的壓力,分支機構容易對核保、核賠及財務等后臺輔助部門施加影響,可能要求其違反公司的統一規章制度,難以有效控制由此產生的道德風險。

4.后臺服務效率低。過于分散的運營模式也造成相對稀缺的財務等專業人員得不到合理有效的利用,他們的時間往往被大量技術含量低的重復性工作所占據。加上核保、核賠及財務等支持性部門作為后臺輔助部門常常得不到應有的重視,支持性部門的積極性難以得到調動,隨著業務量的增加,工作效率和服務質量受到影響。

5.并購導致沒有協同效應。近幾年來,金融集團的并購逐漸增多。但并購之后的金融企業并沒有進行很好的資源整合,主要體現在沒有對產品、客戶資源、作業流程等進行重新的整合。造成了人力、物力、財力、信息的浪費,缺乏協同效應。

二、保險客戶的成熟導致服務水平相對下降

客戶的日趨成熟,造成現有的服務水平無法滿足客戶的需求。如果不在服務上加大投入,進行保險產品和服務方式的創新和提高,那么,相對而言,現有保險企業的服務水平是在逐漸下降。

三、目前保險行業競爭加劇,各保險企業的利潤空間不斷減少

綜上所述,以上種種問題都使得保險集團對自身成本的降低、服務水平的改進和財務風險的控制倍感壓力,從而不得不重新評估后臺功能在企業中的角色,探求運營模式優化的可能性。

正是在這種形勢下,能夠體現共享服務(Share Service Center)理念的后援集中這一新的組織模式應運而生。

后援集中模式是對企業內部各具有相對的獨立性的業務單位的后臺服務職能進行重新整合,建立統一的后臺服務中心,向各業務單位提供后臺服務以降低企業的后臺服務運行成本,提高運作效率和風險集中控制的組織形式。后援集中模式實際上意味著組織上的集成、人員上的集成、信息的集成和財務集成。

其實后援集中模式早已在國外,尤其是跨國公司運行,各大公司紛紛采用后援集中的現象絕非偶然,這與后援集中所能給企業帶來的眾多利益是分不開的。

1.管理加強,控制風險。在很多亞洲國家的企業里,后援集中的意義已遠超過了單純的成本節約,在后援集中平臺處理一些繁瑣、重復性強的業務時,各個業務單元能夠更專注于自己的核心業務,而且后援中心提供了統一、標準的工作程序,可避免地區和業務部門之間出現標準執行的偏差和內部管理的“黑洞”現象,這無疑是公司管理層、董事會取信于股東的利好因素。

2.最明顯的利益就是成本的降低。事實上,很多企業建立后援集中的最初驅動力便是為了降低成本。根據2001年Anderson公司和akris.com共同進行的研究表明,有29%的企業在第二年末就收回了啟動建立后援集中的成本的投資;48%的企業在第三年或第四年末收回投資;由于員工人數減少而帶來的直接成本節約就占到20%到40%。美國運通公司最初有46個業務處理站,且網點分布不均勻,各站點的系統重疊不統一,效率低下,成本很高。當時處理業務的人員有4200人,費用高達4億多美元。通過推行后援集中達到共享服務,美國運通將全球業務處理部門合并為三個財務中心,通過標準化的流程管理,提高規模經濟效益,降低了成本。單單旅行服務業務的操作流程的合并,使全球員工減少1000人,節省成本8000萬美元。此后業務量每年上漲,人員數量卻逐年在減少。摩托羅拉將其在亞洲地區14個國家的財務服務,包括總賬、應付、應收賬款的處理都集中在中國的天津開發區,同時亞洲的財務中心為全球摩托羅拉提供帳務支付,而服務人員僅有180人,這些看上去不可想象的事情,后援集中都為他們做到了,成本也隨之大幅降低。

3.服務質量與效率提高。通過集中規模把復雜的工作變得更簡單、更標準、分工更細,工作效率和質量將進一步提高。比如后援集中能把傳統的會計記賬變成了“會計工廠”的運營;把人事服務變成“人事管理工廠”。世界上最大的企業軟件供應商Oracle經過6年時間在全球建立了三個區域化的共享集中服務中心。Oracle只通過9天時間就可以完成全球65家子公司的年末結帳和合并。這個數字可能是許多的中國上市公司所無法想象的。Oracle的財務報告流程之所以有如此效率,共享集中服務中心在其中功不可沒。

4.企業營運重心的保證。由于集團的各個企業單位都將自己的非核心業務(后臺業務)交由后援共享中心來運作,而后援中心又能提供足夠需要的后臺支持,使得各業務單位可以將自己的重心完全放在它們的核心業務和顧客上。根據太平洋貝爾公司的研究,該公司在1991年建立了7個地區后援中心,僅在五年內,不僅它的后臺營運成本降低了54%,而且顧客滿意率從70%上升到95%左右。

5.加速企業的標準化進程。后援集中為企業的工作流程,特別是內部服務工作流程的標準化以及各種管理數據的統一、綜合提供了平臺,否則,每個業務單位,或是地理上,或是由于業務的不同會各有各的行為方式。以渣打銀行為例,在建立服務共享中心之前,每一個國家的銀行系統都采用不同的電腦管理軟件,每個銀行根據自己的需求增加新的應用軟件,造成提交的管理報表無法及時匯總。而在建立服務共享中心時,為了使所有的銀行前臺輸入的數據能立即為服務共享中心所用,渣打銀行重新對各銀行的計算機系統進行檢查和整合,并在涉及服務共享中心的技術支持系統時,將其作為整個銀行系統技術標準化的第一步。

6.有利并購。后援集中模式的建立可以使企業在收購和兼并其它企業時操作更為容易,其一是企業已經有了整合的經驗;其二是由于已經有了后援集中這個共享平臺,企業所要整合的主要是核心業務,而后臺服務的提供并不需要再增加新的費用。Philip Morris公司在收購Wilkes-Barre公司時,由于不需要再整合其后臺部門,因此將主要精力放在它的主營業務上,從而不僅在較短的時間內成功吸納了它的主營業務,而且提高了原來的工作效率,使Wilkes-Barre在員工人數減少了15%的情況下,營業收入提高了30%。

7.員工技能的提高。后援集中將企業各個單位的后臺功能集中在一起,使得企業各個單位在這一領域的專家可以在一起共事,直接交流。通過各種有針對性的培訓,使后援服務中心員工技能水平不斷提高。

國際上相關研究表明,采用后援集中模式的平均投資回報率和人員精簡率均可達到25%。眾多跨國公司已從自建后援集中后獲利豐厚。后援集中模式對實現服務標準化、客戶資源共享、后臺運作統一標準,有效地降低成本、控制風險,提升企業集團核心競爭力具有重大意義。

四、中國保險業后援集中模式的發展現狀

雖然后援集中管理模式在國內還是一個較新的概念,但它已被中國企業接受并得到發展。事實上,很多中國企業目前建立的一些客戶服務中心,已經具有服務共享中心的雛形。

比如落戶中國的拜耳共享服務事業部、惠普在大連建成的后援中心,以及中國本土企業中像海爾一樣的先行者也不在少數,它們在嘗試中總結了一些后援集中服務中心中國化的經驗,享受到初步的成果,進一步激起集中共享服務理論探討與實際運用的熱潮。

目前,中國平安、太平洋保險、中國人壽三家國內保險集團均已建立或正在建立自己的后援中心。中國平安保險集團作為國內最早采用后援集中管理模式的金融機構,早在2003年就啟動了后援管理中心的立項工作,平安后援管理中心依托整合集中的IT平臺,目前逐步已形成涵蓋契約錄入、保全作業、核保、理賠、費用核算、資金結算、信用卡作業、文檔作業與全國熱線支持等功能的整體運營與服務中心,并于2008年末轉型為一個獨立盈虧的公司化運作模式;太平洋保險集團于2007年4月建立了會計核算中心和IT運營中心,會計核算中心以財務系統為平臺,通過制定統一的核算辦法與核算流程,實施集中的財務系統維護,實現了總部的集中資金結算、會計信息加工、標準化統計及財務報表的制作,提供了支持型的會計共享服務。IT運營中心則基本實現了網絡、系統、存儲、安全、災備及熱線支持的集中,執行嚴格的作業流程和SLA服務目錄與承諾,達到全集團IT資源的統籌安排與調配;中國人壽保險集團在前幾年地市級集中的基礎上于2007年基本實現了業務處理與會計核算省級集中,并正在加強數據中心、研發中心和災備中心兩個中心的建設,與此同時提出了“形成國際頂級IT能力”的信息化建設目標,以滿足規范管理、防范風險和自身發展的需要。實踐證明,三家保險集團公司通過實施后援中心,實現了業務流程整合與標準化,加強了風險控制,提高了資源使用率,合理地降低了運營成本。

作為一種新興的管理模式,后援集中模式不可避免地存在若干的缺點和局限性,比如在后期控制、文化變遷的必要性和初始成本等方面表現不佳。主要表現在以下方面:

1.存在公司最小規模的限制。后援集中模式不適合小公司采用。公司規模越大,業務越分散,重復的操作性勞動量越多越大,后援集中模式越可能被采用。

2.高額的啟動成本。建立一個后援集中中心的造價可能相當昂貴。國外調查表明,多數組織實施后援集中的過程都花費了1到2年的時間,全球最大的企業管理軟件供應商德國SAP建立亞太區后援中心竟用了6年。啟動成本高低取決于組織和業務單元的關系、合同的期限和所提供服務的范圍。

3.達到盈虧平衡點耗時較長。因為創建一個后援服務中心非常類似創辦一個企業,它通常要花費一年甚至更長的時間來達到盈虧平衡點或者取得利潤。

4.要建立一條基準線。為了判定后援集中管理模式是否有效,我們必須在現行成本、客戶服務和效率,以及目前所作工作和需要達成的結果的詳細說明方面建立一條基準線,但國內幾乎沒有保險公司具備這樣的資料。

5.造成企業文化的沖擊。雖然設置后援服務中心的目的是為了支持母公司的業務活動,但創建一個獨立經營實體仍有可能建立一種消極、敵對的關系,可能形成一種區分“我們”和“他們”的心態,與此同時縮減編制所引起的員工流失、新的報酬和報告體系,都會破壞原來的企業文化,因而在一開始會降低運營效率。

五、中國保險業推行后援集中模式的建議

1.明確推行后援集中的可行性與適用性。雖然推進后援集中模式的實施過程中面臨著諸多風險,但后援集中模式其實是很靈活的框架,誕生之初只適合業務多元、實力雄厚而又組織臃腫需要“瘦身”的大型企業,共享集中的也基本上只是如記賬、應付工資等非核心、大批量的操作業務。但是發展到現在,很多國外的中型企業通過將其變型最終也找到適合自己的模型。比如在財務方面,后援集中的共享業務可擴展到資金管理、財務分析、改進建議等戰略支持領域。所以有關后援集中模式的適應性,凡具備以下條件均可考慮建立:(1)集團內部共性機構重復建設且運行成本與效率失衡;(2)母公司擁有“統一安排”的控制權;(3)有實力支持到盈虧平衡;(4)集團內部有一定信息化基礎。

后援集中模式本身是一個可以變型、升級的共享平臺。也就是說,針對企業內外環境的變化,它可以吸收別的有益模式提高自己的競爭力。正因為這一非固化的兼容特性讓我們相信,后援集中完全可以推動業務(財務)組織設計、管理流程、控制模式和管理效率提升到一個新的平臺。因此在中國保險業集團組織中推行后援集中模式是必要的,同時也是可行的。只要企業變通出適合自己的類型,后援集中模式或者說其體現的服務共享理念在我國保險業就有廣泛推行的可能。

2.需有所取舍、循序漸進地推行后援集中。

(1)有所取舍:“不為集中而集中”。關于如何選擇進行后援集中的業務,根據Oracle和匯豐的實踐經驗總結,一般來說越具有同質性的流程,越應該成為集中共享的目標業務,而越關系外部客戶的及時反饋程度和市場競爭力的流程就越需要留在機構端完成。這是因為對于本身標準化程度較低,對機構端的工作依賴程度較高的業務,自然無法避免和機構端的反復溝通及涉及到的道德風險,后援集中的優勢可能無法體現,因此不適合轉移至后援集中。總之,推行集中的范圍和步驟應以成本效益來評定,不能為集中而集中。

(2)循序漸進:減少運作風險。后援集中管理模式實質上是對保險企業運營模式的一種優化。運營模式優化的最初階段,往往是由各業務單元自行進行內部優化開始。業務單元梳理內部流程,達到內部的精簡、優化,提高效率。到了第二階段,同一職能下跨業務條線的業務模式優化開始出現。保險集團逐步把相同、相似的流程整合到后援部門,以共享服務的方式提供給各個業務單元。最后,基于內部的優化實踐,保險企業通過進一步地將各項運營職能分拆成業務組件,把發展自身核心競爭力與借助于外部合作伙伴相結合,以內外部專業化的方式達到企業級運營模式的整體優化。

(3)用漸進、管理層承諾、溝通應對組織變革引起的抵制。后援集中模式將內部關系市場化,由此帶來一系列轉變:由“經營上級”到“經營客戶”,由“完成任務”到“追求效率”,由“鐵飯碗”變成與第三方競爭……不可避免地可能會導致裁員、分權、改變業績考評方式等等,各種顯性、隱性的抵制都帶來巨大阻力、降低效率。這種風險不太可能完全避免,但通過以下幾個關鍵控制可以有效降低。第一,控制速度、逐漸滲透。第二,高層承諾、領導變革。第三,展現前景,反復溝通,決策、執行透明化。

3.監管部門政策支持。目前中國的保險集團大都已具備或逐漸具備建立后援中心條件。保險業的監管部門應大力支持、鼓勵有條件的保險集團采用后援集中管理模式來增強自己的風險控制能力與成本控制能力,與國際接軌。尤其是在后援中心的創辦初期,更需要政府與監管部門的政策性指引與支持,出臺相關的優惠政策,創造出有利于后援中心快速發展成熟的外部環境。比如目前后援管理中心、技術服務中心與物業管理公司等集團內部共享,單位提供內部服務所收取的收入需繳納營業稅,這增加了集團總體稅收負擔,削減了保險集團的盈利。加之建立后援中心有著較長的盈虧平衡期,無疑會對后援中心的后續發展產生不利影響。因此筆者建議監管部門可考慮免征集團內部后援中心等共享單位內部提供服務收入的營業稅。

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(作者單位:中國平安保險(集團)股份有限公司 廣東深圳 528000)

(責編:若佳)