深化醫院人事制度改革　全面實行全員聘用制

何麗莉

摘 要:文章闡述了廈門大學附屬中山醫院通過深化人事制度改革,推行中層干部競聘上崗、實行全員聘用合同制、改革工作人員收入分配制度的做法,旨在達到調動各類人員的積極性、創造性,有效促進醫院各項事業發展的目的。

關鍵詞:醫院 人事制度 改革 聘用制

中圖分類號:C947 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2009)08-206-02

按照人發[2000]31號文《關于深化衛生事業單位人事制度改革的實施意見》精神,廈門大學附屬中山醫院從2001年7月起根據廈門市政府及市衛生局等上級主管部門有關文件的指導精神,率先推行以聘用制為核心的衛生事業單位人事制度改革,積極推進和深化醫院各項制度改革,逐步推行中層干部競聘上崗、實行全員聘用合同制、改革工作人員收入分配制度;通過崗位競聘、聘用制度和分配制度的建立,轉換用人機制,變“身份管理”為“崗位管理”,努力實現人力資源的優化配置,充分發揮人才效益,調動各類人員的積極性、創造性,有效促進醫院綜合競爭力的提高,推動醫院的健康、穩步發展。經過幾年的努力,目前已取得階段性成果。

一、中層干部競爭上崗

1.中層干部實行公開競崗,擇優錄用。按需設崗,公開崗位任職條件,自愿上崗、雙向選擇。2001年7月,在廈門大學附屬中山醫院69個院中層干部職位中的23個(占33%)進行競聘上崗,有53人自愿報名參加競聘,經審核,符合任職條件的51人參加競聘面試,最終19位佼佼者脫穎而出,經組織考核及任前公示后,走上干部崗位。2004年3月根據任期考核及工作表現,進行崗位調整,重點對新增13個中層干部崗位進行公開招聘考核、公示、任用。2007年3月為繼續深化醫院干部人事制度改革,加快醫院新一輪發展,根據醫院開展醫療工作的需要及醫院部分重大基建項目的完成,做大重點學科,增設優勢學科,對強勢學科進行分科等,進行新一輪中層干部聘任,新增21個干部(占干部總人數的19%)崗位在全院進行公開選拔,競聘上崗。

2.科主任(科長)與院長簽訂院科二級責任書,明確工作職責。科主任(科長)作為全科工作的組織者和領導者,負責科室全面工作,行使科室行政領導權、人事管理權、業務建設權和經濟分配權等經營管理權力。

3.醫院根據崗位職責要求,對中層干部進行檢查、監督與考評,采取本人述職領導考評、中層干部雙向測評和科內職工民主測評的方法定期考核。2003年、2006年底按上述方法進行的干部考核測評,較客觀地體現了干部的實際工作表現,受到職工的歡迎。

二、實行全員聘用制

1.科學合理的崗位設置,堅持按需設崗、精簡高效的原則。衛生專業技術人員實行專業技術職務聘任制及雙向選擇制度,實行專業技術職務評聘分開。臨床醫療、醫技崗位實行以臨床醫療組長、主治醫生、住院醫生為主體的三級人員崗位責任制;護理系列設護理組長及臨床護士崗位。

行政管理人員實行職員聘任制。建立符合醫院管理特點的崗位序列和體現管理人員能力、業績、崗位需要的工資待遇。

工勤人員實行勞動合同制。逐步實現后勤服務社會化的改革,將后勤行政管理職能和服務職能分離,將后勤服務委托專業公司管理,將原院內工勤崗位、工勤人員,除少數因管理需要予保留自管外,多數工勤人員實現托管。

2.崗位定編。根據醫院分級管理、總體發展目標及人才結構、學科發展、醫療市場需求和實際工作需要設崗、定編;堅持保證臨床一線人員的原則,全院衛生專業技術人員占有率達總編數的85%。

醫院充分考慮科室實際工作,滿足學科發展需要,以各科實際開放床位數及門診量為測算依據,確定編制數,并按醫院管理有關規定,制定統一標準確定高、中、初級人員職數。

3.定崗定員。醫院根據科室與個人的雙向選擇結果,較好地實行專業技術職務評聘分開;公開崗位職數、崗位職責、任職要求、競聘步驟,通過自愿申報、民主評議、專家審核、公示結果等辦法,實行全員競聘上崗;并要求按競聘崗位到崗,履行職責。

在2002年首次試行全員競聘中,全院副高以上職稱人員有26人在高級崗位的競聘中落聘,參加中級崗位競聘;2人獲得低職高聘。中級崗位共有184人獲聘,其中高職低聘26人(占獲聘總數14.1%);具有中級職稱人員161人獲聘,49人落聘(占中級職稱人員總數的23.3%)。

2004年,在總結2002年崗位競聘經驗基礎上,側重對崗位貢獻進行量化評價(如質量管理評分、年度考核結果),結合個人學歷、職稱等要素進行綜合評分,對全院包括醫療、醫療輔助、行政、后勤保障在內崗位全面推開崗位競聘、實行全員聘任。

2007年5月,為進一步推進全員聘用制工作,建立公平、平等、競爭的用人制度,充分發揮人才效益,在全面總結前二輪全員聘任工作經驗的基礎上,根據《中國2001—2015年衛生人力發展綱要》的精神,結合福建省、廈門市事業單位工作人員聘用制度的相關規定及衛生部醫院管理年對醫院機構設置和人員配比的要求,我院進行新一輪的崗位競聘工作,根據實際工作需要,確定各級各類人員的相應崗位,明確各類人員的崗位職責。

2007年全院職工總數1873人,其中衛技人員1640人(占職工總數的87.6%),副高以上職稱人員有57人低聘到中級崗位;中級職稱人員有36人低聘到初級崗位;有25人通過轉崗受聘相應的專業技術職務。全院職工中領導職數7人(與上級主管部門簽訂聘用合同),提前離崗休養11人,因私、因公出國仍保留勞動關系13人,簽訂勞動合同48人,其余人員均完成崗位競聘并簽訂聘用合同。

4.聘后管理。醫院根據廈門市關于事業單位全員聘用制的有關規定,進行崗位管理,除聘用合同外,受聘者還與科室第一責任人簽訂崗位責任書,明確崗位的責、權、利關系。

醫院建立以全面質量管理為核心的各部門崗位職責、工作質量管理細則,以量化標準對科室及個人的醫德醫風、技術水平、工作業績、教學科研能力等進行定期與不定期的考核、檢查、綜合評價,并與崗位管理、崗位分配結合。在考核的基礎上實行動態的人才聘用制度,按聘期實行雙向選擇、擇優上崗。

三、勞動分配制度改革

1.結合崗位競聘,建立以崗定薪的分配機制,遵照績效優先、兼顧公平的分配原則,結合工作效益、管理效益及社會效益結果兌現待遇,加大分配激勵力度,充分體現“一流崗位、一流業績、一流報酬”。

各級人員的崗位待遇實行基本工資+崗位津補貼+績效工資;原檔案工資仍按現行國家工資政策管理,供員工的調出、退休時使用。

2.分配改革的重點之一是改革原檔案工資,以崗位責任、貢獻、勞動強度、風險等要素為核心,共分為13級崗位津補貼,個人按實際受聘崗位享受,薪隨崗變。崗位津補貼占原檔案工資的比例,2002年為20%,到2007年已增加到52%。

3.分配改革的重點之二是實行科室全成本核算,注重科室整體效益的提升;在增加效益,減少支出的基礎上,將可分配部分作為績效工資由科室根據個人實際工作業績、工作態度、服務質量等各項考核指標綜合考評自主分配。

四、推行聘用制,拓寬人才流動渠道

近年來,為適應醫院快速發展的需要,滿足社會需求,我院積極拓寬人才引入渠道,采取靈活多樣的用人機制,不斷完善人才隊伍建設,加快學科人才梯隊建設。

隸屬我院的廈門心臟中心,已形成精簡、高效、靈活和相對獨立的用人體制和運行機制,體現“新體制、新形象、新水平”。中心對人、財、物有較大的自主權,在院內率先實行專業技術人員的合同制和兼職聘任制,吸引優秀人才的進入,促進學科建設。如聘任知名專家擔任“中心”主任、專科主任,以合同形式規定工作時間、工作量、學科建設效果及享受的崗位待遇等。

通過吸引、引進人才,加快了醫院學科發展步伐,我院在較短時間內,形成以肝膽外科、骨科、神經內科、神經外科、心臟內、外科等為龍頭的重點學科群,一批中青年學科帶頭人、業務尖子脫穎而出,并在廈門市及周邊地區迅速形成新的技術優勢,取得良好的社會效益。

通過深化醫院人事制度改革,實行全員聘用制,對現有人力資源進行最佳組合,節約人力成本,進一步實現了專業技術職務評聘分開;通過雙向選擇,不僅調整優化結構,還調動了員工工作積極性,促進員工形成競爭上崗、自覺完成崗位職責的主動意識,以及員工對勞動分配上的平均主義傳統觀念的轉變;鼓勵各個層次人才爭創佳績,為醫院全面發展做出積極的貢獻。

參考文獻:

1.關于深化衛生事業單位人事制度改革的實施意見.人發[2000]31號

2.國務院辦公廳轉發人事部關于在事業單位試行人員聘用制度意見的通知.國辦發[2002]35號

3.中華醫院管理雜志,2003(8)

(作者單位:廈門大學附屬中山醫院)

(責編:呂尚)