寧波原水集團績效考核研究

王文成

摘 要:文章在參閱績效考核理論文獻綜述的基礎上,首先對寧波原水集團的基本情況、人力資源及績效考核狀況做了描述和分析,重點分析了績效考核中存在的問題及原因,然后根據集團公司的發展戰略確定績效考核的目標,提出了完善考核的主要措施和建議。

關鍵詞:績效考核 研究 原水集團

中圖分類號:F270 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2009)08-294-02

為滿足快速增長的用水需求,進一步加強水資源的優化配置與統一調控,實現水資源的供需平衡,2005年底寧波市委、市政府組建了由寧波市國資委控股,奉化市水利局、鄞州區水利局參股的寧波原水集團有限公司(以下簡稱“原水集團”)。成員單位包括5家子公司、5家分公司,主要從事水資源的開發、利用、管理和保護工作,公司總資產近50億元,注冊資本20億元,企業員工500多人。

一、績效考核現狀

原水集團目前的績效考核分為三個層面,即資產監管部門(國資委)和行業主管部門(水利局)對集團公司的考核,集團公司對下屬公司(單位)的考核,總部和下屬公司對員工的考核。

1.資產監管部門和行業主管部門對集團公司的考核。這一層次的考核,集團公司配合做好考核目標和內容及考核辦法的制訂(修訂)。資產監管部門對集團公司考核的主要目標和內容為國有資產增值保值、利潤總額、凈資產收益率等。行業主管部門對集團公司考核的主要目標、內容為重大項目管理、重要經濟發展目標任務和積極探索、創新融資新模式等。

2.集團公司對下屬公司(單位)的考核。這一層次考核,由集團公司會同地方行業主管部門制訂。這部分是集團公司績效考核的重點,具體由三個考核文件組成:一是寧波原水集團成員水庫(閘)管理辦法,明確管理機構和職能、管理人員、管理經費、管理考核和獎懲措施;二是寧波原水集團財務收支管理辦法,明確集團公司內部實行“收支兩條線”管理;三是年度考核獎懲辦法,分經濟指標和綜合管理目標兩大塊進行考核。

3.總部和下屬公司(單位)對員工的考核。總部和下屬公司(單位)對員工的考核分別由集團公司和下屬公司(單位)制訂。集團公司總部員工的考核,是建立在年度業務(任務)分解的基礎上進行的,在考核內容上突出了業務(任務)完成情況的權重(占50%)。同時對工作表現、清正廉潔和出勤情況進行綜合評價。

下屬公司(單位)對員工的考核亦根據各公司(單位)的實際情況及集團公司的總的要求,具體制訂考核辦法。

二、績效考核存在的問題及原因分析

寧波原水集團績效考核工作由于剛起步,除總部對員工考核相對穩定外,其他考核辦法都是在由事業單位向企業化管理轉變過程中制訂的,其考核目標、原則、流程、考核內容和組織實施有待完善。通過調查研究和問卷調查,目前的績效考核存在著以下的問題。

1.績效考核缺乏連貫性。客觀上原水集團組建不久,從資產監管部門(國資委)、行業主管部門(水利局)對集團公司的考核,到原水集團對下屬公司(單位)的考核,再到下屬公司(單位)對員工的考核,其表面形式看有系統性,有層次感,但從其實質內容看,出發點不一致,導致考核的重點不一樣。從資產監管部門(國資委)說,國有資產增值保值是其主要職責,所以其考核權重主要在資產增值保值上。行業主管部門(水利局)關心的是防汛安全、用水調度、水利投資等方面的問題,所以其考核重點肯定放在管理上。集團公司追求的是利潤最大化,在確保水源安全前提下,主要考核經濟指標。地方水利部門對水庫的考核則放在綜合管理上。現在主要問題在于水庫對科室的考核斷檔,對員工的考核簡單,導致集團公司的績效考核最終沒有落腳點。從問卷調查情況看,員工對績效考核的意義、目標、作用一般了解和不太了解占74%,對績效考核的原理、流程、制度、方法一般了解和不太了解占73%,對績效考核積極性普遍不高的占75%,擔心自己的弱點被暴露或被批評、懲罰的較多,占56%。這充分說明了兩個問題:一是目前原水集團的績效考核還沒有真正落到員工那里,他們對績效考核的情況確實不是很了解;二是目前的績效考核只有領導層(中層以上)享益,而與絕大多數員工薪酬關系不大,從而表現出抵觸情緒,參與考核的積極性不高。其核心問題是績效考核缺乏連貫性,尤其是下屬公司(單位)對員工的考核是薄弱環節。

2.績效考核未能充分體現公司戰略發展目標要求。原水集團戰略發展目標是在組建原水集團的三大目標要求基礎上提煉、完善而來,即實現全市水資源統一調度、優化配置;搭建融資平臺,加強水資源的開發、利用和保護;推進水利工程管理單位體制改革,穩定管理隊伍,提高員工的綜合素質。原水集團的發展目標是要以“資本為紐帶,市場為導向,創新為動力”,積極融資加快水資源的開發,狠抓改革和管理提高企業的效益,注重水質確保供水安全,通過若干年努力,到2020年,實現原水供應能力達到200萬立方米/日,水質全面達到國家二級以上飲用水標準,年收入達到5億元,利潤達到1億元以上的國內原水生產頗具實力的知名企業。而目前的績效考核,大都是按照各級領導的關注點、各部門履職出發點和年度工作要點確定考核內容和考核重點。作為原水集團,爭取資產監管部門(國資委)和行業主管部門(水利局)關注原水集團的戰略目標重視不夠,以致他們對原水集團的年度績效考核內容一般化、,程式化,沒能突出實現集團公司戰略目標的階段工作重點。

3.績效考核員工參與積極性沒有得到很好發揮。對大多數員工來說,考評只不過是“必要的魔鬼”。而員工普遍把績效考核看作對他們不信任,對他們進行監視和無好處的“游戲”規則。企業的發展,離不開廣大員工的努力。績效考核也應該得到員工的理解和支持,尤其是積極的參與。

4.績效考核缺乏良好的環境支持。如果說績效考核要得到員工的理解、支持和積極的參與,作為績效考核的內部環境來考量的話,那么,績效考核同樣有個外部環境支持問題。美國建恩·R·斯彼德博士在《績效考評革命》一書中,把考評的環境看作是一種“關系”。對寧波原水集團而言,這種“關系”尤為復雜,處理好這種“關系”尤為重要。原水集團是一家特殊的國有企業,即擔負著很大的社會責任,如兼有防汛抗旱、農業灌溉、生態用水等政府的職能,又是一家獨立經營的企業,擔負供水、發電、融投資等經濟發展任務;既要接受資產監管部門(國資委)的監督,又要接受行業主管部門(水利局)的領導。原水集團下屬水庫(單位)同樣受雙重領導,雙重考核。在實際工作中,在取得良好的外部環境支持上總會碰到這樣那樣的問題和困難,如確定和統一考核目標、原則、內容,權重設置和考核辦法,激勵性措施等。

5.績效考核的辦法簡單化。目前原水集團的績效考核辦法,突出存在兩個問題,一是考核缺乏層次性,二是考核呈現年度化。說考核缺乏層次性,是指在原水集團下屬水庫(單位)以下的考核,直接到員工,沒有分科室或生產單位;說考核呈現年度化,是指所有的考核都在年初訂辦法,年末去考核,缺少中間的考核要求和必要的檢查、督促和糾正。

三、完善績效考核的對策

1.原水集團績效考核目標。績效考核不是目的,而是手段,它真正的含義是通過績效考核來實現企業的發展戰略目標。根據績效目標、考核指標與企業目標一致的理論,原水集團績效考核目標應確定為:(1)依據制度性的規范和約束,提升企業的綜合發展能力,成為地區性水資源開發、利用與保護的實力雄厚的企業集團,為寧波提供質優量足的水資源安全保障。(2)重視人力資源作用,建立人才發展戰略,把績效考核作為人力資源管理的一項重要的基礎工作。(3)建立價值評價體系,用先進、科學、系統的考核理論指導考核工作,對下屬單位和員工的工作,進行客觀公正的評價,強化員工的責任意識和目標導向,不斷改進工作作風,提高工作效率,創造工作業績。同時,把握員工的執行能力和情況,有針對性地進行培養與教育。(4)建立和優化價值分配體系,公正地確定員工薪酬與提薪資格,正確地按薪酬制度提攜員工,促進優秀員工隊伍的擴大,強化員工自我激勵與自我約束。

2.完善原水集團績效考核的重點內容。原水集團績效考核應從考核目標和實際存在的問題出發,確定完善的方向和重點內容。(1)系統化——解決績效考核的連貫性問題。以系統考核理論為指導,著重分析和研究考核系統的建立和系統中存在的主要問題。從縱向看,對上是爭取與企業目標一致的有利考核目標、任務和方法。對下重點放在集團公司下屬水庫(單位)對員工的績效考核上。從橫向看,既要公平地制訂同類型下屬企業,工作崗位職責相近的員工考核標準,又要根據不同企業、不同階段目標、不同員工不同特點,制訂更切實際的考核辦法。從深度上看,績效考核不僅同薪酬,而且要與晉升晉職、教育培養、崗位調整、假期享受等全面結合起來,具有積極的價值取向作用,調動員工的參與考核的積極性和工作上的創造性、進取性。(2)一致性——解決績效核中的隨意性問題。原水集團和下屬水庫(單位)管理部門多頭,工作重點變化多端,發展要求變化多樣,勢必擾動績效考核的相對穩定。只有以企業的戰略發展目標去統纜績效考核工作,以企業目標去統一績效目標和績效指標,才能解決績效考核中的隨意性,避免出現一個年度一種考核辦法,一個部門一種考核辦法的怪現象。(3)層次感——解決績效考核中的合理性問題。原水集團是一個系統組織,這個系統組織有一定的層次性。依據績效考核里的層次結構分析理論,分析和建立績效考核系統時,應充分考慮層次結構的特性和作用,把績效考核因子和權重進行關聯,使之聚集組合更加條理化、層次化、合理化,表現在實際工作上,發揮部門、科室、班組的關鍵作用,更好地為整個集團的目標實現而服務。

3.完善原水集團績效考核的主要措施。原水集團的績效考核要完善的工作很多,必須采取有效性的措施加以推進,主要措施有:(1)明確績效考核原則,完善績效考核設計方案。員工希望自己的工作業績得到認可,并有相應的待遇和回報;員工希望通過努力取得事業上的進步;員工也希望得到上級、同事對自己的真誠幫助和指點。為此,以下一些考核原則應得到遵循:明確化、公開化的原則,客觀考核的原則,單頭或統一的考核的原則,反饋的原則,差別的原則。并在此原則下明確設計方案的改進方向:①確定考核的基本單位,集團公司以下水庫(單位)為基本單位,下屬水庫(單位)以科室、班組為基本單位,對不同職責的員工實分層分類績效考核;②以工作業績考核為主要導向,績效考核的重點是員工的工作績效,把目前的這部分權重40-50%左右增至50-70%左右;③以集團公司的戰略發展目標及階段目標,各下屬水庫(單位)戰略發展目標、階段目標可作為制訂績效考核目標的主要依據,考核內容要圍繞這一目標展開、細化;④考核者要承擔績效考核的責任,對被考核者做出正確、客觀的評價。為了增強公正性和提高員工的參與積極性,考核者要體現廣泛的代表性,應由管理者、同事、員工代表、民意代表等組成;⑤改進考核辦法,在得分標準設計、檔次劃分、考核頻率、考核流程、考核反饋、考核申訴、考核探討等方面做出新的安排。

4.完善績效考核體系。績效考核體系主要包括:績效考核的組織制度、考核的對象和范圍、考核者的確定、考核者與被考核者的權利與義務、考核的內容與項目、考核評分標準的設計、考核檔次的劃分、考核頻率、考核表格設計、考核流程、考核表的保管、申訴與申訴結果的處理、績效考核的應用、績效考核探討、績效考核體系和方法的改進等。

5.建立績效考核的組織制度。(1)成立績效考核領導小組。為確保績效考核工作的順利進行,并真正發揮其應有作用,建立領導小組加強領導,對工作進行監督和協調。(2)領導小組由總經理、副總經理、人力資源部負責人及相關部門負責人組成。(3)對關鍵業績指標提出建議及分解目標;追蹤、關鍵業績指標,確保質量;定期對績效考核責任制度及考核內容、流程進行檢討;按需要調整評估或評分標準;及時向上一級考核部門進行溝通和匯報;督促人力資源部門適時改進考核內容和方法,引入先進的考核理論和方法。

四、結論

原水集團管理水平的提升,很重要的一條是取決于績效考核的成功與否。對原水集國才的績效考核工作進行一次專題系統地分析研究,找出存在的問題,然后有針對性地提出考核目標、改進考核重點,完善考核措施,必將對原水集團加強績效考核工作,提高管理水平起到推進作用。同時,對類似原水集團這樣的帶有公益性質的集團公司的績效考核也會起到借鑒作用。

參考文獻:

1.〔美〕加雷恩·瓊斯.管理基礎.人民郵電出版社,2004年1版

2.杜映梅.績效管理.中國發展出版社,2006年6月第1版

3.〔美〕迪恩·R·斯彼德.績效考評革命.東方出版社,2007年6月第1版

4.方少華.績效管理咨詢.機械工業出版社,2007年5月第1版

5.寧波市水利志編纂委員會.寧波市水利志.中華書局,2006年3月第1版

(作者單位:寧波原水集團有限公司 浙江寧波 315192)

(責編:鄭釗)