沃爾瑪便利店 聰明的選擇？

沃爾瑪希望顧客光臨“惠選”是聰明的選擇，然而，沃爾瑪在中國嘗試開便利店是否是明智之選呢?

2009 年6月，深圳的一個普通社區內，一家名為“惠選”的便利店開張了。很少有人知道，這家店與全球零售巨頭沃爾瑪之間的關系——像惠選這樣的便利店，沃爾瑪在深圳剛剛開設了3家。

由于前幾個月推行“人才結構優化”計劃引起了過多的爭議，沃爾瑪北京公司公關經理黃里顯得多少有些敏感。當記者詢問便利店的相關事宜時，她說:“這個事情確實是有，但目前我們沒有多少內容可以對外提供。”

黃里向記者透露，開便利店是沃爾瑪公司第一次嘗試，此前即使在美國本土也沒有做過。由于惠選便利店的運營還處于試驗階段，能否成功還要等待市場的檢驗，因此黃里表示現階段沃爾瑪不想過多向外界透露相關信息。

處于金融危機的特殊時期，沃爾瑪為何會選擇在中國嘗試做便利店?一邊是通過“人才結構優化”精簡中國員工，另一邊卻再開新店，這不得不讓人尋味。

提高利潤

目前，美國沃爾瑪店共有四種業態形式:一是超級購物中心(Wal—Mart Supercenter)，二是折扣連鎖店(Wal—Mart)，三是山姆會員店(Sam’s Club)，四是社區店(Neighbourhood Market Store)。

而自從1996年在深圳開設了第一家購物廣場和山姆會員店后，沃爾瑪在中國的業態已有三種:超級購物中心(144家)、山姆會員店(3家)以及社區店(2家)。

其中，沃爾瑪唯一的兩家社區店均開在位于深圳的中國總部，算上此次新開的3家便利店，深圳成為沃爾瑪所有涉足的城市中，擁有業態種類最多的一個。

對于為何要在中國尤其是深圳開始嘗試做便利店，黃里說，“我們主要還是出于市場與消費者需求這一考慮，與總部在那里無關。”——這顯然是一個通用的官方答案。然而事實到底是怎樣的呢?

長期關注外資零售業的科爾尼大中華區消費零售業經理蔡昱晨告訴《中國新時代》，根據他們的研究，在經濟不景氣時，食品類產品受到的影響通常比較小，而非食品類的日用產品受到的影響則比較大。

超級購物中心以日用品銷售為主，因此，在2008年下半年金融危機爆發后，一直倚重超級購物中心這一業態的沃爾瑪受到的影響自然也比較大。蔡昱晨認為，“但是，便利店在經濟形勢不好時受到的影響卻比較小，這也許是沃爾瑪在現在這個階段開始嘗試做便利店的原因。”

黃里告訴記者，在沃爾瑪，他們將這種便利店稱為“Smart choice”，其特點是更小、更便捷，更能方便百姓生活。此前，他們還在深圳開了兩家社區店，規模介于便利店與大賣場之間。

對于沃爾瑪接連推出社區店以及便利店，一些業內人士并不覺得奇怪，因為這二者的優勢是與社區居民貼得更近，而且相對于大賣場，社區店的開店成本也相對較低。

在零售市場競爭日趨激烈、經濟形勢出現逆轉之際，發揮自身優勢，尋找新商機，提高企業的利潤，自然就成為沃爾瑪等外資零售商的選擇。

Smart之道

目前，沃爾瑪已經開設的3家惠選便利店分別是深圳的蛇口店、紅荔店和梅林店，均位于社區之中，每家店的面積大約為300平方米，經營時間從早上的7:30至第二天的凌晨1:30。

沃爾瑪將便利店的英文名字定為“Smart choice”，直譯即“聰明的選擇”，意在告訴社區居民，在“惠選”買東西既省錢，又方便、快捷。

事實上，與沃爾瑪最擅長經營的大型購物中心不同，這種依托于社區的便利店雖然開店成本相對較低，但在經營方面卻要花費更多的心思。

“這種便利店與大賣場的經營是很不一樣的。”蔡昱晨說，首先選址很重要，這是直接決定一家便利店成功與否的關鍵因素:一方面選定了位置也就意味著確定了一家便利店的目標客戶;另一方面，選址也在很大程度上決定著一家便利店的成本。其次，要優化商品組合。與“大而全”的大賣場不同，便利店受規模所限，產品種類比較少，因此需要根據一家店的人群定位精選商品。同時，由于便利店的產品更新速度更快，因此商家對所有產品的評估速度也要比普通大賣場快得多。這點無疑也是對沃爾瑪管理能力的一個新考驗。

也許是開店初期為了吸引顧客，剛開始在深圳運營的惠選便利店中，部分食品的價格甚至比超級購物中心還要低。但蔡昱晨告訴記者，其實經營便利店最關鍵的并不在于價格，而是上述的的恰當選址以及精選商品這兩點。

就沃爾瑪而言，作為全球最大的零售企業，經營這種便利店有兩大優勢:一是強大的全球采購模式，二是高效的供應鏈運營體系。

沃爾瑪遍布全球的采購網絡，不僅能嚴格控制采購成本，還能實現資源優化配置。此外，通過與供應商建立戰略合作伙伴關系、高效迅捷的物流配送中心和運輸系統、先進的信息化管理以及良好的顧客需求管理，沃爾瑪總是能讓顧客歡迎的產品充盈貨架，在降低運營成本的同時，贏得競爭優勢。

對于沃爾瑪，能否在延續自身優勢的基礎上，做到精準定位，尤其是提高產品評估與供貨速度，將最終決定這幾家便利店的試水效果。

爭奪社區

沃爾瑪希望顧客光臨惠選是聰明的選擇，然而，沃爾瑪在中國嘗試開便利店又是否是一個聰明的選擇呢?

在沃爾瑪推出惠選之前，中國的好鄰居、快客等本土便利店品牌已誕生多年，盡管在服務創新上乏善可陳，但由于它們大多占據著社區、街邊的黃金地段，極大地方便了附近居民的生活，因此發展比較穩健。

與此同時，近兩年很多外資知名零售企業也盯上了便利店這一新市場。例如，英國最大的零售商TESCO就將試驗田選在了上海，從2008年8月開業至今，他們已推出了6家“Express”便捷店。

對于便捷店的嘗試，目前TESCO的態度與沃爾瑪一樣，他們對記者表示，既然是試水，因此當前還不方便對“Express”的情況做過多的披露，他們要在仔細觀察市場反應之后，再決定“Express”在中國的發展計劃。

早在2003年，作為沃爾瑪最有力的競爭對手——家樂福就開始在中國嘗試它的第三種業態:折扣店。蔡昱晨告訴記者，這種折扣店與便利店還是有所區別的，前者最大的特點就是便宜，這也是它獲勝的關鍵，而后者的選址以及精選商品則更為重要。

家樂福的折扣店名為“迪亞天天”，一般在300～500平米之間，其經營理念是主要通過銷售知名品牌和自有品牌為主，從各個方面降低成本，向消費者提供最佳性價比的商品。迪亞天天最具特色的是自有品牌，由家樂福委托著名制造商制造，并定期做嚴格質檢。而自有品牌產品的最大的優勢不言而喻:在保證質量的同時，產品價格大約比同類商品低20%。

然而，從2003年7月首次進入上海之后，迪亞天天發展得并不順利。僅僅3年之后，家樂福就與上海合資公司的另一股東聯華超市因業績問題而分手。當時華聯表示，由于上海迪亞的虧損金額已超過4000萬元，而此前聯華超市在上海迪亞的投資約為4050萬元，因此他們決定將自己持有的45%股權轉讓給家樂福。

如今在北京的迪亞天天內，也已很少能見到其自有品牌的商品，缺少特色的迪亞天天除了面積略大外，似乎也與普通的便利店無異。

就整體發展狀況來看，目前在中國做得最好的外資便利店無疑是7-11，這家全球最大的便利連鎖公司，自從2005年底拿到首張外資在京開展特許經營業務的批文后，目前在中國的連鎖店數量已超過590家，其中北京75家、廣州512家。

2009年5月1日，7-11在上海的4家新店同時開張。據悉，7-11下一步還將在上海發展加盟店。獲得7-11上海經營權的統一超商(上海)便利有限公司董事長林蒼生表示，他們2009年的發展計劃是開10家以上的新店，未來5年的目標則是300家。而7-11之所以選擇在2009年進入上海市場，是由于金融危機的爆發，導致物業等成本下降，例如2009年的租金等開店成本較一年前就降低了至少10%以上。

7-11便利店的最大特點就是便捷，它們往往只選擇在消費者日常生活行動范圍內開設店鋪，如距離生活區較近的地方或上班的途中、停車場、辦公室附近等，一般只需步行5-10分鐘便可到達。

典型的7-11雖然面積很小，通常只有100平方米左右，但能提供的日常生活用品卻可達上千種。7-11一直堅持“商品和服務走在消費欲望的前頭，讓顧客感受超乎預期的滿意”。在7-11，顧客可以在最短的時間內，便捷地選到所需的商品。

7-11的成功可以看出，便利店的經營關鍵不在于價格的低廉，而在于能提供給特定人群所需的商品以及服務，例如，越來越多建在商業中心的7-11就花了相當多的精力來迎合白領上班族的需求上，除了推出精致的早點以及豐富的午餐、零食之外，還推出了很多顧客需要的便捷服務，如電訊、票務、代收、訂購、送貨上門等。

當然，在這背后離不開7-11完善、高效的配送體系，包括實行地區集中建店、建立高效的信息網絡、實行匯總配送、建立共同配送中心等。

所有這些，是7-11誕生80多年來逐漸摸索出的一套完善的便利店管理方法。相比之下，剛剛開始試水的沃爾瑪“惠選”還處于摸索階段，躋身這場社區商業大戰之中，惠選能堅持走多久?