開啟電子商務時代

陳益鋒

短短兩個月的時間,阿里巴巴試圖全方位地向外界講述自己十年的商業變革故事

2009年9月10日,阿里巴巴將在杭州黃龍體育館迎來公司的十周年慶典,參與人數預計達到3萬人,這將是阿里巴巴有史以來規模最為盛大的一次企業慶典活動。

其實自7月25日阿里巴巴的“西湖環保行”開始,阿里巴巴的十周年活動就拉開了序幕,在歷時近2個月的時間里,阿里巴巴試圖全方位地向外界講述自己十年的商業故事。在一封阿里巴巴的內部郵件中,這么寫道:“十年,3650天,8760個小時,5256000分鐘,對每一位阿里人來說,有太多太多的事值得我們回憶和珍藏。”

故事的起點自然是十年前,馬云與另外17人(俗稱“十八羅漢”)在杭州的一棟居民樓里創辦了阿里巴巴網站。

當時去過阿里巴巴的人肯定會印象深刻:“沒日沒夜地工作,地上有一個睡袋,誰累了就鉆進去睡一會兒。”馬云后來笑稱,“阿里巴巴是中國電子商務的阿里媽媽”。

1999年前后,國內正是互聯網熱潮涌動的時刻,但無論是投資商還是公眾,注意力始終放在門戶網站上。馬云創建的阿里巴巴在整個互聯網界開創了一種嶄新的模式,被國際媒體稱為繼雅虎、亞馬遜、eBay之后的第四種互聯網模式。

在歷經十年的發展過程中,阿里巴巴從B2B商務平臺起步,先后創建了淘寶網、支付寶和阿里軟件等商業模式。2005年,阿里巴巴和當時全球最大門戶網站雅虎戰略合作,兼并后者在華的所有資產,因此一躍成為中國最大互聯網公司。2007年,阿里巴巴B2B業務在香港聯合交易所上市,創造了中國互聯網的融資新紀錄。

根據數據,2008年阿里巴巴網上B2B平臺交易額突破11577億元人民幣,占據國內市場超過一半的份額;阿里巴巴旗下淘寶網交易額接近1000億人民幣,旗下支付寶用戶突破2億人……這些數據已經昭示了電子商務的魅力。

“十年很長,太多無法淡忘的時光記憶猶新,太多難以忘卻的歷程歷歷在目。十年又很短,因為和102年夢想的相比,肩負使命的我們還有92年要去奮斗……”由阿里巴巴所開啟的電子商務之路仍很漫長。

爆發式增長

阿里巴巴的十年,恰好趕上了中國商業變革的黃金期。

從2000年推出“中國供應商”服務至今,阿里巴巴始終專注于電子商務平臺和服務,這也讓這家民營企業迅速成長為全球著名的B2B電子商務服務公司,而從B2B模式延伸出來的淘寶、支付、軟件、廣告以及社區等商業模式均成為目前中國電子商務市場的主流。

現任雅虎口碑網總裁的金健杭在接受本刊時表示,阿里巴巴的B2B業務剛開始的時候,中國正在積極準備入世,大量的中小企業開始涌入國際市場,“基本上是阿里巴巴B2B崛起的一個時機。”而淘寶網創建時的2003年到2007年,“是中國發展的黃金五年,是中國人均GDP增長最快的幾年,淘寶剛好抓住了這個機會。”而雅虎口碑網則是阿里巴巴部署下一個十年的重要戰略業務之一。

阿里巴巴CEO衛哲在接受本刊采訪時表示,整個阿里巴巴戰略是CBBS,先有C(消費者)才會提出大淘寶概念。“大淘寶概念不是說你進入淘寶網才有淘寶,通過阿里媽媽和淘寶的整合,淘寶已經可以滲透到很多的中小網站。我們要找的C首先是網上的C,哪里有網民哪里就有淘寶,這叫C2B,B2C是我開了個B,你們C來,我們是C2B,C在哪兒我們這個B就在哪兒,然后我們的B2B在不斷的為它們供貨,所以是CBBS。S是軟件,就是一種服務,對B的服務或者對C的服務。此外,所有的交易模式均離不開支付寶,整個集團就是這么個圖,CBBS。你看到的雅虎口碑是在S這兒,第一步就是要做C,誰有了C誰才能贏得世界。”

根據阿里巴巴旗下的支付寶的用戶增長數據:支付寶用戶數首次達到1億是在2008年8月底,從其2003年10月首次在淘寶出現到積累1億用戶,期間花去了近5年時間。但從1億用戶增長到2億用戶,支付寶僅僅花了10個月。可以說,正是阿里巴巴的商業生態圈(其中包括阿里巴巴B2B、淘寶網、雅虎口碑、阿里軟件及廣告服務等)相互輔助,使得C(用戶)呈現爆發式增長。

衛哲表示,阿里巴巴集團在廣州辦網商交易會的同時,阿里巴巴和淘寶網已經實現了戰略的導通,淘寶的賣家就是阿里巴巴的B2B的買家,類似的網商交易可以每天24小時不間斷的在網上隨時可以實現。

根據第三方機構的一份調研:使用電子商務的企業比不使用電子商務的企業存活率高5倍。衛哲表示,這只是企業度過寒冬的棉被,這樣的企業有三大類,原材料、工業品和消費者,“今天淘寶網實現C2C打通的是消費者領域,消費品領域的阿里巴巴會員將率先有機會跟中國成長最快的零售渠道(淘寶網)無縫銜接。

業內人士表示,在交易流通環節,阿里巴巴集團旗下的商業模式已經涉及電子商務生態鏈的各個環節,并且搭建了一個阿里巴巴獨有的電子商務帝國。

“挖人就像拔牙齒“

盡管衛哲加盟阿里巴巴是在2007年阿里巴巴上市前夕,但他幸運地親歷了阿里巴巴的崛起。衛哲回憶:最早他和馬云認識是在“2000年1月份在哈佛商學院,那時是第一次見到馬云,當時記得阿里巴巴很小,我覺得他人長得像外星人,說的也是外星人的話,但是覺得他個人的感染力、魅力很強,但對他說的事情并不相信,覺得不靠譜。”

不過馬云關于“電子商務一定會改變中小企業幾百年來沒改變過的經營模式”的斷言讓衛哲受到了第一次沖擊。

當時,阿里巴巴已經成功完成了兩筆融資,即以高盛為主的一批投資銀行向阿里巴巴投資了500萬美元,以及日本軟銀投資的2000萬美元。而隨著網絡泡沫的爆發,衛哲和馬云的聯系中斷了,當時的阿里巴巴盡管不缺錢,業務開展卻十分艱難,馬云于是提出關門把產品做好,等到春天再出去。

衛哲表示,阿里巴巴是最早一批走出互聯網冬天的企業。“當時阿里巴巴的COO關明生是我倫敦商學院的校友,他組織了一次阿里巴巴在上海的校友會,那時候就是推薦我們百安居使用阿里巴巴作為采購平臺。”在試用了阿里巴巴的采購平臺之后,衛哲又受到了一次沖擊,“從用戶角度發現這個東西靠譜。”——這一年,阿里巴巴實現了一天收入一百萬元的紀錄,而在此之前,阿里巴巴收入為零。

隨后的2004年、2005年,阿里巴巴實現了一天利潤一百萬元和一天繳稅一百萬元的商業承諾。這期間,衛哲受馬云邀請參加了在杭州一年一度的西湖論劍網商大會,“這兩年我接觸到阿里巴巴的很多供應商,我看到這些供應商對阿里巴巴充滿了這種近乎瘋狂的激情,為什么呢?中小企業是最實在的,如果這個平臺不能幫他賺錢,他不會崇拜馬云,不會崇尚阿里巴巴,而且是這么多,數以萬計的在杭州。我作為來賓跟他們有交流,我又從賣家角度對我產生了沖擊。”

衛哲受到阿里巴巴的第四次沖擊是“在2006年,到杭州來看了一下阿里巴巴這個公司。第一次看到這個團隊,看到我們的呼叫中心等,給我印象最深的是我從來沒見過一家公司有這么多笑臉,就是工作時候這么開心的,很少見到,那么這個團隊是給了我第四輪沖擊。”

當時,馬云問衛哲:“你當時在百安居的營業額多少?”衛哲回答:當時百安居年營業額近十億美元——那一年淘寶網的交易額也是近十億美元。馬云又問:下一個十億美元要多少年?“那要好幾年的時間,很辛苦!”沒想到馬云說:我可能只要幾個月,加幾臺服務器就可以了!這句話讓衛哲再一次受到了巨大沖擊。

馬云有句話說“挖人就像拔牙齒一樣,你要搖啊搖就會掉下來,瓜熟蒂落,硬拔的話會很痛。”而經過這么歷時六七年、五輪的沖擊,衛哲2006年11月正式加盟阿里巴巴。隨后,原長江商學院教授曾鳴、原百事可樂中國區財務負責人吳偉倫、美國國沃爾瑪百貨集團原全球資深副總裁兼全球采辦總裁崔仁輔以及星空傳媒中國區原首席運營官(COO)張蔚先后加盟了阿里巴巴。與此同時,阿里巴巴內部進行了高管大調整,包括淘寶網、中國雅虎和支付寶在內的八大高層將陸續換位。阿里巴巴方面表示,這是集團基于持續性發展的人才戰略的一次高管調整。

打敗沃爾瑪

阿里巴巴整個集團有一個目標被外界所熟知,即打敗沃爾瑪!

根據全球最大零售商沃爾瑪(Wal-Mart) 2008年業績,其全年全球銷售額首次超過4000億美元,利潤達到134億美元——是淘寶網同年交易額的30倍。

衛哲表示,“打敗沃爾瑪,很多人覺得那是淘寶的事,其實不是,沃爾瑪能夠存在是背后建了全球采購和物流體系,所以是淘寶加上阿里巴巴B2B再加上支付寶,我們捆在一塊才能打敗沃爾瑪。”

當然,“打敗沃爾瑪不是看哪天阿里巴巴的營業額大于沃爾瑪,而是看沃爾瑪這種工業革命的模式,沃爾瑪代表了工業革命的旗幟,大規模的配送、大規模的物流和大規模的生產。”衛哲說沃爾瑪的這種模式存在著“死穴”——“全世界大型的超市包括沃爾瑪都處理不好和供應商的關系,但在電子商務就沒有這種壟斷性的詬病。”

衛哲說,要打敗沃爾瑪,馬云的戰略布局里面就需要有懂得沃爾瑪的人。“我的一個獨立董事就是原來沃爾瑪的總裁,我們只有了解沃爾瑪才有可能打敗沃爾瑪,所以我們有相當一批的零售人才在里面。那么我們要做的就是反其道而行之,我們知道這種大型連鎖超市的死穴在哪兒,其實反過來電子商務就是解決這些死穴的。”

2008年,阿里巴巴率先喊出了“經濟冬天就要到來!”的預言,并制定了“援冬”計劃。衛哲表示,“我們的援冬計劃是組合拳。今年一季度和去年一季度相比我們多花了6%的營業收入用于市場營銷和推廣,我們多花了2%的產品研發費用用于開發類似出口通、類似移動版誠信通,這是我們的投入。”

此外,2009年阿里巴巴上市公司計劃招收3000名員工,“這些員工在冬天可以練兵,也可以服務冬天中需要更好服務的客戶,我們的價格更具有競爭力,并不意味著犧牲自己,我們宣布3000萬美元投資,1/3在美國,1/3在歐洲,1/3在新興市場。”

衛哲表示,冬天的投資一定會在夏天、秋天有收獲。