樂天瑪特　韓資超市的中國陣地戰

陳　婧

對中國零售業來說,樂天瑪特是一個遲到者,可它卻發出“10年,要開300家店,營業額達到1000億元人民幣”的豪言壯語

2009年2月25日,在樂天瑪特超市北京酒仙橋店開業的第一天,超市的停車場入口處3個身穿紅色制服、頭戴紅色禮帽的禮儀小姐,正在認真的做著一套手勢復雜的迎賓操。在外人看來,現場氣氛很是突兀,但是在韓國的商場里,這樣的迎賓操早就已經是再正常不過的禮儀。

樂天瑪特中國區CEO樸鐘斗認為,面對8家剛收購的萬客隆超市,通過精細化的管理來重新擬定公司的流程制度,打好基本功是樂天瑪特進軍中國市場的首要任務。“凡事從基礎做起,從基本功訓練職員。”

收購容易整合難

中國的零售業界對于樂天集團可能比較陌生。但在韓國,樂天集團可是大名鼎鼎的第五大企業集團,在韓國本土以及印尼和越南,共開設了80多家樂天瑪特大賣場。2008年1月,樂天集團斥資12.8億元人民幣,從荷蘭SHV投資公司和中國糧油食品進出口總公司手中收購萬客隆100%股權,準備進軍中國市場。

通過收購的擴張方式能夠最大程度地幫助樂天集團節約擴張成本,并極大地提高了擴張速度。而自收購以來,如何對作為倉儲批發型超市的萬客隆“大倉庫”進行有效地改造整合,則一直成為零售業界持續關注的焦點。在業內人士看來,樂天集團轉戰中國市場的龐大野心能否得到踐行的關鍵就在此舉。

去年,僅在股權收購達成后的不到半年時間內,樂天集團便宣告對萬客隆望京、四道口店、崇文門店地改造完成,三店齊發同時對外正式營業。此后,2009年位于北京的酒仙橋店、洋橋店、通州店以及位于天津的一號橋店也迅速換標重張。樂天集團樂天瑪特超市有限公司副總經理楊曉紅告訴記者:“萬客隆原有的8家門店,現在已經完成了7家門店地改造和裝修工作。”

不過,整個看似順利地整合過程卻在此時顯露出困難。與樂天瑪特超市注重散客的銷售模式不同,萬客隆可以說是中國最早的倉儲型批發超市之一。“由于萬客隆的這種定位,他與其他在同一商圈內的零售大賣場形成的是錯位競爭,而這恰恰使得作為后來者的樂天瑪特不得不面臨著與這些零售巨頭正面交鋒的局面。”業態定位基本相同的樂天瑪特如何能在中外零售連鎖超市的左右圍攻下求得生存,已經成為迫在眉睫的難題。

此外,萬客隆的店面構造、挑高超過5米的天花板,巨大的倉儲貨架、簡陋的店內裝修都對以購物環境舒適美好為訴求的零售賣場構成挑戰。面對這些問題,楊曉紅表示,去年一年樂天瑪特花費了巨大心血和資金來對其進行重新改造。

經過一年多的磨合,原來的倉儲式超市如今搖身變成了大賣場,但同時也保留了少部分萬客隆原有的高貨架。楊曉紅解釋說,“憑借著倉儲型超市帶來的銷售采購的諸多優勢,顧客在這里,可以買到很多其他超市很少能見到的大包裝的商品,比如10升一桶的醬油等等。之前萬客隆超市積累了一大批以餐飲、學校食堂、機關團體為主的大宗專業采購群,他們的需求就是其他超市很少見的大包裝食品。目前這部分大宗客戶占的比例能達到樂天瑪特的客戶比重的30%左右,已經成為超市當前的銷售優勢。由于大宗客戶的購買量較大,因此也能在很大程度上增加樂天瑪特的采購總量,降低采購成本,從而使商品的價格保持低廉。”

“賣場管理無小事”

在樂天瑪特看來,改造門店并不僅僅是簡單的裝修和更新設備,而是需要從公司的整個經營層面上進行對接,包括管理理念、業務流程和信息系統等各個方面。

“如果用一個詞來概括樂天瑪特的賣場管理,我認為用關注細節這個詞最為恰當。”在零售圈有著十多年管理經驗的經理人楊曉紅說,“貨架在賣場是再普通不過的東西了,但是樂天瑪特的觀點是‘賣場管理無小事,普通的貨架怎么才能充分地展示商品,什么樣的高度是讓顧客最為方便的,什么樣的貨架陳列能讓顧客拿東西最舒服,這些都在樂天瑪特里有著嚴格的要求。”

除了將原有的貨架改成更適合消費者購物的視線高度外,超市內的標識、燈光、地板、溫度,都做到了人性化——更注重顧客的消費變化,用精細化的管理而不是規模上來制勝。“在樂天瑪特,顧客走進大門,就會有服務人員主動打招呼,讓顧客感覺親切溫暖;很多超市生鮮食品每天只進一次貨,不少生鮮食品到了下午就不新鮮了。而樂天瑪特則堅持生鮮食品每天兩次進貨,從而保證下午購買也同樣新鮮;另外,我們還辟出專門的區域,把所有兒童商品集中擺放,以適應家長們的購物需求。”楊曉紅介紹說:“在樂天,我們一直強調,細節就是企業的生命力。”

與此同時,樂天瑪特中國區總裁樸鐘斗還將韓國的超市管理經驗帶到了中國,讓樂天瑪特的制度對工作進行全面覆蓋。工作中的每一個環節都有制度管理,讓每個環節的工作都能真正的做到有章可循。在樂天瑪特工作的員工,上至總經理下到普通員工都有一個“中、長、短期的工作計劃”,每個人的計劃都需要上報到直接主管領導,主管領導作為督導,負責計劃的監督執行,并且還要為下級提供一定的培訓和指導。

在樂天瑪特的眼中,制度的執行是一項很嚴肅的工作。作為前萬客隆超市的中方代表,楊曉紅說到:“這一年多的時間里,樂天給我感觸最深的就是韓國企業特有的精細化管理。他的這種精細化管理已經接近于苛刻。”

說起樂天瑪特未來地發展,楊曉紅認為,今后的消費者對于商品價格的敏感度將會逐漸減弱,而對商品的質量、購物的方便度和個性化方面的需求則會更加關注。作為韓資背景的超市,韓國特色商品地經營就會成為樂天瑪特經營的一大亮點。

“從進口商品的陳列面積來說,我們與其他超市基本上是差不多的。但在商品的配比上,韓國產品會相對多一些。之前我們搞過一個‘韓國商品節的活動,很受顧客歡迎。再加上韓幣的大幅度貶值,現在購買韓國商品很劃算,促銷可操作的空間也相對來說比較大。”楊曉紅說。

區域做強,集群推進

實際上,樂天瑪特此次收購北京萬客隆門店只不過是樂天集團中國征程的第一仗。對于樂天集團而言,初戰告捷的更多意義是在轉戰中國市場的征途中可以順勢開啟下一站。

和其他進入中國市場的外資企業相比,楊曉紅承認樂天瑪特已經晚了不止一步。當別的對手都在虎視眈眈、伺機而動時,落后就極可能會痛失先機。在爭奪市場的硝戰中,樂天瑪特的戰略是:立足區域市場,注重效益提升,實施差異化經營,最后實現規模擴張。在楊曉紅看來,將一個區域夯實之后,再做進一步擴張是作為后來者的樂天瑪特站穩腳步擴大經營的最好辦法。

作為世界500強企業的韓國樂天集團旗下的大型超市,樂天瑪特是中國市場被寄予厚望的重要力量。2008年在“樂天全面完成對中貿聯萬客隆的收購”的新聞發布會上,樸鐘斗表示,樂天瑪特將計劃用10年時間,在中國的店鋪擴大到200至300家,營業額達到1000億元人民幣。

楊曉紅告訴記者,根據超市的發展規劃,樂天的收購整合目前符合目標預期。去年樂天瑪特的主要工作是對以前的萬客隆賣場進行裝修和改造,這其中包括北京的6家店和天津的2家店。接下來,樂天瑪特會在此基礎上,在北京、天津、河北、山東、沈陽、遼寧等地區廣泛進行選址,從此拉開樂天瑪特自己選址拓店的擴張序幕。

“我們沒有太過注重城市級別這個概念,我們始終認為,只要是適合樂天的地方、需要樂天的地方,都要去發展,無論是一線城市還是二、三線城市。”楊曉紅介紹說,“今年下半年,將在北京豐臺區的城南大道開設1家新店,另有5至6個場址正在洽談中;山東地區已經有4個場址簽約,青島的城陽店也在今年的三月份開業了:在遼寧地區我們計劃5年內開設20家大型綜合超市,目前已有3個場址簽約。”

提及合作的方式,楊曉紅認為,只要達到樂天瑪特的開店要求,方式其實可以非常靈活,租賃、購買,或是兼并、聯營,各種方式都行。“不過,由于計劃開設的門店數量很多,一般來說,我們會傾向于通過租賃的方式開店以減輕成本壓力,不過購買也會占到一定的比例。例如,剛開業的山東青島店就是我們以購買的方式新建的。”

自從2004年12月11日,外資零售企業在中國市場發展的門檻基本被取消開始,外資零售商在中國的急劇擴張就沒有停止過。雖然2008年的這場金融危機給歐美、日韓等國家帶來了不小的沖擊,但從總體來看,中國市場的一枝獨秀還是讓其成為中外資零售商的兵家必爭之地。

“在經濟低迷時期,不少人都會減少外出用餐的次數,這就為超市的發展帶來了新的機會。”現在,像家樂福、沃爾瑪、TESCO等大型外資超市紛紛逆勢擴張,以增開門店的方式,加速在全國各大中小城市的跑馬圈地。而與此同時,隨著本土零售企業的競爭力也越來越強,樂天瑪特作為一個市場的遲到者,面對內外夾擊,最好的辦法就是因地制宜的根據自己所處的地理環境,選擇合適的發展模式發展連鎖超市。

不同于其他的外資零售企業,樂天瑪特在北京、青島和沈陽分別成立了3個具有獨立法人資格的公司,其中,青島公司主要負責山東地區的拓展,沈陽公司則主要負責東北地區的拓展,北京公司以京津為中心,華北為依托,向全國拓展。對此,楊曉紅解釋說:“樂天瑪特想要在合適的區域開合適的超市,建立合適模式的連鎖超市,但是每個地域不同、業態不同,超市的生存方式和發展途徑也就各不相同。為了能充分地發揮效能,我們前期的3個獨立法人公司各司其職,在本地因地制宜地開展相關工作,這樣做最大的好處就是能更好的了解當地情況,提高工作效率。”

從樂天瑪特的案例看出,競爭無處不在的時代,誰能更好地發揮自身的優勢,抓住消費者的需求,尋找自己的差異化經營,誰就能在這場精耕細作的比賽中勝出。