小小“阻隔”改變競爭格局

沃頓知識在線

關(guān)于阻隔問題，沙坦和澤姆斯基發(fā)現(xiàn)了一個(gè)倒立的“U”形曲線：無論什么時(shí)候，只要市場上的阻隔水平極高或者極低，企業(yè)的盈利水平都會(huì)變得很糟，但是，在阻隔水平中等時(shí)，企業(yè)的盈利則會(huì)增長。

失去一位消費(fèi)者，會(huì)讓一家企業(yè)有一點(diǎn)兒被拋棄的感覺。人們心中會(huì)有這樣的疑問：我做錯(cuò)了什么?有什么優(yōu)勢是其他企業(yè)擁有而我沒有的?我怎么才能在這樣一個(gè)殘酷無情的市場上競爭呢?是的，或許，你確實(shí)有太多的競爭對手；或許，某些環(huán)節(jié)你確實(shí)需要改進(jìn)；或許，消費(fèi)者的某些偏好就是從你的企業(yè)那里無法得到滿足。

沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授奧利維爾·沙坦(Olivier Chatain)和歐洲工商管理學(xué)院(INSEAD)戰(zhàn)略學(xué)教授彼得·澤姆斯基(Peter Zemsky)最近發(fā)表了一篇研究論文，通過將兩種著名的企業(yè)戰(zhàn)略分析法結(jié)合到一起的方式，就這一問題提出了某些洞見。他們的建議是：在制定企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)，你不但要考慮自己的企業(yè)做什么，而且還要考慮到如何讓戰(zhàn)略適合自己所在的行業(yè)。通過對以上兩個(gè)方面進(jìn)行審視，你可能就能發(fā)現(xiàn)如何改善經(jīng)營狀況并吸引更多消費(fèi)者；你也可能就會(huì)發(fā)現(xiàn)超越某個(gè)強(qiáng)大競爭對手的良機(jī)；或者你可能就會(huì)發(fā)現(xiàn)，你的市場策略實(shí)際上運(yùn)作得很好。

阻隔市場的力量

誠然，沙坦和澤姆斯基的論文《利用阻隔創(chuàng)造和獲取價(jià)值》(Value Creation andValue Capture with Frictions)還只是一個(gè)純學(xué)術(shù)理論，而不是企業(yè)“如何做”的指南。這是一個(gè)由沃頓商學(xué)院和歐洲工商管理學(xué)院聯(lián)合資助的研究項(xiàng)目，該項(xiàng)目的論文用數(shù)學(xué)分析方法，將兩個(gè)著名的企業(yè)戰(zhàn)略理論結(jié)合到了一起。

其中的一個(gè)理論只專注于行業(yè)的力量，這個(gè)理論通過觀察、分析某一企業(yè)周邊的環(huán)境，來確定這家企業(yè)應(yīng)該如何參與競爭。這一理論以“行業(yè)分析”(industry analysis)而廣為人知，即著名的“五力分析法”(五個(gè)市場力量)——競爭、進(jìn)入壁壘、替代產(chǎn)品的存在、買方勢力和賣方勢力。自哈佛商學(xué)院的邁克爾·波特(Michael E.Porter)于1979年將其引入之后，“五力分析法”就成了企業(yè)戰(zhàn)略研究經(jīng)典方法的中心。

另一個(gè)理論則專注于企業(yè)自身，這一理論假設(shè)：市場的運(yùn)作是有效的，更為強(qiáng)大的企業(yè)就是在某些方面比其他企業(yè)更為出色。這一理論以“企業(yè)層次分析”(firm-level analysis)或者“資源基礎(chǔ)觀點(diǎn)”(resource-based view)而著稱，這種分析方法認(rèn)為，一家企業(yè)之所以取得了成功，是因?yàn)樗鼡碛心承└偁巸?yōu)勢，比如，一項(xiàng)專利，運(yùn)作企業(yè)的一個(gè)獨(dú)到方法，某些絕無僅有的知識或者天才，一種特殊的產(chǎn)品等等，而本行業(yè)的其他企業(yè)則缺乏這些優(yōu)勢。

到目前為止，大部分企業(yè)戰(zhàn)略家都以“完全競爭”(perfect competition)為背景孤立地使用這些模型。通過將這兩個(gè)理論結(jié)合到一起，兩位研究者希望能更好地理解如何才能將兩種層次的分析協(xié)調(diào)起來。他們的最終目標(biāo)是，勾畫一幅關(guān)于什么因素才能讓一個(gè)企業(yè)或者一家公司盈利的更為精準(zhǔn)的畫面。

“我們的這篇論文是利用數(shù)學(xué)方法和博弈理論，來探索這些概念之間的聯(lián)系。”沙坦說，“所有這些概念都是在過去30年間建立起來的，但是，就它們之間如何相互作用的問題，我們卻知之甚少。”

為了利用數(shù)學(xué)方法將兩個(gè)層次的分析聯(lián)系到一起，沙坦和澤姆斯基為他們稱之為“阻隔”(friction)的力量建立了一種評價(jià)方法。“阻隔”這一詞語描述的是任何會(huì)造成買方和賣方難以建立聯(lián)系的力量。比如，對一個(gè)零售商來說，一個(gè)偏遠(yuǎn)的地方就會(huì)成為阻隔的來源，因?yàn)橐肴ド痰辏M(fèi)者就得不怕麻煩特意外出。如果潛在的消費(fèi)者無法從中輕松找到自己尋求的東西，那么，一個(gè)設(shè)計(jì)拙劣的網(wǎng)站就會(huì)給網(wǎng)上業(yè)務(wù)造成阻隔。即使是一場流感在某個(gè)企業(yè)銷售人員中間爆發(fā)，或者將企業(yè)推向混亂境地的管理層動(dòng)蕩，但如果這些事件突然減少了銷售拜訪的次數(shù)，那么，它們也會(huì)暫時(shí)成為阻隔的原因。

有些行業(yè)天生就比其他行業(yè)的阻隔水平更高。而消費(fèi)者市場，比如，汽油市場，其阻隔水平就很低：汽油的價(jià)格和標(biāo)號都清清楚楚地公示出來了，同時(shí)，幾乎每個(gè)較大的十字路口都有加油站，所以，消費(fèi)者無需提前搞清楚怎樣才能找到加油站的位置。從另一方面說，優(yōu)秀水管工的市場就有水平很高的阻隔。水管工的服務(wù)是高度個(gè)性化的，其服務(wù)的價(jià)格很難比較，因?yàn)橐粋€(gè)工作與另一個(gè)工作相比，服務(wù)費(fèi)用都不相同，此外，也不存在一個(gè)能讓水管工和消費(fèi)者會(huì)面的市場。“一個(gè)擁有很多阻隔的市場，是很難貨比三家的市場。”沙坦說。這就意味著在某些市場，買方和賣方可能永遠(yuǎn)無法配對。

通過將阻隔的因素添加到分析模型中，沙坦和澤姆斯基證明了這樣的事實(shí)：現(xiàn)實(shí)世界的競爭并不是完全的競爭。在市場上，可能有數(shù)量相當(dāng)?shù)馁I方和賣方，但是，他們并不能始終保持聯(lián)系。盡管某個(gè)公司比另一個(gè)公司能提供更好的產(chǎn)品，但如果消費(fèi)者對這兩個(gè)公司一無所知，那么，他們就永遠(yuǎn)也不會(huì)轉(zhuǎn)而購買更好的產(chǎn)品。

阻隔水平與倒立的“U”形曲線

將數(shù)據(jù)引入全新的模型產(chǎn)生了某些意外的結(jié)果。首先，沙坦和澤姆斯基發(fā)現(xiàn)，行業(yè)層次分析的五種力量，彼此之間會(huì)以極為復(fù)雜的方式產(chǎn)生相互作用。“當(dāng)我們給學(xué)生們教授戰(zhàn)略課程的時(shí)候，我們會(huì)講授這五種力量，但是，我們真的不清楚什么時(shí)候一種力量會(huì)比另一種力量更重要。在這篇論文中，我們發(fā)現(xiàn)的結(jié)果之一就是，它們之間的相互作用比我們想象的要復(fù)雜得多。”沙坦說，“就它們之間如何相互作用的問題，你必須慎密思考。”

其次，關(guān)于阻隔問題，兩位研究者發(fā)現(xiàn)了一個(gè)倒立的“u”形曲線：無論什么時(shí)候，只要市場上的阻隔水平極高或者極低，企業(yè)的盈利水平都會(huì)變得很糟，但是，在阻隔水平中等時(shí)，企業(yè)的盈利則會(huì)增長。所以，兩位研究者總結(jié)說：市場上存在著最佳阻隔水平。“即使你是最佳企業(yè)，你也依然希望存在某些阻隔，這一點(diǎn)似乎有違常理。”沙坦說，“如果你降低阻隔水平，人們通常會(huì)認(rèn)為，這種情形對強(qiáng)大的企業(yè)來說一定是好事情。但是，實(shí)際情況并不一定是這樣的。我們發(fā)現(xiàn)，更為強(qiáng)大的企業(yè)比更為弱小的企業(yè)希望阻隔更少，但是，它們并不希望完全消除阻隔。”

這是因?yàn)槿绻韪粼缴伲敲矗仨氈苯颖舜烁偁幍钠髽I(yè)就越多——用行業(yè)層次分析的行話來說，競爭就會(huì)加劇。要想贏得消費(fèi)者，強(qiáng)大的企業(yè)就必須降低價(jià)格。而價(jià)格戰(zhàn)最終會(huì)削減企業(yè)的利潤空間，并達(dá)到贏得新的消費(fèi)者也無法補(bǔ)償利潤損失的程度。一個(gè)行業(yè)中有數(shù)量較少的阻隔，則可以讓企業(yè)將產(chǎn)品價(jià)格保持在最佳水平。

最后，在企業(yè)層次，兩位研究者就某些企業(yè)熱衷于創(chuàng)新，而其他企業(yè)則不以為然的原因，提出了獨(dú)特的見解。從傳統(tǒng)上說，企業(yè)層次分析認(rèn)為，如果一家企業(yè)沒有經(jīng)

過創(chuàng)新而成為更像其競爭對手的企業(yè)，是因?yàn)樵撈髽I(yè)在某些方面很薄弱，比如，對新技術(shù)的適應(yīng)過程很慢，無力復(fù)制競爭對手的商業(yè)運(yùn)作策略，或者只是因?yàn)樾侍停部赡苁且驗(yàn)榇嬖谛Хㄋ说恼系K。“到目前為止，人們大多認(rèn)為，它們之所以不想創(chuàng)新，是因?yàn)閷κ趾茈y仿效。”沙坦說，“我們的結(jié)論是，從某種程度上說，不同企業(yè)以不同的態(tài)度對待創(chuàng)新的另一個(gè)理由在于，因?yàn)榇嬖谥欢ㄋ降淖韪簦裕鼈儧]有為了使自己變得更優(yōu)秀而投資的動(dòng)機(jī)。”

沙坦和澤姆斯基證明，當(dāng)阻隔增加時(shí)，競爭對手會(huì)減少，企業(yè)之間彼此面對面的競爭也會(huì)減少。所以，較弱的企業(yè)也能從更高的阻隔水平獲益，因?yàn)楦叩淖韪羲侥茏屗鼈冊谛⌒屠袌?niche markets)贏得消費(fèi)者。一個(gè)比其競爭對手弱得多的企業(yè)，也可能因?yàn)樽韪舻拇嬖诙嫦聛恚牵鼈儏s沒有多少改進(jìn)的動(dòng)機(jī)，因?yàn)楦倪M(jìn)并不能讓它們贏得更大的市場份額。

沙坦還指出，阻隔的水平同樣也很重要。在兩個(gè)競爭對手近距離競爭的情況下，如果市場上的阻隔水平較低，那么，較弱的企業(yè)就可能利用創(chuàng)新或者全新的技術(shù)超越其競爭對手。

“阻隔越多，企業(yè)越難以被超越。”沙坦說，“如果你比競爭對手的效率低得多，那么，你就很難超越競爭對手。然而，如果你比競爭對手并沒有落后很多，那么，如果引入一項(xiàng)新技術(shù)，你就有可能超越競爭對手。但是，要想達(dá)到這一目標(biāo)，你還必須謹(jǐn)慎應(yīng)對競爭對手以及消費(fèi)者的預(yù)期。”

從戰(zhàn)略的觀點(diǎn)來看，弄清阻隔的原因是很重要的。只是根據(jù)行業(yè)層次分析或者企業(yè)層次分析來制定企業(yè)戰(zhàn)略還是不夠的，因?yàn)檫@樣的戰(zhàn)略沒有考慮到這兩個(gè)層次如何相互作用以及如何相互影響。就將資源投入到什么地方才能增加企業(yè)的利潤而言，通盤考慮“整個(gè)圖景”能讓一家企業(yè)做出更好的選擇。“面對一個(gè)生產(chǎn)商，這篇論文的建議是，弄清你在與誰進(jìn)行競爭是個(gè)很好的主意。”沙坦說，“你必須弄清楚的是，在你的消費(fèi)者群體中，有多大比例的消費(fèi)者能讓你與其他供應(yīng)商展開競爭，此外，還要弄清楚其他供應(yīng)商是誰。”

不要試圖贏得你不可能贏得的市場

讓我們來看一看社區(qū)附近的一家老五金店，與幾英里外一家新開張的連鎖店展開競爭的例子。企業(yè)層次分析可能會(huì)得出這樣的結(jié)論：連鎖店一定能把當(dāng)?shù)乩衔褰鸬甑南M(fèi)者爭取過來，因?yàn)檫B鎖店的運(yùn)營效率為其賦予了一個(gè)競爭優(yōu)勢，比如，它的訂貨系統(tǒng)已經(jīng)數(shù)字化了，所以，每一種產(chǎn)品都始終有現(xiàn)貨供應(yīng)。而行業(yè)層次分析可能認(rèn)為，這個(gè)市場是個(gè)高度競爭性的市場，因?yàn)檫B鎖店擁有提供最低價(jià)格的能力，所以，它更有可能最終存活下來。兩種分析都可能得出這樣的結(jié)論：除非改變自己，讓自己更像那家新開張的連鎖店，否則，當(dāng)?shù)氐哪羌依衔褰鸬陮㈦y以為繼。

可如果將阻隔因素引入分析模型，那么，這個(gè)故事就會(huì)變得復(fù)雜得多。比如，當(dāng)?shù)乩衔褰鸬甑哪承┫M(fèi)者可能依然會(huì)光顧這家老店，因?yàn)樗麄儧]有汽車，無法驅(qū)車去那家連鎖店；有些消費(fèi)者可能偶爾去一趟連鎖店，但是，因?yàn)樗麄兊淖√庪x當(dāng)?shù)乩衔褰鸬旰芙裕瑸榉奖闫鹨姡麄兺鶗?huì)在這家老五金店進(jìn)行小規(guī)模采購；有些消費(fèi)者可能不喜歡全國性連鎖店，所以，他們會(huì)特意支持當(dāng)?shù)乩衔褰鸬辏M管去那兒采購并不方便。當(dāng)然，也有一些消費(fèi)者根本就不想自尋煩惱去當(dāng)?shù)乩衔褰鸬瓴少彛驗(yàn)槟羌倚麻_張的現(xiàn)代化連鎖店在各個(gè)方面都對他們更有吸引力。

換句話說，阻隔將五金店的消費(fèi)者分割成了不同的細(xì)分群體。有些消費(fèi)者始終會(huì)去連鎖店采購，而有些消費(fèi)者則始終會(huì)去當(dāng)?shù)乩衔褰鸬曩I東西，還有一部分消費(fèi)者兩個(gè)店都去。這種情形要比理論上的完全競爭市場復(fù)雜得多，在完全競爭的市場上，每一位消費(fèi)者都有接近每一位供應(yīng)商的同等機(jī)會(huì)。“在完全競爭的模型中，你從來不用考慮尋找其他選擇的花費(fèi)。”沙坦說，“在那家連鎖店，你可能會(huì)買到一把更便宜的錘子，但是，節(jié)約的金錢卻是微不足道的。”

從戰(zhàn)略的觀點(diǎn)來看，這就意味著兩家五金店只能針對一部分消費(fèi)者展開面對面的競爭。如果那家當(dāng)?shù)氐睦衔褰鸬晗胩嵘龢I(yè)務(wù)量，那么，它就應(yīng)該專注于能讓自己與連鎖店展開競爭的那一部分消費(fèi)者，而不是那些頑固的連鎖店“信徒”，因?yàn)樗肋h(yuǎn)無法贏得那些人。當(dāng)?shù)氐睦衔褰鸬昙词惯M(jìn)行現(xiàn)代化改造，可能永遠(yuǎn)也無法達(dá)到足以贏得更喜歡連鎖店的那些消費(fèi)者的程度。但是，如果它能恰當(dāng)?shù)赝度耄敲矗陀锌赡軓淖约阂呀?jīng)擁有的消費(fèi)者那里得到更多的生意。最佳的變革可能就是保持一成不變，當(dāng)然，這要取決于當(dāng)?shù)乩衔褰鸬険碛械氖袌龇蓊~。

“對它們來說，不去仿效其他商店是有道理的。”沙坦說，“專注于小規(guī)模的消費(fèi)者細(xì)分群體——這樣的群體不會(huì)將它們引向與其他企業(yè)的競爭，它們的經(jīng)營狀況就會(huì)變得更好。如果你意識到，自己的某些潛在消費(fèi)者熱情不高，那么，你可以對他們給予更多的關(guān)注，以便讓他們更忠誠于你。”