國有商業(yè)銀行市場營銷組織體系再造

劉　歡

中圖分類號:F832 文獻標識碼:A

內(nèi)容摘要:當今,隨著銀行業(yè)競爭日趨激烈,各商業(yè)銀行的市場營銷意識明顯加強。市場營銷系統(tǒng)作為銀行組織體系的一部分,是商業(yè)銀行生存和發(fā)展的基礎。目前國有商業(yè)銀行的組織營銷架構及其管理模式本質(zhì)上是統(tǒng)一法人下的銀行被分割成許多獨立的區(qū)域利益板塊,造成法人治理結構和現(xiàn)代企業(yè)制度的滯后和缺失。因此,加快國有商業(yè)銀行市場營銷組織體系再造勢在必行。

關鍵詞:國有商業(yè)銀行 市場營銷組織體系 再造

組織結構決定了組織效率。市場營銷系統(tǒng)作為銀行組織體系的一部分,是商業(yè)銀行生存和發(fā)展的基礎。合理、高效的市場營銷組織體系,能為銀行發(fā)掘優(yōu)質(zhì)客戶并提高其核心競爭力。目前,國有商業(yè)銀行正進行公司治理結構改革,組織結構是公司治理重要的組成部分?；诖?本文對國有商業(yè)銀行營銷組織體系重新審視,以顧客驅動再造營銷組織體系,對指導其改革實踐具有現(xiàn)實意義。

國有商業(yè)銀行市場營銷組織體系現(xiàn)狀及存在問題

近年來,國有商業(yè)銀行市場營銷意識明顯加強,市場營銷隊伍不斷充實,市場營銷機制日益完善,正處于從“以產(chǎn)品為中心”向“以客戶為中心”轉型的階段。從營銷組織架構來看,省行、二級分行及縣支行三級機構普遍設立了市場營銷部門。其中省行和二級分行既有以產(chǎn)品為中心設置的銀行卡、住房金融等部門,又有近年來“以客戶為中心”增設的公司、個人、機構等營銷部門;支行則只設一個綜合市場部。從營銷機構的職能來看,省行和二級分行市場開拓部門主要職責為指導、管理下級行的市場營銷工作以及重點客戶的營銷;支行負責所有銀行產(chǎn)品的直接對外營銷。省行和二級分行一般不直接管理客戶。一筆貸款的前期營銷、資料收集、報批、發(fā)放、臺帳錄入、貸后管理以及客戶的服務全部由支行負責,形成了“三級營銷、支行服務和管理”的格局。

我國銀行業(yè)全面對外開放后,銀行競爭日趨激烈,競爭范圍不斷擴大,競爭手段日益靈活。國有商業(yè)銀行“三級營銷、支行服務和管理”的營銷組織體系很難適應競爭需要,存在以下問題:

(一)不適應客戶需求不斷變化的需要

隨著經(jīng)濟的發(fā)展,銀行客戶對資金融通手段、金融產(chǎn)品的價值組合與風險控制功能、資金管理、金融配套服務、服務效率等方面的要求大大提高。但國有商業(yè)銀行目前的營銷組織體系沒有真正體現(xiàn)“以客戶為中心”的原則,尚不能很好地適應這些變化。主要體現(xiàn)在:一是在營銷的架構上,國有商業(yè)銀行按行政區(qū)域設置、地域管理以及多層級的模式雖然便于銀行與當?shù)卣约皣衅髽I(yè)建立對等關系,但也造成營銷人員分散、條塊分割、各成一體、效率較低等問題。二是依權限逐級報批, 一方面降低工作效率,另一方面可能喪失市場機遇。三是服務層次不匹配。大型優(yōu)質(zhì)企業(yè)尤其是外資企業(yè),有對等服務的習慣,但由于組織體系先天的缺陷,國有商業(yè)銀行客戶不論大小,不分層次,不管貢獻度,都由支行提供服務和管理,由于支行人員素質(zhì)、審批權限等方面很難滿足客戶需要,造成營銷層次高、服務和管理層次低的狀況,從而削弱了銀行的競爭力。

(二)不適應風險控制的要求

在目前國有商業(yè)銀行市場營銷組織體系下,管理鏈條拉長造成信息的多級傳遞和決策, 容易導致由上至下或由下至上的信息失真, 使信息不對稱的程度嚴重化, 總行管理效力逐級遞減, 失誤概率明顯增大, 風險責任與控制能力不對稱。層層轉授權模式加大了總行的監(jiān)督難度和層級間的信息交流和溝通成本, 很可能造成內(nèi)部控制失靈, 成為滋生道德風險的溫床。

(三)不適應優(yōu)化資源配置的內(nèi)在要求

國有商業(yè)銀行現(xiàn)有的考核指標體系,使分支行在營銷過程中普遍缺乏成本核算的概念,不能體現(xiàn)以利潤為中心的原則。一方面,管理會計的理念和方法沒有得到有效運用,往往只注重總量和規(guī)模的擴張,而無法清楚地核算產(chǎn)品、客戶、部門和地域的成本和效益,最終形成一種不計成本的營銷方式,導致營運成本和風險增加。另一方面,現(xiàn)有營銷組織體系也造成內(nèi)部交易費用過高,如對某一客戶的營銷,往往有多個層次的人員,形成多對一的局面,而內(nèi)部為完成對客戶的服務,產(chǎn)生巨大協(xié)調(diào)成本,造成資源浪費。

從總體上看,目前國有商業(yè)銀行這種條塊分割、行政集權式的組織營銷架構及其管理模式,本質(zhì)上是統(tǒng)一法人下的銀行被分割成許多獨立的區(qū)域利益板塊,直接帶來的后果是法人治理結構和現(xiàn)代企業(yè)制度的滯后和缺失。因此,加快營銷組織體系的再造勢在必行。

國有商業(yè)銀行市場營銷組織體系再造策略

有效的公司組織設計應遵循以下原則:

一是效率最大化原則。首先要求企業(yè)通過整體性資源優(yōu)化配置實現(xiàn)資源運用效率的最大化。其次要求各職能部門盡量實行專業(yè)化設置,使工作效率達到最高程度。二是集權與分權相結合的原則。即企業(yè)應當將必要的權力保留在總部, 一般的權力則盡量下放, 使決策效率和經(jīng)營效率相互兼顧。三是有效控制原則。企業(yè)必須通過建立和明確各種制度,作為各級機構必須共同遵守的規(guī)則, 同時建立有效的管理信息系統(tǒng), 動態(tài)地把握各級機構的信息, 以便上級部門能夠對整個組織進行有效控制。四是互相聯(lián)系和協(xié)調(diào)原則。企業(yè)不僅要有縱向的聯(lián)系, 還應該保持橫向的聯(lián)系, 并做好相互間的協(xié)調(diào)。

現(xiàn)代企業(yè)組織理論為國有商業(yè)銀行營銷組織結構的變革和建構奠定了堅實的理論基礎。國有商業(yè)銀行必須結合實際,對其營銷組織體系進行再造。

(一)建立矩陣式營銷組織體系

為了競爭目標客戶,國有商業(yè)銀行可以采取分層營銷的辦法,即根據(jù)客戶的重要程度,不同層次負責不同客戶的營銷。在再造過程中,圍繞營銷流程而不是部門職能建立結構,通過分層營銷,形成縱向的扁平化結構,建立矩陣式營銷組織體系。

成功的再造工作是顧客驅動型的。因此,商業(yè)銀行組織體系再造必須以客戶為中心,而不是以銀行部門職能為中心。分層次營銷后,總行不僅抓好業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略的規(guī)劃,加快產(chǎn)品創(chuàng)新,更重要的是直接進入市場,以營銷和經(jīng)營系統(tǒng)大戶、優(yōu)質(zhì)大客戶為中心,實現(xiàn)總對總的營銷。省級和二級分行以營銷和管理區(qū)域內(nèi)的優(yōu)質(zhì)公司和機構客戶為中心;一些資產(chǎn)質(zhì)量好、管理水平高、有市場的支行可以營銷小型法人客戶為中心(見圖1、圖2、圖3、圖4)。

總行在分層營銷的基礎上,實行矩陣式管理。即在縱向上,自上而下建立完善的客戶經(jīng)理組織體系,將分層營銷與整體營銷相結合,實現(xiàn)各級機構和部門之間的互動和聯(lián)動。對集團客戶和系統(tǒng)客戶建立以首席客戶經(jīng)理為核心,基層行的客戶經(jīng)理既對本級行負責,又要對首席客戶經(jīng)理負責的首席客戶經(jīng)理制度。在橫向上,建立前、后臺營銷協(xié)調(diào)機制,由信貸、會計、電子銀行、國際、銀行卡等專業(yè)部門組成橫向技術服務支持小組,為營銷團隊提供支持。建立前臺大市場大營銷,后臺集中化專業(yè)化的營銷格局。

商業(yè)銀行推行矩陣式管理再造具有以下優(yōu)勢:一是有利于提高銀行對市場的適應性和反應能力; 二是有利于各業(yè)務部門之間的協(xié)作配合; 三是有利于有關部門的相互制約, 確保全行整體目標的實現(xiàn); 四是有利于銀行高層集中精力制定戰(zhàn)略目標、決策和規(guī)劃, 以及對執(zhí)行情況的監(jiān)督。

(二)構建科學的風險控制體系

再造工程是一種涉及業(yè)務流程徹底再設計的跨職能創(chuàng)新,它將導致組織結構、文化、風險控制、評價體系的重大改變。分層營銷體系建立后,建立一個與營銷體系相配套的風險控制體系十分重要。實行區(qū)別化的分級授權,即根據(jù)業(yè)務的風險權重、市場狀況及經(jīng)營狀況對不同機構進行分別授權,構建不同層次的責、權、利相對稱的經(jīng)營管理體系,從而在最大限度調(diào)動各級機構積極性的同時,控制風險,實現(xiàn)質(zhì)量效益型增長。

針對過去層層轉授權模式下,各級分支機構仍具有很大的經(jīng)營自主權,其準法人機構的性質(zhì)仍客觀存在的情況,國有商業(yè)銀行可以根據(jù)被授權機構內(nèi)部等級評價結果、領導層的經(jīng)營管理水平,兼顧當?shù)厥袌?、風險狀況等因素實行差異化授權、動態(tài)管理。銀行根據(jù)機構評級結果確定授權,以充分體現(xiàn)區(qū)別對待、有進有退、不搞“一刀切”的原則。對一些市場潛力大、控制能力強、貢獻度高的分行實行有區(qū)別的信貸政策。人力資源部門對被授權人建立相應的業(yè)績檔案。在省行實現(xiàn)按崗位核算后,逐步向人格化授權模式過渡。同時,在組織體系改變的基礎上,優(yōu)化審批流程。

分級差異化授權一方面收回了一部分管理不好的機構的決策權力,擴大了省行決策的權力,使原來過于分散的決策主體相對集中,在一定程度上體現(xiàn)法人主體的風險偏好;另一方面通過兩級終審,明確各機構和人員管理責任和審批責任。

(三)構建合理的績效評價體系和利益共享機制

建立科學合理的考核和激勵約束機制,對調(diào)動各級機構的營銷積極性十分重要。為此,國有商業(yè)銀行必須根據(jù)營銷組織的改變,統(tǒng)一構建客戶經(jīng)理考核制和部門考核制一縱一橫兩個體系,縱向體系考核到人,橫向體系考核到部門。

對部門按照“獨立核算,統(tǒng)一考核,內(nèi)部計價”的原則進行考核,綜合評價營銷部門所經(jīng)營管理的客戶整體融資質(zhì)量,以及各項任務完成情況。按照內(nèi)部計價原則,根據(jù)各行在協(xié)助市場營銷、客戶管理和提供日常結算業(yè)務等方面所做貢獻程度,進行內(nèi)部計價,對相關的行進行資源、費用、獎金再分配。

對客戶經(jīng)理考核主要實行“存量定級別,增量定獎勵”的原則,把客戶經(jīng)理發(fā)展指標和利潤指標完成情況與獎懲掛鉤。同時,通過實施客戶經(jīng)理職務序列,拓寬員工職業(yè)生涯發(fā)展渠道,最大限度地調(diào)動客戶經(jīng)理的工作積極性和主動性。對于風險經(jīng)理考核,重在考核其資產(chǎn)質(zhì)量完成情況,引入延期支付制,一部分審批項目要等幾年之后審批貸款沒出現(xiàn)風險才兌現(xiàn)。通過對客戶經(jīng)理及風險經(jīng)理考核,以累計年度業(yè)績考核分數(shù)等指標為依據(jù),以此確定客戶經(jīng)理和信貸風險經(jīng)理的等級升降。

綜上所述,國有商業(yè)銀行要實現(xiàn)企業(yè)化和商業(yè)化經(jīng)營,應對外資銀行全面進入帶來的挑戰(zhàn), 就必須按現(xiàn)代商業(yè)銀行要求建構科學的營銷體系組織, 使之貼近市場, 貼近客戶。只有這樣, 才能使系統(tǒng)內(nèi)的各項資源得到優(yōu)化配置, 實現(xiàn)帕累托最優(yōu)。

參考文獻:

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