鏈接：在中國如何進行管理實踐？

中國曾經對MBA教育非常狂熱,但現在,這股熱潮已經有些“退燒”了。聘用MAB畢業生的結果并不像期望的那么好。在我看來,主要原因在于,MBA案例研究中大部分是西方公司的案例,很少有中國公司的案例。在中國,我們還沒有發展起自己的管理理論。另一問題,我認為也是個重大問題,就是在中國的文化背景中,MBA畢業生是不是存在著“水土不服”的問題。

2008年11月,我在波士頓和杰克·韋爾奇進行了一次會談,我問他的第一個問題是:盡管他把公司已經做到了世界第一,但是,怎么才能讓公司里的每一個人都能實現自己的價值呢?在中國很難做到這一點。

他的回答是,中國的企業文化和美國有非常大的不同。“在美國,我可以放權,因為美國擁有非常完善而且非常復雜的財務制度,這些制度可以幫助我把這個企業有系統地推進。通用電氣公司在中國也有很多分支機構,但是,在中國,員工很愿意隨意改動一些東西,因為中國沒有一些非常完善的制度,這是兩個國家在管理上非常大的差異。”

我們自己的經驗也告訴我們,中國文化和美國文化或者日本文化都有很大的不同。比如說,我們在美國南卡羅來納州設立了一個工廠,我們的人過去告訴美國生產線的工人應該怎么去操作。過了幾天,我們的人又告訴他們,操作過程需要再改動一下,此舉就受到了美國工人的抗議:“你前兩天告訴我那樣干,今天又告訴我這樣干,到底哪個是對的。你不能這么隨便改動。”

這就體現了人們對“法”這一概念非常不同的理解。中國工人“法”的觀念并不是很強烈。如果你讓一個日本人每天擦五遍桌子,那么,他每天都會按要求去做。但是,如果你讓一個中國人做同樣的工作,那么,他可能今天擦五遍,明天擦三遍,如果沒人監督,那么他下次可能就一遍也不擦了。另外,有事實表明,日本文化也更尊重團隊精神。

所以,長期以來,我一直在想,怎么才能讓管理理論適用于中國的現實。但是,隨著這場全球性金融危機的爆發,很多公司覺得,只要能挺過去就行了,還談什么提升管理能力啊。

2009年1月,在中國總理溫家寶到海爾集團視察期間,我對總理說,海爾不應該只是擔心“過冬”的問題,我們應該考慮的是“冬泳”的問題。所謂的“冬泳”是說在金融危機中不但不能放棄管理,而且還應該把管理提高一步。

比如,企業在金融危機中遇到的嚴峻挑戰就是兩大問題:一個是庫存非常多,二是應收賬款收不回來。一般情況下,企業采取的做法就是降低價格,并希望銷售出更多的產品。但是,我在想,我們是否可以提升自己的管理能力,以便我們能消除庫存和應收賬款這兩個問題。

我對溫總理說,這個要靠創新。佛教禪宗上有一句話“凡墻都是門”,只要你創新,所有豎在你面前的墻都可以通過去。如果不能創新的話,在你跟前的一扇門也過不去。

信息時代的管理創新

互聯網時代對企業提出來的挑戰就兩個字——速度。誰能夠以更快的速度滿足用戶的需求呢?有人說,農業文明征服了饑餓問題,工業文明征服了空間,而信息時代征服的則是時間。彼得·德魯克曾經說過,互聯網消除了距離。對公司而言,這就意味著你和用戶之間是零距離。

在中國,有些媒體報道,93%的“企業資源管理”(ERP)項目都沒有成功,也就是說,成功實施了ERP項目的只有7%。我認為,人們對ERP系統存在著一個非常大的誤區,如果你的業務流程并不是建立在以用戶為中心的基礎之上,那么,你就不能指望信息技術會改變局面。打一個比方,中國很多公司的業務流程就像“水”,而信息技術部分就像“油”一樣浮在水面上。這種情形有些像《圣經》馬太九章中的一句話:“沒有人把新酒放在舊皮袋里去,如果把新酒灌到舊皮袋里,舊皮袋一定會爆裂,新酒也會潑灑出來,所以只能把新酒放在新皮袋里……”這是對于信息系統一個非常好的比喻。

在海爾集團,進行信息化也費了很多周折,現在比較好地做起來了。比如,現在,我們提出了零庫存下的信息化,這是一個巨大的挑戰。盡管我沒有庫存,不過如果客戶想要產品的話,我也可以馬上送給你。實際上,這就是全流程的再造。比如研發,你今天研發的產品,必須是6個月后用戶需求的產品。市場人員也應該了解用戶未來的需求是什么。

現在,這些工作我們做得更好了。根據某些數據,2008年,中國家電企業庫存周轉天數是64天,海爾集團的庫存周轉天數是32天,差不多是中國平均周轉天數的一半。隨后,經過流程再造之后,現在的庫存周轉天數已經降到了3天。在流程再造期間,我們經歷了巨大的痛苦,我們的銷售業績也受到了很大的影響,不過,我們咬著牙做了之后,把全流程的信息化都做起來了。所以說,庫存問題現在已經解決了。很多中國的企業現在基本上還是在賣庫存,但是,我們已經開始賣服務了,開始根據用戶的需求來生產了。

所以,我們的信息化是建立在用戶需求基礎上的,而且是零庫存。接下來,再往上做就是“信息化的企業”,在我看來,“信息化的企業”就是把你的企業塑造成全球價值鏈中的有效一環,以便能為全球的用戶提供更好的服務。現在,海爾要做的就是努力把我們從制造業的企業轉化成為服務型的企業。

克里斯·安德森在其著作《長尾理論》中里有兩句話,非常好地詮釋了這一點,“在信息化時代,每個企業都應該以低成本提供高質量產品,同時,讓用戶能輕松地找到它們”。我想,未來的趨勢將會是按需求大規模地訂制生產,這對中國企業來講是非常大的挑戰。

同時需要注意的是,現在的用戶面對的并不只是你一個企業,你在這個全球化的世界中有很多競爭對手,這就要求你的產品在全球范圍內要非常有競爭力。對一家中國企業來說,在這樣一個后金融危機時代轉型是個巨大的挑戰。

現在,我們正在探索一條“虛實網絡相結合”的途徑。所謂“虛網”就是互聯網,所謂“實網”就是“最后一公里”,也就是物流和營銷服務。現在,在實網方面,我們正在努力地往前推進,尤其是在農村地區。中國有2,812個縣,35,000個鄉,64萬個行政村,這意味著國內市場存在著巨大的商機。

海外很多大型物流公司希望在“最后一公里”的環節與海爾集團合作。在中國最近啟動的“家電下鄉”(Home Appliances for Rural Families)項目中,我們擁有最大的市場份額,因為我們在中國的農村地區已經建立了龐大的網絡。我們的很多競爭對手甚至也請我們做它們在農村地區的銷售代理商。為什么呢?因為它們沒有為每個縣、每個村提供服務的能力。

同時,農村地區有它們自己的特點。比如說,村長對其他村民擁有很大的影響力,此外,農村的電價很貴。了解市場是非常重要的。你要提供什么樣的服務呢?是的,你的服務一定要與市場緊密結合。

海爾在商業模式創新上的探索

優秀商業模式的重要標準,就是它要能為客戶創造價值。豐田公司(Toyota)的精益管理模式和戴爾公司(Dell)的直銷模式,就源于它們完全認識到了客戶價值所在。

首先,我們怎么樣才能把每一位員工統一到一個目標——為客戶創造價值上來呢?作為一個擁有6萬名員工的全球性組織,現在,海爾集團患上了“大企業病”,所謂“大企業病”就是內部員工和部門相互間的博弈,其根源在于不同的部門和員工都從自己的利益出發,這樣就形成一個非常大的問題。我們現在想知道的是,怎樣才能把大家的目標都集中到創造用戶價值上來呢?我們怎么才能協同起來呢?

我們的第一個步驟就是顛覆組織結構,將一個“正三角形”的組織倒轉過來,變成“倒三角形”的組織。客戶在最上面,然后是一線經理、員工,最高領導在最下端負責為經理們提供資源。每個部門都要面對自己的客戶,我們把它們叫做“自主經營體”。

2009年4月,我和郭士納——IBM公司的前首席執行官討論了這一議題。他說,這是一個很好的方向。但是,他在IBM公司任職期間并沒有這么做,主要原因有兩點:第一,如果你要求一線經理直接與客戶打交道,那么,他們就可能會忽視市場中的新機會;第二,如果為一線經理提供支持的人不能提供必要的資源,那么,他們便不得不自行尋找資源,從而,會造成客戶的不滿。

我們解決這兩個問題的方法是,把損益表做到每一個團隊,這個損益表是描述團隊對內部客戶承諾的某種內部契約。我們也進行了一些試點,效果還不錯。而最高領導者要負責尋求市場中新的機會。

比如,在改革之前,你的銷售目標可能是100萬元,之前是公司資產,現在你必須要增加到110萬元或者是120萬元。如果你增加得更多,那么,你也能得到更多。

這種方式有幾個優勢:第一,可以適應快速變化的市場需求。一線經理可以自行做出決策,無需等待上司的反饋。第二,解決了內部博弈的問題。每個人都有自己的市場目標,個人利益要和市場目標協同起來,變成雙贏。

尤其是在中國,員工都很聰明,有時候,他們會浪費公司的錢辦自己的事。現在,如果我給你賦予了全部自主權,這樣,如果你運作增值,你就能得到更多了;如果你虧損的話,你就沒有工資了。

最后,我想說一點我個人的體會,我擔任首席執行官已經有30多年了,我覺得,作為企業領導人,最難的是要不斷地戰勝自己。你不是神仙,所以,你不能自以為是,要永遠自以為非,只有這樣,你才能不斷挑戰自己。正如吉姆·柯林斯在《基業長青》一書中所說的,一位領導者不能做報時人,而應該做造鐘師。你不可能做到每個決策都正確,但是,你可以把每個人都打造成為了體現自身價值而不斷創造新價值的主體。這樣,企業就不是靠你一個人來運轉了,而是像一部精密的時鐘一樣,能準確地運轉并克服所有的問題。

我自己的目標和希望是,把這個企業打造成一個能夠“自驅動”和“自運轉”的“自組織”,一個能夠應對所有挑戰、所有危機的組織,真正能夠做到基業長青。

后 記:

在6月12日至13日在北京舉行的“沃頓全球校友論壇”上,海爾集團(Haier Group)董事局主席兼首席執行官張瑞敏,根據自己對管理的深刻思考,發表了開幕主題演講,他的演講非常契合今年論壇的主題——“21世紀全球經濟的十字路口”(Global Crossroads for the 21st Century)。張瑞敏在演講中,充分展示了他在一個全球化的時代領導一個植根于中國的全球性企業所需要的平衡能力,同時也對西方管理理論在中國的適用性提出了質疑。他還表示,在當前的經濟危機中,盡管有很多困難,但是提高管理水平仍然是中國企業的當務之急。

張瑞敏率領其團隊,將海爾集團從一個20多年前青島市一家名不見經傳的集體所有制電冰箱廠,塑造成了一個強大的跨國集團。該集團的報告顯示,海爾去年的全球營業額為162億美元。

盡管取得了這樣的成功,但是,在目前這場全球性經濟衰退中,海爾集團依然面臨嚴峻的挑戰。就在張瑞敏發表這次演講之前幾天,據《中國經營報》6月8日報道,海爾集團的季度財報顯示,今年第一季度的收入為68億元,與去年同期降低了17.43%,同時,凈利潤比去年同期降低了39.89%。此外,張瑞敏還在今年初宣布,海爾集團將會從一個制造性的企業,轉型為一家營銷服務性的企業。他表示,集團將會外包更多的制造業務、將進一步降低成本、為客戶提供更好的服務以及對市場趨勢做出更為迅捷的反應。

盡管海爾集團在率先成功進入國際市場方面享有盛譽,但是該公司的境況仍然能夠代表中國制造業所面臨的困境:無論是跨國巨頭,還是默默無聞的本地分包商,不斷增長的勞動力成本、人民幣升值、競爭的激烈,以及西方客戶需求的下降等等因素結合在一起,都進一步壓縮了這些企業的利潤空間。作為一個在世界各地擁有6萬多名員工、長期以來一直憑借其制造競爭力發展壯大的龐大組織,海爾集團的轉型將會被視為其中國同行未來命運的風向標。

張瑞敏的演講可分為三個章節:第一章是他對如何將現有的管理理論應用于中國實踐的思考;第二部分是如何在信息時代實現管理創新;最后,他論述了自己在商業模式創新上的探索。