低迷期的創(chuàng)新之困

孫文娟

許多企業(yè)在成本與創(chuàng)新間首鼠兩端

金融危機(jī)盤桓頭頂,中國企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)生著怎樣的改變?

這種改變是雙重矛盾性的。從積極的角度來看,金融危機(jī)成為創(chuàng)新的動力之一,因為它激發(fā)了更多企業(yè)的創(chuàng)新意識,讓CEO們進(jìn)一步認(rèn)識到創(chuàng)新的核心價值,越來越多的中國企業(yè)將創(chuàng)新視作擺脫危機(jī)的關(guān)鍵因素。但金融危機(jī)同時給企業(yè)創(chuàng)新帶來一系列嚴(yán)峻挑戰(zhàn),消費萎縮、市場疲軟、資金緊缺、信心受挫等,對企業(yè)創(chuàng)新進(jìn)程而言都是不小的障礙。

執(zhí)行力不足

在金融危機(jī)的沖擊下,全球PC市場明顯滑坡,許多廠家的業(yè)務(wù)板塊在2009年都出現(xiàn)虧損,要生存下來,獲得較好的業(yè)績,企業(yè)必須依靠根植于市場需求的持續(xù)創(chuàng)新。但是中國一線PC廠商方正科技集團(tuán)股份有限公司在用創(chuàng)新打造新競爭力中,遭遇到一個棘手難題—執(zhí)行力不足。

方正科技總裁藍(lán)燁對《經(jīng)理人》說:“方正科技有著濃厚的校企背景,長期以來在投資方和決策方的博弈下,執(zhí)行力較為薄弱,在產(chǎn)品、渠道、人事等環(huán)節(jié)積累了一些問題。”

為整體層面增強(qiáng)執(zhí)行力,方正科技在藍(lán)燁帶領(lǐng)下展開了流程再造與結(jié)構(gòu)調(diào)整,包括對戰(zhàn)略目標(biāo)、行為體系、評估與監(jiān)督體系等各方面進(jìn)行大幅調(diào)整,在企業(yè)內(nèi)部展開了流程體系、組織結(jié)構(gòu)、知識管理的系列改革。

以組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為例。方正科技以前的優(yōu)勢在行業(yè)市場、臺式機(jī)市場,消費類、筆記本市場是方正科技的短板。但是在新環(huán)境下,市場要求方正科技在消費類市場、筆記本市場重構(gòu)競爭優(yōu)勢。因此方正科技對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了較大的調(diào)整,由原來的兩個事業(yè)群變成行業(yè)大客戶事業(yè)群、筆記本客戶事業(yè)群、消費客戶事業(yè)群三大塊。這種調(diào)整體現(xiàn)出方正科技在IT業(yè)務(wù)模式方面緊跟市場的不斷創(chuàng)新。

在一系列調(diào)整之后,方正科技在2009年上半年業(yè)績逆勢飛揚,三大業(yè)務(wù)模塊實現(xiàn)銷量新高,其中筆記本銷量同比增長46.5%。

認(rèn)同感不足

所有的創(chuàng)新舉措要想有力地推行到底,企業(yè)內(nèi)部及外部合作伙伴的高度認(rèn)同至關(guān)重要,尤其是在危機(jī)時代創(chuàng)新,如果離開這種認(rèn)同,不可能成功。Altium大中國區(qū)就碰到了這個難題。

Altium是全球領(lǐng)先的一體化電子產(chǎn)品開發(fā)解決方案提供商,針對低迷的經(jīng)濟(jì)形勢,在產(chǎn)品上,Altium從過去注重技術(shù)領(lǐng)先性轉(zhuǎn)而強(qiáng)調(diào)以客戶為中心的創(chuàng)新,深入研究客戶的需求與消費習(xí)慣,以他們的感受為中心。在營銷上,Altium強(qiáng)調(diào)在低迷期要讓客戶真正用得起并看得到自己產(chǎn)品的價值,與客戶共同面對經(jīng)濟(jì)危機(jī),因此在2009年4月進(jìn)行全球價格體系調(diào)整,在中國市場價格降低了30%。此外,為了讓客戶深刻感受到價格下降同時的服務(wù)提升,Altium在中國成立了一個全新的部門—客戶關(guān)懷部,改變過去熱線電話的被動服務(wù)模式,主動關(guān)懷客戶,定期回訪,并且每個月在全國大型城市為簽約客戶免費培訓(xùn)。

但是Altium的創(chuàng)新絕非一帆風(fēng)順,令大中國區(qū)總經(jīng)理曹建靜煩惱的是,員工及代理商隊伍對創(chuàng)新對變化產(chǎn)生一種恐懼心理,大多數(shù)人早在管理層提出創(chuàng)新提議時就堅決反對。“人都有一定惰性,對于改變往往排斥,代理商對于價格的變化更是非常敏感,擔(dān)心利潤會減少,而且還要給用戶提供更高價值的服務(wù)。”

“創(chuàng)新最大的障礙是對創(chuàng)新的不認(rèn)同。”曹建靜一語道出天機(jī)。

為平復(fù)恐懼心理,達(dá)成全體的認(rèn)同,以曹建靜為首的管理層花了大量的時間進(jìn)行推心置腹的溝通。他們將公司創(chuàng)新變革的戰(zhàn)略思路、戰(zhàn)略出發(fā)點、未來可能帶來的好處,以及具體的執(zhí)行計劃,都開誠布公地告知全體員工及代理商,讓他們深刻意識到公司是經(jīng)過慎重考慮所做的創(chuàng)新。“所有的創(chuàng)新都有正面與負(fù)面的影響,你傳達(dá)得越清楚,團(tuán)隊越容易理解與執(zhí)行。”與此同時,Altium還對銷售隊伍與代理商進(jìn)行了大量的培訓(xùn),幫助他們適應(yīng)銷售模式的變化,學(xué)會如何借助價格降低的機(jī)會把過去的小單做大,學(xué)會如何從用戶的培訓(xùn)中發(fā)掘額外的盈利機(jī)會。

社會資源少

潘曉平是崧順國際有限公司的總經(jīng)理,這家企業(yè)主要是為世界500強(qiáng)企業(yè)和中國電子百強(qiáng)企業(yè)做電源和電池配套。“金融危機(jī)之前最大的阻力來自經(jīng)營意識,市場大環(huán)境好,企業(yè)利潤豐厚,很多人就不愿意進(jìn)行創(chuàng)新,現(xiàn)在經(jīng)營在下滑,利潤在下降,反而讓大家達(dá)成了共識:創(chuàng)新就是改變這種狀況的惟一出路。”潘曉平說。

但是外部社會性資源的相對缺乏開始浮出水面,成為崧順最大的創(chuàng)新桎梏。“中小企業(yè)僅僅依靠自身的能力與資源,要想實現(xiàn)突破性的創(chuàng)新是非常困難的,在經(jīng)濟(jì)危機(jī)時期更是如此。必須合縱連橫,集約社會力量,聯(lián)合戰(zhàn)略伙伴協(xié)同創(chuàng)新。”

因此,崧順國際積極展開了協(xié)同創(chuàng)新,同上游的供應(yīng)商,尤其是芯片供應(yīng)商進(jìn)行戰(zhàn)略性的合作,讓對方個性化地開發(fā)適合電源行業(yè),適合自己工藝和要求的專屬芯片,從而使產(chǎn)品擁有更優(yōu)越的性能和更獨特的賣點。2009年6月,憑借精益求精的研發(fā)設(shè)計實力,崧順國際獲得“國家高新科技企業(yè)”稱號。不過在潘曉平看來,政府的一些專業(yè)指導(dǎo)部門如科技局,以及行業(yè)協(xié)會,應(yīng)當(dāng)在引導(dǎo)企業(yè)整合社會力量,促進(jìn)產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同創(chuàng)新上,承擔(dān)起更大的職責(zé),這才能根本改變企業(yè)獨自埋頭創(chuàng)新的不利局面。

資金匱乏,成本壓力大

金融危機(jī)讓更多企業(yè)面對的是在成本與創(chuàng)新間首鼠兩端的“囚徒困境”。經(jīng)濟(jì)低迷直接影響了企業(yè)的經(jīng)營狀況,削減投入勢在必行,然而無論是資金還是人力資源等的削減,都可能讓企業(yè)的創(chuàng)新步伐大大放緩。

研發(fā)和生產(chǎn)條碼打印機(jī)的Datamax-O'Neil公司就遇到了這樣的兩難問題。許多原本已做好采購計劃的用戶,決定推遲購買Datamax-O'Neil的產(chǎn)品,對他們的經(jīng)營狀況產(chǎn)生不小的影響,研發(fā)投入也不得不更加慎重。“畢竟,研發(fā)的投入往往是不能馬上就看到結(jié)果的投入。”Datamax-O'Neil公司亞太區(qū)總經(jīng)理陳金亮對《經(jīng)理人》強(qiáng)調(diào)。

Datamax-O'Neil的突破之道是提高創(chuàng)新的市場效率與效益。過去經(jīng)費不緊張的時候,研發(fā)部門和市場部門之間時常會有一些分歧,研發(fā)人員想研發(fā)自己中意的東西,市場人員則有自己的需求,現(xiàn)在,新產(chǎn)品研發(fā)更加注重來自市場的聲音。大家也比以往對效率更加重視,研發(fā)部門更精準(zhǔn)地把握研發(fā)計劃時間,及時交付成果。另一方面,公司更為強(qiáng)調(diào)研發(fā)的市場效益,將研發(fā)方面的投入投放到最為有效,會盡快帶來市場回報的一些產(chǎn)品上。

管理瓶頸

管理這個企業(yè)正常發(fā)展進(jìn)程中的常規(guī)瓶頸,也會成為危機(jī)時代阻擋企業(yè)創(chuàng)新的障礙。

深圳市萬興軟件有限公司是中國最大的消費類通用軟件出口企業(yè),過去的一年中它的營業(yè)收入增長超過了100%,盡管技術(shù)與資金都不是太大問題,但總經(jīng)理吳太兵并沒有放松,因為管理問題是他心中的一根刺。“管理最大的難題在于效益能不能隨著企業(yè)規(guī)模的增長而提升。萬興過去是某款產(chǎn)品或某些方面做得好,但要想持續(xù)成長,持續(xù)創(chuàng)新,我們迫切需要搭建一個制度化、系統(tǒng)化的管理平臺,保證在這個平臺能成立一系列事業(yè)部,這些事業(yè)部能快速進(jìn)入到眾多產(chǎn)品領(lǐng)域。”

萬興通過搭建企業(yè)基礎(chǔ)架構(gòu),解決組織架構(gòu)需求。萬興改變過去的直線職能型組織結(jié)構(gòu),建立起“大平臺小團(tuán)隊”的矩陣式雙層基礎(chǔ)架構(gòu),各個部門組成底層平臺,依托在底層平臺上的是靈活機(jī)動的事業(yè)部,快速進(jìn)入一系列產(chǎn)品領(lǐng)域。與此同時,通過信息中心與法務(wù)內(nèi)審部,進(jìn)一步推動公司信息系統(tǒng)建設(shè)和制度化建設(shè)。

附文:

危機(jī)亦是做強(qiáng)契機(jī)!

很多世界級大公司正是因為從不放棄技術(shù)創(chuàng)新,危機(jī)不僅沒能擊垮他們,反而成為做大做強(qiáng)、跨越發(fā)展的難得機(jī)遇。他們的經(jīng)驗告訴我們:危機(jī)亦是企業(yè)做強(qiáng)契機(jī)!

首先,在危機(jī)中仍然保持旺盛的研發(fā)活力。其次,致力于在產(chǎn)業(yè)鏈高端占據(jù)領(lǐng)先地位。大蕭條前后的11年里,杜邦公司投入2200萬美元和230名科技人員,于1938年研制成功世界第一種合成纖維—尼龍,奠定了全球合成纖維工業(yè)的基礎(chǔ)及在化學(xué)工業(yè)的領(lǐng)軍地位。第三,是以產(chǎn)品創(chuàng)新適應(yīng)快速變化的市場需求。面對危機(jī)中市場需求變化,主動做出反應(yīng),集中開發(fā)新品。

此外,還要通過適時轉(zhuǎn)型升級實現(xiàn)新的發(fā)展。敏銳地把握全球最新產(chǎn)業(yè)發(fā)展動態(tài),通過實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,獲得更大發(fā)展空間。