談躍生：絕地反擊

沈偉民

使博格華納在中國(guó)虧損6年后,搭上贏利快車

一年多來,全球汽車動(dòng)力傳動(dòng)領(lǐng)域制造業(yè)巨頭、世界500強(qiáng)企業(yè)美國(guó)博格華納(Borg Warner)的中國(guó)區(qū)總裁談躍生,一直扮演著公司在華定海神針的角色。他并不想自己做得如何偉大,但是經(jīng)濟(jì)危機(jī)導(dǎo)致他必須向偉大更靠攏一些。

從去年北美爆發(fā)汽車工業(yè)危機(jī)以來,全球汽車產(chǎn)業(yè)鏈幾乎都同時(shí)陷入低谷,而在集體失色的情況下,“博格華納顯然要比其他企業(yè)日子好過一些,因?yàn)椴└袢A納一直恪守嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呢?cái)務(wù)制度,在最困難的時(shí)期,這讓博格華納仍有充足的現(xiàn)金流來支持企業(yè)持續(xù)發(fā)展?！痹诓└袢A納待了14年之久的談躍生對(duì)《經(jīng)理人》說。

博格華納第一季度業(yè)績(jī)顯示,公司現(xiàn)金流與資產(chǎn)流動(dòng)性呈現(xiàn)良好態(tài)勢(shì)。銷售額達(dá)到8.195億美元,同時(shí),截至季度底,手頭還持有現(xiàn)金9080萬(wàn)美元,并且完成了3.738億美元的可轉(zhuǎn)換優(yōu)先債券的發(fā)行,現(xiàn)正致力于2.5億美元循環(huán)信貸額度的18個(gè)月延期項(xiàng)目,而凈資本負(fù)債率也不高,僅為24.2%。

在仍未見曙光的北美汽車產(chǎn)業(yè)中,博格華納通過財(cái)務(wù)杠桿的絕地反擊,給其分散在18個(gè)國(guó)家的64個(gè)制造和技術(shù)基地的子公司帶來了一輪振作力。

留下一顆發(fā)芽的種子

如果1995年談躍生沒有在美國(guó)加盟博格華納,博格華納在中國(guó)也許是另一番情景。當(dāng)時(shí)博格華納聘用這位中國(guó)人的理由有兩條:首先,看重的是談躍生過去10年在中國(guó)和美國(guó)的商業(yè)經(jīng)驗(yàn),關(guān)注其創(chuàng)造的“三個(gè)第一”— 談在任職于上海國(guó)際信托投資公司(現(xiàn)上海國(guó)際集團(tuán))期間,幫助美國(guó)3M公司建立了外資在中國(guó)境內(nèi)第一家獨(dú)資企業(yè)—3M中國(guó),并打破當(dāng)時(shí)只有中國(guó)銀行做政府貸款的歷史,引進(jìn)瑞典政府貸款,從而讓上海吳淞化工廠獲得采購(gòu)進(jìn)口設(shè)備的2000萬(wàn)美元急需資金。另外他還是上海第一條地鐵1號(hào)線的中方主要談判人;其次,就是其在美國(guó)明尼蘇達(dá)州圣托馬斯大學(xué)獲得MBA學(xué)位后,在美國(guó)聯(lián)合技術(shù)公司(United Technolog)擔(dān)任高級(jí)經(jīng)濟(jì)財(cái)務(wù)分析師的2年實(shí)戰(zhàn)經(jīng)歷。

實(shí)際上,博格華納聘用談躍生的目的就在于,要一個(gè)不僅熟悉中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境,同時(shí)又對(duì)美國(guó)商業(yè)文化有足夠理解的人,推進(jìn)和開發(fā)中國(guó)業(yè)務(wù)。

1999年,公司決定將已經(jīng)熟悉各個(gè)管理環(huán)節(jié)的談躍生派往中國(guó)。此行可并不輕松,此前博格華納在北京的第一家合資公司持續(xù)虧損已達(dá)6年之久,博格華納對(duì)中國(guó)幾乎失去了信心,派談躍生的目的在于為撤出中國(guó)市場(chǎng)做風(fēng)險(xiǎn)控制和財(cái)務(wù)清理。

不過,談躍生發(fā)現(xiàn)博格華納在華發(fā)展一直不順利,集中起來,和公司一直堅(jiān)持的嫁接美式管理,缺乏在中國(guó)市場(chǎng)的開發(fā)力度和靈活性有關(guān)。2000年底,在談躍生的堅(jiān)持下,博格華納在撤出前合資公司的同時(shí)再度成立新的合資公司—北京博格華納傳動(dòng)器有限公司?！芭c北汽總公司的合作,只有25個(gè)員工,當(dāng)時(shí)看起來非常微小,市場(chǎng)也忽略這家公司的存在,不過它卻為博格華納在中國(guó)留下了種子。”

談躍生對(duì)博格華納在華的第一次出招,就是將公司原來主力制造摩托車手動(dòng)變速器轉(zhuǎn)為生產(chǎn)和力推更高技術(shù)含量的四輪驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)產(chǎn)品,以適應(yīng)當(dāng)時(shí)剛進(jìn)入發(fā)展期的SUV汽車廠家的需求。但是當(dāng)時(shí)也面對(duì)了一個(gè)挑戰(zhàn),就是中國(guó)生產(chǎn)SUV的整車廠家只有3至4家,根據(jù)當(dāng)時(shí)的估計(jì),如果博格華納全部“吃下”這些廠家分動(dòng)器的需求量,也只有10000多臺(tái),而按博格華納北美大批量生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的慣例,“凡銷量不能達(dá)20000臺(tái)的任何項(xiàng)目,就絕對(duì)不能為其投資”,但是談躍生認(rèn)為中國(guó)市場(chǎng)有別于北美和歐洲市場(chǎng),在未來的幾年里,很少有單一項(xiàng)目達(dá)20000的可能。這里的客戶和市場(chǎng)都需要“培育”,博格華納要和他們共同成長(zhǎng)。為此北京博格華納為全國(guó)幾十家自主品牌的SUV提供數(shù)量不等的四輪驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)產(chǎn)品。受中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展推動(dòng),SUV汽車廠家在中國(guó)開始發(fā)力,談躍生的“培育”已給公司帶來了10多倍業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)。

談躍生當(dāng)初為博格華納留下的這顆中國(guó)種子,在經(jīng)過發(fā)芽和加速成長(zhǎng)后,為其抵御2008年經(jīng)濟(jì)危機(jī)尋得了難得的一片綠地。

修正美式商戰(zhàn)邏輯

2008年1月,談躍生升任集團(tuán)在華總裁,9月份即遭金融危機(jī)爆發(fā),不過在解釋其何以使中國(guó)公司仍然保持2位數(shù)的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)時(shí),談躍生表示,一方面是得益于博格華納創(chuàng)新技術(shù)產(chǎn)品以及相應(yīng)的中西結(jié)合的商業(yè)模式,同時(shí)也和財(cái)務(wù)成本控制有關(guān)。

從產(chǎn)品來看,2008年3月份,博格華納的合資公司—華納圣龍(寧波)有限公司的新工廠在寧波鄞州區(qū)開業(yè),以每年120萬(wàn)套硅油風(fēng)扇離合器的產(chǎn)量,為國(guó)內(nèi)整車商的節(jié)能降耗提供了有力支持,推動(dòng)了產(chǎn)品銷售,而與其毗鄰的獨(dú)資公司—博格華納汽車零部件(寧波)有限公司則出產(chǎn)著名的3K牌及Schwitzer牌渦輪增壓器,以及Morse Tec發(fā)動(dòng)機(jī)正時(shí)鏈系統(tǒng),為整車商在推其新款中高檔汽車提供更強(qiáng)勁的動(dòng)力。另外,“我過去經(jīng)營(yíng)的北京博格華納汽車傳動(dòng)器有限公司則矢志不渝地為中國(guó)本土SUV整車商提供先進(jìn)的四輪驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品?！闭勡S生發(fā)現(xiàn),來自北美的汽車產(chǎn)業(yè)危機(jī)對(duì)于中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)來說,更多的是心理恐慌,而其實(shí)際影響是短暫的,因?yàn)橹袊?guó)汽車消費(fèi)仍然是處在硬需求狀態(tài)。

而在推進(jìn)適合中國(guó)市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)模式上,從2003年接手北京公司開始,談躍生一直在修正和完善著博格華納在中國(guó)市場(chǎng)的傳統(tǒng)做法。按照傳統(tǒng)做法,在整車商特定的配件需求下,作為供應(yīng)商,博格華納必然要求有承諾的最小需求量,同時(shí)要求對(duì)方支付前期開發(fā)費(fèi)用,以控制風(fēng)險(xiǎn)和成本。但這與中國(guó)自主企業(yè)的習(xí)慣做法差距甚遠(yuǎn)。針對(duì)不同的項(xiàng)目,談躍生的做法是,在嚴(yán)格的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制下,分析對(duì)方整車商的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)和市場(chǎng)前景,在取得分析判斷之后,與客戶共同承擔(dān)開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)。并同時(shí)引入本地技術(shù)資源壓縮產(chǎn)品開發(fā)周期,讓整車商得到利益,同時(shí)爭(zhēng)取整車廠的全面合作和支持。按照談躍生的說法,這種改進(jìn)后的做法,更能與客戶取得共識(shí)并達(dá)成共贏的戰(zhàn)略合作。不想完全否認(rèn)美國(guó)經(jīng)營(yíng)體制在中國(guó)的有效性,談躍生表示,“中國(guó)市場(chǎng)應(yīng)該有適合本土市場(chǎng)的做法。”

另外,從金融危機(jī)爆發(fā)開始,從母公司開始的多輪管理成本厲行控制決策下,變動(dòng)人力薪酬成了集團(tuán)的統(tǒng)籌行為,不過,談躍生則在中國(guó)公司執(zhí)行了一個(gè)“中庸”辦法,即不降也不升?！拔覀兊娜蚩偛玫谝淮巫越敌匠?0%后,在第二輪全員降薪中再降了5%,這讓中國(guó)公司員工感到擔(dān)憂,”不過,以把博格華納堅(jiān)持中國(guó)特色為主要戰(zhàn)略目標(biāo)的談躍生來說,維持和穩(wěn)定中國(guó)公司薪酬水平,既顧全了集團(tuán)大局,同時(shí)也為企業(yè)持續(xù)發(fā)展考慮。談躍生告訴《經(jīng)理人》,在金融危機(jī)中,相比競(jìng)爭(zhēng)企業(yè),博格華納有四個(gè)與眾不同:以技術(shù)領(lǐng)先引領(lǐng)成長(zhǎng);客戶眾多布局全球,也因此風(fēng)險(xiǎn)分散;關(guān)注于成本控制;投資嚴(yán)謹(jǐn)。其中有兩個(gè)與財(cái)務(wù)直接相關(guān)?！氨M管我們維持了薪酬成本,但是我們會(huì)更注重其他管理成本控制。比如國(guó)際商旅控制,采取更多電話會(huì)議,更多采用網(wǎng)上途徑進(jìn)行業(yè)務(wù)管理和溝通等?！?/p>

不過,在帶領(lǐng)博格華納中國(guó)公司繼續(xù)前進(jìn)的步伐中,談躍生還面臨兩大挑戰(zhàn):其一是去年以66%的入股比率,與由發(fā)改委牽頭、國(guó)內(nèi)12家汽車廠商組成的中發(fā)聯(lián)投資有限公司,共同成立的DCT項(xiàng)目合資公司,最終能否戰(zhàn)勝其他自動(dòng)變速器技術(shù)路線諸如CVT技術(shù)等,成為市場(chǎng)的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者?其二,則是在推動(dòng)博格華納本土戰(zhàn)略上,能否降低目前外籍高層占60%的比率,推動(dòng)管理層本土化?

對(duì)于前者,談躍生表現(xiàn)得很自信,“即使沒有與中發(fā)聯(lián)合資,我們也準(zhǔn)備在獨(dú)資廠生產(chǎn)DCT核心模塊?！蹦壳?博格華納在全球的雙離合器核心模塊工廠都在歐洲,但分布在不同國(guó)家,中國(guó)大連的在建工廠是惟一一家把三個(gè)核心模塊(雙離合器模塊、控制模塊以及扭震減震器)放在一起生產(chǎn)的,初步年產(chǎn)能力為50萬(wàn)套,而規(guī)劃產(chǎn)能則達(dá)到150萬(wàn)套。

對(duì)于后者,談躍生最近提升了兩位中國(guó)籍員工分任不同業(yè)務(wù)的副總裁,按照談躍生的計(jì)劃,雖然目前大多數(shù)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和重要技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)均由外籍外派員工擔(dān)任,但公司已在制定培養(yǎng)本土領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)和關(guān)鍵技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)的計(jì)劃。隨著中國(guó)業(yè)務(wù)的持續(xù)快速發(fā)展,中國(guó)技術(shù)中心的落成,培養(yǎng)本地領(lǐng)導(dǎo)人勢(shì)在必行,“這也將成為我的最大挑戰(zhàn)”,談躍生對(duì)《經(jīng)理人》表示。

附文:

把競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)作創(chuàng)新的游戲

“只要做生意就一定會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)。有人把競(jìng)爭(zhēng)視為戰(zhàn)爭(zhēng),但我把競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)作創(chuàng)新的游戲,如果我們?cè)谑袌?chǎng)上一直領(lǐng)先,游戲就會(huì)非常乏味。所以我很樂意迎接挑戰(zhàn)?！闭勡S生說。

在他看來,要把從跨國(guó)公司到本地企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都當(dāng)作合作者,從他們那學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。“我們的策略是與他們合資,利用共同的平臺(tái),以領(lǐng)導(dǎo)型技術(shù)換取中國(guó)更大的市場(chǎng)份額。競(jìng)爭(zhēng)與合作可以催生創(chuàng)新,開放市場(chǎng)容量,這是一個(gè)雙贏的好事?！?/p>