產品更新還是改造？

側　田

進軍國內市場,只解決產品問題是遠遠不夠的

康樂集團是國內首屈一指的保健器械出口商,在2008年之前,康樂集團每年的出口額能輕易超過5000萬美元,產品主要銷往歐美和日本市場。集團總裁金大為因此成為市里的納稅大戶,市委領導的座上賓,一項項榮譽也紛至沓來,“全市十大企業家之一”、“慈善之星”,等等。

經濟危機不期而至。仿佛一夜間,歐美和日本市場對保健器械這類非生活必需品的需求銳減。2008年,康樂集團的出口額比2007年下降了近一半。進入2009年,海外需求進一步下降,致使康樂集團70%的產能閑置下來。

金大為遭遇了創業以來的首次“滑鐵盧”。怎么辦?

將重點轉向國內市場,幾乎成為金大為的惟一選擇。但是,創業至今,金大為只做出口生意,對歐美和日本市場,他了如指掌,對國內市場卻近乎一無所知。當初選擇出口導向,一則因為海外市場對保健器械的需求較大,二則他很清楚,按訂單制造再出口,遠比自己開拓國內市場容易。形勢大過天。眼下,深不可測的國內市場是他必須要攻下的一座堡壘。不然,他的企業就面臨破產倒閉。

金大為首先派出了一支“精銳部隊”勘察國內市場。一個月后,市場調研報告擺在了他的案頭。國內市場讓人歡喜讓人憂。歡喜的是,調研人員發現,國內市場對保健器械的需求潛力巨大,且這個市場尚處于初級開發階段,前景無限美好。憂的是,國內消費者與國外消費者對保健器械的功能需求相去甚遠,想在國內市場立住腳,康樂集團必須對產品線進行全面整改。

根據報告,市場營銷人員給了金大為如下建議:“鑒于國內消費者對保健器械的需求趨向與國外消費者不同,公司要開發新的產品,來滿足新的需求。”機械工程師出身的金大為對新產品研發流程非常在行,他腦子里馬上算了一筆賬:研發新產品,首先需要投入一筆資金用于研究設計新產品,然后需要花錢改造公司現有的自動化設備,這兩個環節起碼耗費半年的時間;制造新的產品意味著需要采購和儲備更多的零部件,同時對工人進行新技術培訓,這又是一筆巨額開支。“從事市場工作的人總是喜歡以自己業務方便來考慮,不斷提出各種新產品的要求,卻全然不顧品種更新必須投入的成本。”金大為暗想。

不研發和制造新的產品,如何進軍需求迥異的國內市場呢?“改造已有產品,或許是個可行之策!”金大為心想。這樣做,能大大節約設備更新和培訓員工的投入,也能消化公司原有的零部件庫存,而且產品上市速度也將大為提高。但存在的風險同樣不容輕視:首先,由于產品并非完全按照國內消費者的普遍需求去制造,勢必只能吸引部分消費者,銷量必然打折扣,定價恐也上不去,利潤將隨之大為縮小。但金大為認為這樣風險小。

金大為將自己的決定在集團管理層內公布后,響應者寡,反對者眾。反對者的觀點可概括為:國外市場風云莫測,很難說不會再有經濟危機第二波,未來五六年國外需求都可能相當疲軟;而國內市場相對來說潛力無限,是未來集團發展的重點,假如不趁此時機痛定思痛,狠下決心轉型升級,更新設備和技術,很可能就此被競爭對手占領先機,以后再想占據有利的市場位置就難上加難了。

金大為覺得反對派的意見并非沒有道理。一貫很有主見的他,陷入深深的矛盾中。

點評一

轉向前需三思

■ 文 / 嚴肅

要進軍“需求潛力巨大”的國內市場,只進行產品的更新換代是遠遠不夠的。

金總裁在最終決策前需進一步調研,充分評估康樂的組織能力,慎思如下問題:

一思:如何定位并維護自己的品牌?出口導向型企業普遍沒有自身的品牌,流水線上下來的產品貼的都是別人的牌子。客商的品牌是如何定位的,原本都不是康樂集團關心的。但是想要進入快速發展的國內市場,情況就完全不同了,這些基本的產品、品牌定位問題不搞清楚,康樂集團根本不知道自己是在和誰、和哪些產品競爭。不同的品牌定位針對的是不同的消費群體,需要通過不同的媒體來宣傳,會帶給公司不同的成本壓力。

二思:如何建設自己的銷售渠道?康樂原有的外貿客戶基本上都是大型的進口商、批發商、代理商,只要少數幾個大客戶的訂單不出問題,公司整體的生產、銷售就可以保持健康。國內市場的銷售渠道建設成本是巨大的。如果想進入零售終端,直接面對家庭消費者,超市賣場的進場費、年節費、促銷費、新店開張費等等“苛捐雜稅”,將是一筆巨額的市場開拓費用。如果是面對專業健身中心開發的產品,建立一支專業的銷售團隊也是必不可少的。

三思:如何滿足國內貿易的流動資金需求?出口業務的支付相對簡單。外貿合同簽署之后,信用證打包貸款可以解決企業的現金流問題。最終交貨后,銀行的信譽也可以保障尾款的按時到賬。然而,國內貿易的信用環境比起外貿來可謂“險惡”。超市等零售終端賬期很長,就算是到了付款日,如果供應商的財務或者銷售人員催討不及時,貨款被拖一兩個月也是很正常的。如果康樂公司選擇直接與健身中心交易,將面臨更大的財務風險。“某某健身中心突然倒閉,所有健身設備被查封……”當這樣的新聞見諸報端,健身設備供應商就慘了。

如果出口業務下降的沖擊已經帶給康樂集團比較大的財務壓力,金總裁建議的現有產品改造,小規模測試國內市場,將是一個相對占優的選擇。

如果公司自身還不具備全面的、快速進入國內市場的實力,完全可以換個角度想問題。很多解決方案在企業內部找不到的時候,可以從企業外部、從市場上、從競爭對手甚至是政府部門去找。理論上最完美的解決方案是:一家具有技術、生產優勢的外貿型企業,通過收購、合資、戰略聯盟等合作手段,與另一家具有較高的品牌知名度、成熟的銷售渠道的內貿型企業,整合各自的優勢,提升整體的核心競爭力,共同在快速增長、競爭激烈的國內市場上開拓、發展。

(作者系歐迪辦公中國區戰略及市場總監)

點評二

莫輕易放棄國外市場

■ 文 / 朱丹

多年耕耘的國際市場難道要簡單放棄?看似前途大好的國內市場,又有著何種艱險的道路?讓我們先問康樂三個問題:

企業優勢是什么?康樂的核心能力在制造,且熟悉國際市場對保健器械產品的需求。

而開拓市場,尤其是自己不熟悉的國內市場,根本不是它的強項。機械工程師出身的金大為熟悉新產品研發流程,是一個具有相當代表性的創業型技術人才,新產品的研發是康樂的又一個核心優勢。既然清楚了自己的核心優勢,就不該輕言放棄。貿然進入一個自己不熟悉的領域,其中巨大的風險對已遭受重大挫折的康樂無疑是雪上加霜。

市場細分在哪里?先看金大為熟悉的歐美和日本市場。自認為對這些市場了如指掌的他是否分析過康樂的利潤主要源自哪個市場?而其中為企業帶來主要收益的產品又是什么?該市場對該產品的需求原因又是什么?基于這些原因,是否還會有類似的新的需求?而新的需求是否只需對原有產品做適當的改造即可達到客戶需求?

另外,歐美日市場也各具特色。通常來說,美國市場需求量大,產品功能要求簡單,但價格壓得低;而歐洲市場雖然利潤較好,對訂單的差異性要求多,每個訂單量不如美國大,但要求高,同時還要符合諸多的市場準入原則與標準;日本市場對產品的質量要求有時可以說是苛刻的,但一旦進入,則以后的麻煩會比較少。

金大為應該對以上這些市場細分問題進行深入思考,并要認真聆聽他的客戶減少訂單后面的真實原因。金融危機是暫時的,僅僅基于訂單生產的粗放型經營模式已不再能滿足新形勢下的市場要求,企業經營者應開始對產品以及企業實行精耕細作,不斷挖掘市場的潛力。

做一葉扁舟還是加入產業鏈條?而似一葉扁舟般的“孤帆遠影”式的單兵作戰,已不能適應新形勢下的變化,未來企業間的競爭將更多的是供應鏈之間的競爭。如何將自己有效地融入到適合企業自身風格與發展的供應鏈中是當今中國諸多民營企業家應該考慮的問題。

(作者系荷蘭奈耶諾德工商管理大學客座教授)

點評三

把握主要矛盾

■ 文 / 杜奎松

越是站在發展的十字路口,就越應該“拷問”自己一些基本的問題:是產品決定市場需求還是市場需求決定產品?

是誰讓“產品”放下高貴的身段,需要用不斷創新的研發和營銷來展現自己的魅力呢?是市場當中的需求!沒有明了需求在市場當中的權威地位,金大為在危機當中分析問題的基本點就會發生偏差!

金大為考慮改造已有產品以適應國內市場的直接目的是減少投入、控制風險。這個做法如果不在企業實際經營的環境當中,我們很難妄言他的對錯。如果說滿足市場需求是他決策的出發點的話,折衷主義的改造方案顯然是目標模糊的,其弊端不言自明。金大為目前需要的是:把握主要矛盾,厘清自己的思路,制定行動方案,不折不扣地執行。金大為在更新和改造之間的逡巡,在于沒有把握需求和產品的核心關系,沒有技術創新的習慣思維。弄明白了這些基本的問題,帶著往年商業成功的經驗,金大為和他的康樂集團勢必能夠東山再起。

(作者系諾唯新咨詢合伙人)