從通鋼“不通”看領(lǐng)導(dǎo)層決策之短

楊靜光

在改革步履已經(jīng)30年的“深化”進(jìn)程中,通鋼改制重組本該“通順”。然而,決策層的決斷、民企的舉措、職工的處境、群體的激憤,最后凝成陳國(guó)君的鮮血,變成“省政府宣布建龍集團(tuán)永不參加通鋼重組”的結(jié)果。

雖然通鋼事件高峰期已經(jīng)過去,但事件反映的問題卻讓人憂慮——通鋼“不通”之虞,與決策之短相關(guān)。

決策“三短”導(dǎo)致勞資悲劇

回首通鋼事件,2005年7月27日,吉林省國(guó)資委發(fā)布了通鋼整體改制重組實(shí)施方案的指導(dǎo)意見,稱通鋼集團(tuán)的整體重組要實(shí)現(xiàn)投資主體多元化,形成1000萬噸產(chǎn)能的總體目標(biāo)要求。其后,新進(jìn)入的建龍集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了控股經(jīng)營(yíng)。2006年建龍集團(tuán)參與通鋼集團(tuán)股份制改造后,因大幅裁員和在崗職工收入下滑,引起職工不滿。從2008年6月開始,鋼材價(jià)格暴跌,通鋼陷入“生產(chǎn)越多虧越多”的怪圈。到今年2月,虧損一度高達(dá)10億元。

今年初,建龍集團(tuán)提出控股要求,否則將退出通鋼集團(tuán),吉林省國(guó)資委今年3月與建龍集團(tuán)初步達(dá)成分手意向。當(dāng)建龍集團(tuán)撤出通鋼時(shí),“整個(gè)二道江就像過年一樣,鞭炮齊鳴”。3個(gè)月后,通鋼當(dāng)月實(shí)現(xiàn)盈利近7000萬元。但7月22日,通鋼集團(tuán)突然接到國(guó)資委通知稱,建龍將增資擴(kuò)股,持有通鋼集團(tuán)66%的股份。在工人極度不滿的背景下,7月24日陳國(guó)君被毆致死。而為整個(gè)事件劃上句號(hào)的決策是上級(jí)主管部門宣布“建龍集團(tuán)永不參加通鋼重組”。

從通鋼事件進(jìn)程的4個(gè)決策關(guān)鍵點(diǎn),一是2005年國(guó)資委的整體改制重組指導(dǎo)意見和建龍集團(tuán)進(jìn)入通鋼;二是今年3月建龍集團(tuán)撤出通鋼;三是今年7月國(guó)資委決定建龍集團(tuán)再度進(jìn)入通鋼;四是最后“省政府宣布建龍集團(tuán)永不參加通鋼重組”。最終決定建龍集團(tuán)“進(jìn)入——退出——再進(jìn)入——終止進(jìn)入”通鋼的只能是主管部門。

由此看,通鋼之虞的關(guān)鍵是主管部門的決策之短:

一短在決策的徘徊性。通鋼是吉林最大的鋼企,巨大的產(chǎn)能,上萬的職工,對(duì)通化市經(jīng)濟(jì)舉足輕重。如此要事,民企入主國(guó)企如自由市場(chǎng)購(gòu)物,可以買了退,退了再買,主管部門決策如小孩游戲,游走于股掌之間。

二短在決策的草率性。建龍?jiān)龠M(jìn)入通鋼的決策,可以在兩天之內(nèi)因?yàn)楣と朔磳?duì)和陳國(guó)君的死而180度掉頭。如果建龍進(jìn)入通鋼的決策是正確的,就不應(yīng)該因工人反對(duì)和陳國(guó)君的非命而收回;如果最后“建龍集團(tuán)永不參加通鋼重組”的決策是正確的,此前建龍進(jìn)入通鋼的決策就不應(yīng)該出臺(tái)。兩個(gè)相反決策在兩天內(nèi)登場(chǎng),只能說明主管部門在某一決策上的草率。用工人的話來說,“4年沒解決的問題,怎么3個(gè)小時(shí)就解決了”。

三短在決策的片面性。建龍集團(tuán)進(jìn)入通鋼,職工多次以不同方式表示不滿。因?yàn)楣芾砜量?2008年12月,通鋼就發(fā)生過煉軋廠廠長(zhǎng)宋凱被下屬員工用大錘砸死的事件。這些問題理應(yīng)成為建龍進(jìn)入通鋼決策的考量因素,但是,允許建龍兩次進(jìn)入通鋼的決策,似乎“一意孤行”地忽視了工人這一直接的“利益相關(guān)者”,把國(guó)企命運(yùn)僅僅等同于資本牌局。

領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)尋找內(nèi)外部決策平衡點(diǎn)

從決策理論看,通鋼決策之短的原因之一,在于忽視了決策成本。

美國(guó)政治經(jīng)濟(jì)學(xué)家詹姆斯·布坎南和戈登·塔洛克曾在其名著《同意的計(jì)算》一書中,對(duì)公共決策的成本進(jìn)行了分析。公共決策所包含的成本有兩部分。一是決策的內(nèi)部成本,是為作出公共決策付出的成本,一般而言,公共決策的內(nèi)部成本與決策參與人數(shù)成正比——參與決策的人數(shù)越多,決策的內(nèi)部成本越高;當(dāng)一個(gè)社會(huì)所有人都參與決策時(shí),決策成本也得到了最大化;當(dāng)此項(xiàng)決策不造成任何人受損時(shí),達(dá)到帕累托最優(yōu)。二是決策的外部成本,是決策者作出的決策可能對(duì)不參與公共決策的局外人強(qiáng)加的成本。一般而言,公共決策的外部成本與決策參與人數(shù)成反比——參與決策的人數(shù)越少,決策的外部成本越高。當(dāng)所有的人都參加決策時(shí),一項(xiàng)公共政策的外部成本也達(dá)到了最小化即零,因?yàn)槊恳粋€(gè)人都可以有權(quán)否定對(duì)自己不利的決策。

對(duì)應(yīng)于公共決策的內(nèi)部成本和外部成本相等時(shí)的點(diǎn)就是均衡點(diǎn),在這個(gè)點(diǎn)上,公共決策可能被強(qiáng)加的外部成本與人參與決策時(shí)所要付出的內(nèi)部成本是相等的。這一均衡點(diǎn)就是民主與集權(quán)的均衡點(diǎn)。一項(xiàng)決策雖然內(nèi)部成本很低,但可能造成的外部成本卻很高;反之,一項(xiàng)決策雖然內(nèi)部成本很高,但可能造成的外部成本卻很低。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的精髓之處,就善于在決策的內(nèi)部成本和外部成本之間達(dá)到恰當(dāng)?shù)钠胶狻ㄟ^民主和集權(quán)之間的必要張力獲取最低的決策成本。

從決策過程看,少數(shù)人參與的決策節(jié)約了內(nèi)部成本,卻可能因?yàn)槔婢窒蕖⒅R(shí)局限、思維局限、環(huán)境局限而導(dǎo)致外部成本的增加。較高的外部成本反過來會(huì)證明,少數(shù)人所做出的公共決策必然有對(duì)公眾利益的有意或無意的漠視,必然帶有徘徊、草率和片面。建龍集團(tuán)進(jìn)入通鋼,從股東權(quán)利看,是資本所有者之間的事,少數(shù)人參與的決策具有較低的內(nèi)部成本;但是,職工是通鋼的直接“利益相關(guān)者”,股東決策可能會(huì)造成較高的外部成本,如下崗、工資降低、福利缺失等,這必然導(dǎo)致整個(gè)決策成本過高。結(jié)果是職工采取極端做法與主管部門的決策進(jìn)行博弈,陳國(guó)君之死正是這一博弈的結(jié)果。

由此看,通鋼“不通”之虞,在于少數(shù)人的決策之短:忽視公共決策的外部成本——用通俗的話來說,就是不走群眾路線,不問百姓疾苦,不聽職工呼聲,不要民眾作主。