國際巨頭的張牙舞爪與國內優秀企業的匍匐前進

陳　庚

國內洗發水品牌的企業市場環境進一步惡化,日子是越來越難過了。

據不完全統計,寶潔和聯合利華兩家企業在洗發水行業已經占據接近80%的市場份額,而以舒蕾、霸王、蒂花之秀、拉芳、采樂、好迪、奧妮等品牌為代表的國內幾十個品牌只能瓜分剩余的20%的市場,競爭之慘烈可見一斑!

再放眼看看整個日化行業,總體上也是這樣一個局面。據行業協會的相關數據表明,2009年行業增長率將保持在13%左右,未來增長趨勢短期內不會改變,市場仍將以高于國民經濟增長的速度快速發展。以寶潔、聯合利華、強生等為代表的國際巨頭憑借強大的實力、成熟的運作經驗和多年積累對中國市場的理解,已經樹立了在中國地區的相對壟斷優勢,而且這一優勢在相當長的時間內不會改變。

不言而喻,我們日化行業的生存與發展環境是相當惡劣的,競爭已具白熱化。我們民族品牌的未來發展空間在哪里?要進一步發展壯大,我們應該從哪尋找突破點,如何創新?這樣一個重大命題將擺在數千家國內日化企業的面前。

日化行業的競爭,實際上就是營銷的競爭,日化行業是所有行業當中市場營銷發展和運作最成熟的行業,從營銷4P的理解和運用,到市場調研、品牌管理與傳播、銷售管理、渠道管理和終端推廣等等內容,都已經到了非常精細化的程度。

因此,在本篇內容當中,本人更想從營銷這個視角對日化行業的進行剖析和解讀,通過對國際巨頭分析、對民族品牌優秀代表分析等兩方面內容的闡述,從戰略層面解碼日化行業的競爭態勢和特點。希望能為那些依然在日化行業拼殺的民族品牌提供一些啟示。

國際巨頭在中國市場的張牙舞爪

被業界譽為在中國市場最成功的企業之一——寶潔公司,1988年開始了開拓中國市場的歷程,寶潔中國的遠景目標是:到2020年,寶潔產品進入大中國的家家戶戶,遍布各式各樣的銷售網絡,寶潔成為大中國首屈一指的消費者用品公司,年銷售額突破350億元。截止目前來看,一系列眼花繚亂的成績和嘆為觀止的數據,該遠景目標似乎越來越成為可能。在中國日化行業占據半壁江山,寶潔的營銷和品牌都已被寫入各類教科書。在這里,本人想從產品與品牌、渠道與分銷兩個維度進行一些闡述。

產品與品牌是寶潔公司的利器,也是國際巨頭的利器。寶潔中國產品線擴張具有明確的策略和步驟,目前已經覆蓋了洗發護發、護膚美容、婦女衛生用品、個人清潔用品、織物洗滌用品、口腔護理用品、嬰兒護理用品等七大品類,20個左右品牌,數百個SKU的產品線。如此寬的產品線且絕大多數取得相當市場地位,其成功的關鍵,本人概括有如下三點:

關鍵點一:寶潔公司的營銷一直強調的是消費者至上的價值觀。寶潔中國的市場理念是“盡早發現一個發展趨勢,然后領導這種發展趨勢”。當寶潔通過市場研究發現一種趨勢,通常要花兩到三年的時間來測試產品及其市場拓展策略,然后才會大規模的推出,任何推出的新產品在產品測試階段,就要比競爭者具有明顯的優勢。寶潔市場研究的力量十分強大,圍繞公司業務發展情況,開展各種各樣的調查、研究、測試,涉及范圍從產品創意到產品上市后的整個周期(包括促銷),真正了解消費者、了解供應商、了解經銷商和賣場,以數據說話,科學決策。

關鍵點二:以價值為核心的獨立品牌體系與多品牌競爭體系具有顯著的營銷優勢。在公司管理方面,能共享信息、生產、人力、渠道、促銷等資源,提高回報率,形成優勝劣汰的內部競爭環境,同時降低經營風險;在市場競爭方面,能迎合不同細分需求,創造集中形象優勢,給競爭對手形成全面壓力,攻擊力和抵抗力都大幅度提升,而且多品牌使得企業在營銷渠道中的地位更高。

關鍵點三:根據品牌發展階段確定品牌推廣重點,有一套成熟的測量工具和全面的配套手段來保證品牌推廣重點獲得實施。寶潔公司建立了個體消費量-消費群體的二維矩陣分析方法,設計了包括品牌滿意度、品類發展指標、購買頻次、單次使用量、全套使用度、單次購買量、分銷率、試用率、品牌選擇盈虧率、品牌認知度、市場進入點等指標對現有品牌進行測量與分析,然后明確改進的策略和手段。

渠道與分銷卻是以寶潔公司為代表的國際巨頭心中難以磨滅的痛。寶潔公司進入中國20多年,在渠道策略方面總體可以分為四個階段:

第一個階段(1993年以前):推壓式管理。寶潔的代理商大多是廣州肥皂廠在全國各地的商業客戶,基本都是國營的百貨批發站,供銷社或工貿公司。這些傳統的貿易企業在多年的計劃體制中,建立了層層的商業輻射網絡。

第二個階段(1993-1997年):幫助式管理。1993年后,買方市場初步形成。這個階段,寶潔公司擴大經銷商數量,三百多家分銷商成為寶潔專有經銷商,對經銷商劃定區域,向分銷商派駐廠商代表協助銷售,協助培訓分銷商銷售人員,招聘專職市場覆蓋人員,并負責其工資獎金的發放。

第三個階段(1998-2000年):渠道變革:實施渠道瘦身計劃,重視大終端,忽略分銷商。從1998年開始,寶潔公司的銷售額第一次下滑。中國寶潔推出了按照渠道管理生意的改革措施:削減分銷商到100多家,推進分銷商以服務傭金為導向向現代專業服務提供商轉型。但是99年應收帳款迅速上升,呆死帳近億元,到2000年,銷售額進一步下降并探至谷底。

第四個階段(2001年以后):修正變革:現代渠道與分銷商的平衡。只對沃爾瑪等特別重要的大賣場和大終端采用直供模式;渠道理念的核心是全面支持、管理、指導并控制分銷商,并提出分銷商即辦事處的理念。寶潔銷售部把分銷商渠道和批發商渠道進行整合,合并為核心生意渠道,以此表達對傳統分銷渠道的高度重視。

走了彎路,能修正已屬不易。但截止目前,包括寶潔公司、聯合利華為代表的國際巨大在渠道和分銷模式方面的表現,依然不算如意。

民族品牌在縱深市場的匍匐前進

事實上,在國際巨頭在中國市場攻城略地的同時,不少國內企業都能在競爭如此激烈的行業內各領風騷數年,比如:絲寶集團的終端搶奪。而且更有以納愛斯、廣州立白等國內的民族品牌的優秀代表能長期堅持與國際巨頭進行艱苦對決。本人有幸在2007-2008年期間,與廣州立白集團進行了相關合作,在此與大家進行一些分享。

渠道與分銷是以立白集團為代表的廣大國內日化企業的制勝法寶。立白集團在渠道與分銷方面的成功,本人認為有以下兩個重要方面:

第一個方面,與經銷商的共同體關系不可動搖。立白集團早期的經銷商都是與立白集團總裁一個村的村民,大家在立白的帶領下發家致富,而這些經銷商到現在為止依然是立白經銷商隊伍的主體。立白集團在制訂相關策略和政策時,其骨子里默認的一條主線就是:如何與經銷商一起把這個事業做大。當初我們提出在“同心同德同贏,有情有義有利”的基礎上建立與經銷商一體化的體系,令立白集團總裁陳凱旋感慨萬千。立白與經銷商這種從地域、到情感、再到利益的千絲萬縷的關系,是以規范管理為基礎的國際巨頭所無法企及的,國際巨頭也不可能實現。

第二個方面,對中國多層次市場結構的深諳。中國市場是個復雜多元的市場,有一二線市場,有三四線市場,還有廣大的農村市場。國內企業應該都非常明白這一點,國際巨頭在這一點上理解會慢一些,即使理解了,他們在行動上還會有很多的疑慮和遲緩。立白(包括納愛斯等很多優秀國內企業)正是抓住了這一空檔:當國際巨頭在一二線市場發展時,我們的重點在二三線市場;當國際巨頭向二三線市場大舉進軍時,我們一方面加強防御,另一方面迅速切入四線市場和廣大的農村市場。

產品與品牌是立白等國內優秀企業一直在努力學習和完善的內容,我們普遍偏弱。這種狀況的出現,事實上是一個雙方的原因,不僅僅在于企業本身。

首先作為供給方,對于消費者的需求和購買行為的洞察,以消費者需求為核心打造產品和品牌,并進行有效的傳播等方面能力明顯不足。立白集團由一個地方品牌向全國性品牌轉型過程中,就是拍了一支好的廣告并較好地利用了全國九運會體育營銷的契機。接下來我們就很少看見立白的身影了(2008年由于大日化戰略布局和奧運契機,立白又加大了這些方面的動作)。相比而言,國際巨頭的方法、工具、體系化和持續性等方面,國內企業的差距絕不是一點兩點。

其次作為需求方,廣大的消費者也是一個原因。中國的消費者普遍偏愛國外產品,認為國外產品質量好,信譽好,品質有保證。這是一種心態在作怪,無形中讓外資品牌占了很大便宜。當然,這種大眾的普遍心態是無法改變的,而且隨著國內產品質量的穩定和品牌的初步建設,大家也越來越不歧視國內品牌了。

為日化行業未來民族品牌發展提供的一些啟示

從以上內容分析,我們不難看出:國際巨頭有國際巨頭的優勢,國內企業也有國內企業自己的辦法。根據本人多年營銷咨詢的理解,日化行業營銷核心就是要解決通過強化產品與品牌實現“愿意買”和通過強化渠道與分銷實現“買得到”的問題。我們也可以簡單通俗地理解為:“愿意買”戰略和“買得到”戰略。

過去,以納愛斯集團、立白集團為代表的,能長期與國際巨頭進行艱苦戰斗的國內優秀企業,不約而同選擇的都是:“買得到”戰略。現在,國際巨頭不斷強化自身在“愿意買”方面的優勢的同時,加快了對縱深市場的開發與進攻,努力做到更多地“買得到”。

在未來,雙方的這種差異會越來越小,雙方的對抗將是系統化的、體系化的競爭,拼的是綜合實力;當然這也得看,誰能盡快將對方的戰略優勢化解,誰將搶占先機而笑到最后。最后需要強調的是,這是一個漫長的過程,不是五年十年,而是更長的時間!多數國內企業,諸多優秀的民族品牌,都還有機會。

(作者為正略鈞策營銷咨詢專家、總監)