海運巨頭馬士基的運作模式分析

毛唯娜

1928年7月12日,馬士基航運公司歷史上第一艘貨輪LESIE MAERSK號裝載著3600噸貨物于美國東海案的巴爾的摩市啟航,滿載著夢想穿過巴拿馬運河,駛向亞洲……從這一刻開始,馬士基航運開啟了近百年的航運路程。作為馬士基集團的海運分支,馬士基航運公司是全球最大的集裝箱承運人,服務網絡遍及六大洲,市場地位行業領先,不僅如此,其管理、技術、服務和理念總是領先于業界并為其它航運企業競相模仿和借鑒。這個擁有超過500艘集裝箱船和1,900,000 多只集裝箱,年運載量達1,700,000TEU[1],網絡覆蓋全球125個國家,并長年榮獲業界各項殊榮的航運巨頭究竟是通過怎樣的運作模式經過近一個世紀的歷程而走到今天的呢?筆者以當前經濟形勢下的現代化跨國企業管理為視角,對馬士基運作模式進行分析,希望可以對中國航運業的發展以參考和借鑒。

一、全球網絡的構建

(一)航運業務的起始階段

20世紀20年代,國際貿易開始萌芽,在不定期貿易中,船舶根據需要在港口之間運營;A.P.穆勒看到了班輪運輸的鍥機,于1928年與福特汽車公司簽訂了相關協議,開始了班輪運輸的處女航,從此,馬士基開始了真正意義上的班輪運輸。

(二)開辟新航線和集裝箱運輸

二戰后到60年代末,隨著第三次科技革命的到來和國際分工的進一步發展,一系列新興工業部門開始建立,跨國公司迅猛發展,資本的國際流動加強,世界經濟開始復蘇,國際貿易活動逐漸活躍起來。整個世界市場由賣方市場轉化為買方市場,各國企業集團為爭奪世界市場展開了激烈的角逐,并紛紛調整自己的競爭策略和方式。馬士基也開始進行公司重組,在恢復戰前“巴拿馬航線”的同時,逐步擴展班輪業務,并開辟新的航線,傳統的不定期業務逐漸萎縮。1956 年 4 月 隨著IDEAL X 搭載的集裝箱從新澤西州紐瓦克港前往德克薩斯州的休斯敦港,在海洋中蘊育而生的集裝箱運輸業開始出現。新航線的開辟和集裝箱運輸的產生為日后集團多元化發展積累了充足的資本。

(三)多元化集團業務的支持

20世紀70、80年代,世界經濟飛速發展,頻繁的國際貿易活動給運輸業帶來了新的機遇。1973年,馬士基航運公司在丹麥哥本哈根建立的馬士基集裝箱航線部,標志著一個新時代的到來,并于當年簽訂了一份在 1975-1976 年間交付 9 艘快速集裝箱船舶的訂單,這標志著 A.P.穆勒集團歷史上最大型項目的正式啟動,隨后 20 多億丹麥克朗的投資被馬上注入,用于建造各類船只、碼頭、集裝箱以及與此新業務相關的營銷及促銷活動。隨著專業化的集裝箱裝載需求越來越高和信息、單據流動速度的加快,馬士基物流公司(原名為 Mercantile)成立,開啟了門到門運輸的專業化服務,擴展了馬士基集團的業務范圍,同時也為航運的發展創造了有利條件。

(四)大勢擴張和全球網絡的建立

隨后的90年代至2008年底,隨著經濟全球化和區域一體化的發展,馬士基逐步走向了兼并、收購、整合的道路,借助現有的資源,并努力在全球開設新的辦事機構,并以此來壯大和擴張自己的服務網絡和搶占市場分額。1993年,馬士基收購了寶隆輪船公司 (EAC)以及其在遠東和澳大利亞地區的一些業務和機構;1999年,A.P. 穆勒集團收購了南非集裝箱班輪公司 (SCL) 及其相關班輪業務;1999 年 12 月,A.P.穆勒集團收購了海陸服務有限公司的國際集裝箱業務,并與 A.P.穆勒集團公司進行了整合。2002年,隨著油輪業務和大宗業務量的增加,A/S Dampskibsselskabet TORM 將其班輪部、TORM 航運部出售給了 A.P.穆勒集團,此次收購大大強化了馬士基海陸公司與南非國家航運公司在上述各區域的覆蓋力度;2005 年 8 月,A.P.穆勒-馬士基集團收購了鐵行渣華公司的全部業務。雖然據馬士基年報顯示,從2006年開始集裝箱業務出現虧損和下滑,但毫無疑問,大勢擴張的市場戰略和全球網絡的建立仍然使其壟斷著行業的霸主地位。

二、銳意革新的管理

(一)領先的網絡系統和技術支持

馬士基的網絡系統和技術支持在業界可謂首屈一指,它投入巨額資金與IBM合作研發航運管理的相關系統,其目的是通過綜合完善的通訊系統和高效的信息流管理來實現無紙化、流程化的專業化操作模式和高效的運輸,這對于一個橫跨125個國家的大型跨國公司來說無疑是有利的,雖然網絡系統過于龐大以至于公司不得不耗費大量的財力物力來對系統進行更新、維護和人員培訓,但這領先的技術還是為公司帶來了有效的管理和高效的運輸。公司按照職能的不同研發相關的系統,通過各系統的相通性實現統一管理,體現出職能的細分和精確化操作,如運價系統,財務系統、運輸管理系統、集裝箱管理系統、單證系統、航線查詢系統以及系統工具等等;職能細、系統多、各系統之間又相互聯系構成了這個先進跨國公司的現代化管理,它實現了對客戶、部門、資金鏈、供應鏈以及運輸的有效電子化管理。并通過獨有的員工身份識別代碼來對公司進行責任制管理,每位新入職的員工都會收到一個根據自己名字命名的獨一無二的代碼,當進行系統作業時,每一步動作都會記錄在系統里以便有根可循,這確保了運輸的準確性,當然也對員工工作的精確度提出了挑戰。使用有效的CRM管理方式,通過選擇大型跨國集團作為重點客戶進行專門管理,簽署全球協議,以優惠的政策長期合作;客戶資源管理系統在記錄每位客戶、代理、公司的詳細信息的基礎上生成一個唯一的識別碼進行統一管理,這一系統最大的優點在于一般員工無法調出所有客戶的信息,只有通過公司名或代碼才能查詢,這有力地保證了信息的安全性和運輸的準確性。

(二)創新的服務意識和不斷完善的服務體系

作為服務業的航運業不僅要在網絡、技術等硬件上銳意革新,也要對服務質量這一“軟實力”不斷創新。在這一點上,除了通過不斷培訓員工的服務意識和增強服務管理,馬士基仍然在不斷尋找新的服務方式來增強效益和減少成本。 針對客戶的門戶網站提供網上服務,包括訂艙代理、簽發提貨單和到貨通知、貨物跟蹤和查詢船期等服務;逐步與碼頭、代理進行戰略合作,簽訂協議,幫助其建立現代化的管理、EDI(電子數據傳輸)系統和港口作業,提供技術支持的同時,也增強碼頭和代理對船公司的服務,實現服務的雙贏;一些服務外包給相關代理,如有的碼頭采取鉛封和設備交接單的管理以及放箱手續外包給駐碼頭的代理,使得操作更加便捷、成本更低廉,但對代理得進行有效評估和管理;從2007年開始公司進行內部整合戰略,通過人員、部門以及運營片區的調整和整合,精簡機構、降低運營成本,到2009上半年為止,降低運營成本的全球戰略對于當前的經濟形勢呈現出了良好的應對。

(三)重視企業文化的塑造和人才的培養

經過近百年的運作,馬士基形成了自己獨特的企業文化,并不斷通過視覺識別系統、經營理念、培訓和管理來強化。通過全球統一的視覺識別系統(CIS)樹立領先的企業形象,全球的辦公系統都無一例外沿用馬士基藍白相間的視覺識別系統和裝修風格,并指定固定專業化供應商,強化供應鏈管理,使企業文化、經營理念和視覺設計融為一體,鮮明地突出其經久不衰的企業形象。注重經營理念的塑造,“小心能使萬年船”是馬士基的核心理念,他要求每位員工能在自己每日瑣碎的工作中去盡量高質量地完成所有工作,保證萬無一失的運輸方案,增進公司的服務質量和維系良好的聲譽;對于大家庭的管理要求員工本著“不懈的關懷”的精神,互相幫助,互相學習;針對當前環境惡化的現狀,公司又提出了新的理念,即與海洋和諧共生和尊重自然,這要求企業承擔更多的責任和義務,不僅要盈利,還要產生正面的外部和社會效應。在培訓機制上,馬士基注重根據個人特點來安排職位和設定培訓計劃,重視員工業務能力和整體素質的提升,并在全球各大片區都設有培訓中心,有針對性地開展培訓工作,增強員工的業務能力、管理能力和提升整體服務水平。在激勵機制上,馬士基設立了創新獎來鼓勵員工保持積極的創新精神,每位員工每年都有機會向公司提出自己在控制成本、提高效益上的創新之處或創新的見解。

三、積極的環保政策

海運是最節能、最環保的運輸方式,作為一家集裝箱航運公司,其能源消耗與排放是巨大的;對于航運公司來講,需要格外小心地對待——包括如何利用資源、如何優化運營、如何處理廢棄物。環保行船需要一種平衡的可持續發展方法,同時還要兼顧長期經濟增長。在這點上,馬士基率先在航運業里起到了排頭兵的表率作用。

(一)環境管理

環境保護政策通過環境管理系統執行。該系統通過一套統一程序——即確認環境問題、設定改進目標、制訂行動計劃、貫徹執行、檢驗審查,實現環境改善和達標;并注重對員工環保意識的培訓;除了總體的環境管理項目,公司下屬的每一條船均需進行年度環境影響審查,并設定各船環境改善目標。例如,制訂的要達成的目標包括廢棄物分離、循環利用項目和降低能耗計劃;此外,企業注重環保認證,其自有船舶和環境管理系統均已通過 ISO 14001 環境管理系統標準認證。2006 年,馬士基航運公司已有 40 多艘船舶通過了外部審計人員的審計。

(二)與國際組織和客戶的戰略合作

包括與“企業社會責任”(BSR) 、歐洲主要的環境與交通協會“運輸和環境網絡”(NTM),以及“丹麥世界自然基金會”(WWF Denmark) 等等;許多引領風尚的客戶希望最大限度地降低對環境的負面影響,并且這樣的客戶越來越多,這都有助于促使提高整個供應鏈的環境績效。

(三)環保策略

設立能源和減排工作組致力于通過一系列組合項目來減低廢氣排放,降低舶的燃油,與當局合作,如在加利福尼亞州,船只離岸 24 海里時改用低硫燃油,達到節能減排的目的;關注海洋環境,防止因漏油和壓艙水對海洋的污染,并于相應處理系統開發商緊密合作;采用防污涂料對船體進行涂刷;開發新的油漬處理工具,處理油漬廢棄物,并制定船上垃圾管理計劃,對垃圾進行分類處理,對于廢棄船舶實施回收計劃;并不斷尋求新的有利于環保的運輸方案。

結束語: 航運業的興衰是經濟發展狀況的晴雨表,面對全球經濟危機,日益惡化的自然和生態環境以及“后危機時代”的到來,馬士基航運乃至全球航運業的發展都面臨著嶄新的機遇和挑戰。對于中國航運企業來說,未來的發展還有很多值得思考的地方,是否能在新的時代特點下憑借本土優勢,在借鑒跨國企業的先進管理方法和技術的基礎上,結合自身特點和當前的國際國內形勢,并本著環保的意識和創新的精神不斷進步,還得靠國人堅持不懈的努力。▲

注釋:

[1]TEU:是英文Twenty-foot Equivalent Unit的縮寫,是以長度為2O英尺的集裝箱為國際計量單位,也稱國際標準箱單位。

參考文獻:

[1](英)奈杰爾·斯萊克等.《運作管理》.云南大學出版社2002, 3.

[2](美)克里斯托弗.巴特利特(Christopher Bartlett)等.《跨國管理》.中國財政經濟出版社. 2005, 4.

[3]蔡玉彬.《國際貿易理論與實務》.高等教育出版社.2008, 2.

[4]王曉東.《現代物流管理》.對外經濟貿易大學出版社.2007, 2.

[5]北京中經縱橫經濟研究院.《2007-2010年航運物流行業兼并重組》.行業研究報告. 2009.

[6]http://www.maersk.com / 馬士基官方網站.