編者的話

楊　福

“感謝上帝，我們還有中國!”這可能是眾多跨國公司CEO們翻檢今年業績時，一個心照不宣的感嘆。在中國經濟引領全球經濟復蘇態勢已成定局之時，中國市場對跨國公司的重要性也被提升到新高度，由簡單的收入和利潤貢獻者成為扭轉乾坤者。

僅在10年前，故事還是另一個版本。彼時中國的經濟奇跡雖然讓跨國公司的決策者們做出了投資中國的選擇，但除了消費品行業的一些成功樣板，很多公司發現自己高估了中國市場的短期潛力，也低估了市場競爭的激烈程度，其在華投資并無利可圖。科爾尼公司當時的調查顯示，約三分之一的在華跨國公司處于虧損狀態，有四分之一僅能做到盈虧平衡。當中國美國商會調查會員企業需多長時間才能盈利時，很多公司選擇了調侃。

現在，從大宗商品到奢侈品，“中國買家”似乎比以往任何時候都有更多的錢來消費。以汽車這個支柱消費為例，就在歐美日汽車業在發達市場一片愁云慘霧之際，幾乎所有的跨國汽車制造商(包括一些豪華品牌)都在中國迎來了兩位數的增長。這既讓中國提前在今年成為全球最大的汽車市場，也讓中國有望在未來幾年成為一些汽車廠制造商的最大單一市場——包括手機廠商在內的其它行業的一些公司在幾年前便實現了這一點。這也就意味著，如果說幾年前中國市場還被視為跨國公司的“福地”的話，現在則越來越像“根據地”。

這也將重新定義跨國公司的管理范式。將中國當作單純的制造基地的做法已成過去式，但繼承概念“為中國設計”和“中國創造”等并不能因應“根據地”的需要：前者只是全球化運營企業在開拓國際市場時的應有之義；后者在很大程度上也僅是通過加大在中國研發投入的形式，以實現更為低廉的研發人力成本。本刊一直認為，如果跨國公司在中國向全球輸出的僅僅是低廉的產品或人力，而非管理經驗，那么中國市場的重要性就仍處在被低估狀態。

長期以來，跨國公司對中國市場的巨大期望和過時的管理架構形成了一種奇特的錯位。一方面，近幾年來，中國市場成了眾多跨國公司董事會的最熱門話題之一，甚至也是全球董事會召開的所在地；另一方面，大多跨國公司在中國業務的最高負責人僅是“最高銷售負責人，向總部的國際業務部匯報，既無實質的決策權，也乏統一協調的權力，其個人職業生涯更是很容易碰到天花板。代價便是有關中國市場的決策緩慢，淹沒在漫長的匯報程序中。

作為一種折衷方案，以卡特彼勒和新聞集團為代表的一些跨國公司設立了由公司高管組成的中國事務委員會，以確保公司的最高決策層能夠迅速做出有關中國市場的投資和其它決策。這固然是一個可喜的變化，但在一定程度上受制于中國業務負責人的聲望和談判能力，因此難以成為普適性的樣板。

好消息是，已有跨國公司開始輸出來自中國的管理經驗。全球最大的手機制造商諾基亞最近把掌管中國業務8年之久的中國區總裁趙科林擢升為全球營銷主管，便是在印證這樣一個非常簡單的邏輯：只有具備在中國這個龐大而復雜的市場的幸存經驗，才能有效應對公司全球領導地位的挑戰。這將是跨國公司未來在產品、銷售、技術和質量等領域之外最重要的“成功因素”。