ＰＣ業：直面廝殺

胡　卉

從2009年7月開始，四川省綿竹市的范國鈞原本忙碌的生活，連周末都沒有了。作為電腦下鄉售賣點麗鈞科技的總經理，每個周末，他都要引領3、4輛金杯汽車運到綿竹下屬的23個鄉鎮。

每輛裝有七臺臺式惠普電腦的金杯汽車在鄉間小路上顛簸而行，如同移動的專賣店。但傳統的專賣店售賣方式被徹底顛覆了。“我們用大喇叭在鄉鎮挨家挨戶做宣傳。”范國鈞對《環球企業家》說。通過大喇叭的功用，麗鈞科技月均銷量可以達到20多臺。

但作為跨國品牌惠普電腦的專賣店，麗均科技難免感到壓力徒增。7月，電腦制造商空前加大下鄉力度，這個月的電腦下鄉銷量超過了4至6月的銷量總和，聯想、海爾、方正、清華同方的銷量均排在惠普之前。根據商務部電腦下鄉零售監測系統的數據，前四個品牌占有率總計高達96.6％，而惠普排名上緊隨其后，實際銷量卻難以企及。

從某種角度來看，綿竹及其下屬鄉鎮，將成為惠普在中國為數不多的反擊戰場。

位于四川盆地西北部的綿竹是德陽市下屬的縣級市，全市總人口不過50多萬。近年來，綿竹以豐富的礦產資源，躋身四川省經濟發達的小城之列。汶川地震之后，原本干凈的小城一片破敗：四處可見的重建施工隊揚起灰塵滿天，街道上人流稀少，中心廣場的商業區雖然門店林立，卻空曠冷清。

不過，這里仍是IT廠商必爭之地。近年來，隨著電腦成為中國廣闊腹地的新興消費品，聯想、惠普、方正、同方的電腦專賣店，以及幾家做兼容機的商鋪聚集在縣城的兩條主干道上，范國均創立的麗鈞科技是當地最早的惠普電腦專賣店，現在已經成為惠普的金牌服務商。

事實上，惠普是綿竹主干道上，唯一擠入重圍的跨國品牌，這也能解釋為何惠普成為目前電腦下鄉中表現最佳的跨國品牌。而在綿竹這樣一個縣級市，已然是各大品牌所能到達渠道的最底端。假若不是2005年，惠普發現中國一線城市利潤已近瓶頸，進而尋求渠道下沉，連目前的成績單也難以兌現。

那真是一個令人百感交集的拓荒年代。“在本土品牌盤踞的4至6線市場，你不會明白最初我們做的事情有多好笑。”四川地區最大的惠普家用電腦分銷商新杰科技副總陳稷告訴《環球企業家》。

陳稷們當時的工作包括反復解釋惠普和惠而浦是兩個不同品牌，多年前惠普打出的廣告HP+++更是讓他們在一臉茫然的小城鎮消費者面前費了九牛二虎之力。這恰好應證了惠普中國PSG集團總裁張永利此前接受本刊采訪時的說法：4年前的惠普在中國電腦品牌銷售排行榜上“找不到影子”。

沒有什么比一家知名的跨國品牌在陌生市場上完全失去品牌優勢更恐慌的了，但這卻是惠普們的真實處境。IBM的PC業務最初進入中國之時也曾遭遇過類似的經歷：擁有一流的品牌信譽和產品質量，卻難以打開當地市場。多年來，對這些躍躍欲試的跨國公司來說，中國版圖幅員遼闊，但對一線城市以下的市場，它們毫無概念。

和日化產業亂局式遭遇相比，PC產業的處境其實更為單純：改善荒漠般的品牌認知狀態，以及與本土品牌不可避免的正面廝殺。

神經末梢

絕地反擊談何容易。

2005年，惠普猛然發現以中心城市為重的布局其實離真正中國市場相距甚遠。但當衣冠楚楚的惠普營銷人員開始深入二四線城市中，赫然出現在面前的不僅是聯想電腦的足跡，還有超乎想象的復雜性。這意味著，惠普慣用的高端營銷策略必然失靈，可取的方法是，派業務代表陸續抵達內陸城市發展品牌代理商，尋求渠道戰略的本土化(詳情請見gemag.com.cn《三岔口》)。

就這樣，次年年初，惠普開始在中國大陸進行“網格化”渠道細分戰略，針對不同市場狀況劃分不同“網格”，進行針對性策略研究。當時的四川地區作為西南市場的重鎮，被納入三線以下的試點市場。“我們當時憑經驗把四川劃分為東、西、南、北四個區，派出一批人到下面一百多個縣，一個個去談。”陳稷回憶說。

實際上，大多數跨國品牌都相信，若能在多個網點自建渠道體系，即安全，又完美。但在實際運作中，一擲千金的自建渠道策略卻難以抉擇。更現實的做法是，品牌往往選擇一些區域大型分銷商作為合作伙伴，來完成渠道網點的鋪設工作。

“事實上，最初惠普給我們的政策也不是那么優惠，因為他們自己也沒把握投入多少是合適的，還處于摸索階段。”陳稷對本刊說。

即便如此，在經過一番深入縣城的市場調研后，情況仍比預期棘手。很多地方不知道惠普的名字，另外一些縣城的底層經銷商則滿懷擔憂地表示：機器很好，就是賣得不好。顯然，從品牌到廣告，這些縣級市被聯想、方正、神舟等本土品牌牢牢把控。

終于，跨國公司早期渠道拓展時難以避免的情況出現了——一些經銷商掛著惠普的牌子，卻出售其它品牌的電腦。“對小城鎮居民，甚至農民來講，價格是極其敏感的，即使在綿竹這樣一個相對經濟狀況不錯的小城來說，本質是一樣的。”做了十多年IT生意的范國鈞，對此中原因深有體會，“如果經銷商掙不到錢，那么與品牌合作是沒有意義的。”

所幸，惠普并沒有放棄對4至6線市場的直覺，本土渠道戰略幾乎是破土而行。“也許我去過的三線以下城市，包括內陸的縣城，會比你多很多。”張永利為此學會了入鄉隨俗，在東北小城跟人拼酒，在西南小鎮圍坐火鍋，甚至練習用北京話發音“筆記本兒”。

此外，在吸引經銷商的過程中，惠普還是彰顯出跨國品牌的優勢。在陳稷看來，這樣一個擁有較長產品線的國際品牌，對經銷商而言是有利的。按照這個思路，陳稷所在的新杰科技發展出自己的下游經銷商。他們極其聰明地選擇了一些在本地市場上處于弱勢地位的聯想分銷商，實施“離間”計策。

大家心照不宣，本地市場上有了一家獨大的聯想經銷商，小玩家便也難有出頭之日。這個當，如果更換一個正在上升期的跨國品牌，可謂前景無限。就這樣，通過扶持新代理商和招安策略，新杰科技在短短幾年內成為惠普家用產品線西南最大的經銷商，網點覆蓋四川百余縣。“不能說是不道德，我們的確把一些聯想經銷商發展過來了，不過有意思的是，現在惠普強大了，同樣有不少經銷商被聯想挖過去。”陳稷笑稱。

可以想見，在中國31個省份的近千個城市，這種渠道戰略如何觸及中國廣闊腹地的神經末梢。數年間，惠普的生意從中國23個城市擴展到目前的近700個城市，今年的目標則是深入2千個縣。如今惠普跟聯想差距逐漸縮小，前者在4至6線城市的收入已超過中國大陸PC業務總收入的40％。

“當然，我們也有一個龐大的體系去管理代理商，針對不同區域的代理商，支持他們發展什么產品線，采用什么策略，如何保證利潤，都是很復雜的。”張永利對本刊說。

博弈

不過，即便是對新杰科技這類“地頭蛇”來說，腹地市場紛繁復雜的情形仍令人詫異。“像照顧嬰兒一樣，要一步步看著，門店怎么裝修，要統一風格，嚴禁下游經銷商串貨……”陳邊說邊搖頭。

事實上，對于這種層層下沉的渠道策略，無法急于求成。新杰這

種區域經銷商的管理平臺到今年才完善起來，訂貨、出貨、對產品的跟蹤和售后都可以借助網絡平臺實現。對新杰科技來說，新的主題在于如何培訓下游經銷商，提升其零售能力。

這堪稱一個宏偉計劃。很多底層經銷商尚處于批貨和賣貨的簡單流通狀態，對專賣店如何做零售沒有任何概念。這導致不少經銷商拼命去跟聯想拼搶訂單，往往得不償失。“我們還是得承認聯想在地方的銷售能力稍強一些，尤其行業客戶上，多年積累的人脈關系也在起作用。”陳并不避諱談論競爭對手。

然而，經銷商作為跨國公司體系之外的人員，永遠處在博弈狀態。不難理解底層經銷商趁亂渾水摸魚的狀況，如何穩固經銷商的忠誠度，同樣是個棘手的問題。“其實我們也面臨很多誘惑。”范國鈞笑稱，“會有本土品牌找上門來開出更優惠的條件。”而且，公司的政策變動，勢必會影響對大型經銷商的心態和發展方向。像新杰這類有多年行業經驗的大經銷商，會更側重考慮如何完善自成體系的銷售網絡，甚至試圖開展零售門店的業務。或許，在經銷商的合作方式上，惠普需要考慮如何達成最大限度的雙贏利益。

“我們已經想到這個問題了，不止在農村市場，找到好的代理商永遠是比較難的。”張永利說，“惠普要考慮經銷商的資金能力和綜合素質。畢竟現在產品線很龐大，另外惠普金牌服務網絡的推廣也還需時間的檢驗。”

與快速消費品及大眾零售行業不同，IT行業的銷售需要有精細的售后及技術體系來支撐，如果服務網點不到位，很難再有回頭客。這就意味著，像惠普、聯想等這些大型IT制造商，深入中國6線城市的成本更為高昂。

“政府的支持也是很重要的，在很多區域，缺少地方政府的推廣會難度加大。”張永利說。根據不同的市場策略，惠普在沿海小城鎮多采用跟電信企業捆綁做渠道，而內陸包括中西部，則會考慮跟地方政府和教育系統的合作方式。

但惠普也由此體會到，“因地制宜”這四個字對于中國廣袤而變化多端的市場而言是尤為恐怖的。不僅需要做好長期鏖戰的心理準備，還需靈活應變。惠普為期5年的中國市場計劃如今被縮短至3年。

總體而言，渠道的精耕細作對每一個跨國品牌來講都是永恒難題。“這種龐大渠道體系的困境是顯而易見的，品牌的控制力在其中占有多大分量?”一位業內人士告訴本刊，“跟連鎖經營純粹的復制完全不一樣，每一個中小城市都有其有地方特色的生態環境，水很深。”

即使對于在4至6線城市“積淀更深”的對手聯想而言，中國市場依然不是一馬平川。聯想全球副總裁、大中華區總經理夏立在接受本刊采訪時稱對聯想目前的小城鎮以及農村市場的渠道并不滿意，“我們還在挖渠灌水階段，但是沙子太多了，尚需時日。”夏立說。

現實往往會比預估的更不樂觀一些，沒有什么比高投入和低回報這種搭配更令人焦心的事情了。如同范國鈞所言，底層經銷商心里很清楚，農村市場的潛力巨大，但目前階段各大廠商仍處于“跑馬圈地”的原始狀態。農村市場對電腦消費的井噴期，起碼在兩年以后。而在此之前，跨國品牌的必修課，只能更為繁瑣與艱辛。