樂天瑪特：韓資超市的中國陣地戰(zhàn)

陳　婧

2009年初，在樂天瑪特超市北京酒仙橋店開業(yè)的第一天，超市的停車場入口處3個身穿紅色制服、頭戴紅色禮帽的禮儀小姐，正在認真地做著一套手勢復(fù)雜的迎賓操。在外人看來，現(xiàn)場氣氛很是突兀，但是在韓國的商場里，這樣的迎賓操早就已經(jīng)是再正常不過的禮儀。

樂天瑪特中國區(qū)CEO樸鐘斗認為，面對8家剛收購的萬客隆超市，通過精細化的管理來重新擬定公司的流程制度，打好基本功是樂天瑪特進軍中國市場的首要任務(wù)。“凡事從基礎(chǔ)做起，從基本功訓(xùn)練職員。”

收購容易整合難

中國的零售業(yè)界對于樂天集團可能比較陌生。但在韓國，樂天集團是大名鼎鼎的第五大企業(yè)集團，在韓國本土以及印尼和越南，共開設(shè)了80多家樂天瑪特大賣場。2008年1月，樂天集團斥資12.8億元人民幣，從荷蘭SHV投資公司和中國糧油食品進出口總公司手中收購萬客隆100％股權(quán)，進軍中國市場。

通過收購的擴張方式能夠最大程度地幫助樂天集團節(jié)約擴張成本，并極大地提高了擴張速度。而自收購以來，如何對作為倉儲批發(fā)型超市的萬客隆“大倉庫”進行有效地改造整合，則一直成為零售業(yè)界持續(xù)關(guān)注的焦點。在業(yè)內(nèi)人士看來，樂天集團轉(zhuǎn)戰(zhàn)中國市場的龐大野心能否得到踐行的關(guān)鍵就在此舉。

與樂天瑪特超市注重散客的銷售模式不同，萬客隆可以說是中國最早的倉儲型批發(fā)超市之一。“由于萬客隆的這種定位，他與其他在同一商圈內(nèi)的零售大賣場形成的是錯位競爭，而這恰恰使得作為后來者的樂天瑪特不得不面臨著與這些零售巨頭正面交鋒的局面。”樂天集團樂天瑪特超市有限公司副總經(jīng)理說。業(yè)態(tài)定位基本相同的樂天瑪特如何能在中外零售連鎖超市的左右圍攻下求得生存，已經(jīng)成為迫在眉睫的難題。

此外，萬客隆的店面構(gòu)造、挑高超過5米的天花板，巨大的倉儲貨架、簡陋的店內(nèi)裝修都對以購物環(huán)境舒適美好為訴求的零售賣場構(gòu)成挑戰(zhàn)。面對這些問題，去年一年樂天瑪特花費了大量心血和資金來對其進行重新改造。

經(jīng)過一年多的磨合，原來的倉儲式超市如今搖身變成了大賣場，但同時也保留了少部分萬客隆原有的高貨架。樂天瑪特負責人楊曉紅解釋說，“憑借著倉儲型超市帶來的銷售采購的諸多優(yōu)勢，顧客在這里可以買到很多其他超市很少能見到的大包裝的商品，比如10升一桶的醬油等等。之前萬客隆超市積累了一大批以餐飲、學校食堂、機關(guān)團體為主的大宗專業(yè)采購群，他們的需求就是其他超市很少見的大包裝食品。目前這部分大宗客戶占的比例能達到樂天瑪特顧客比重的30％左右，已經(jīng)成為超市當前的銷售優(yōu)勢。由于大宗客戶的購買量較大，因此也能在很大程度上增加樂天瑪特的采購總量，降低采購成本，從而使商品的價格保持低廉。”

“賣場管理無小事”

在樂天瑪特看來，改造門店并不僅僅是簡單的裝修和更新設(shè)備，而是需要從公司的整個經(jīng)營層面上進行對接，包括管理理念、業(yè)務(wù)流程和信息系統(tǒng)等各個方面。

“如果用一個詞來概括樂天瑪特的賣場管理，我認為用關(guān)注細節(jié)這個詞最為恰當。”在零售圈有著十多年管理經(jīng)驗的楊曉紅說，“貨架在賣場是再普通不過的東西了，但是樂天瑪特的觀點是‘賣場管理無小事，普通的貨架怎么才能充分地展示商品，什么樣的高度是讓顧客最為方便的，什么樣的貨架陳列能讓顧客拿東西最舒服，這些都在樂天瑪特里有著嚴格的要求。”

除了將原有的貨架改成更適合消費者購物視線的高度外，超市內(nèi)的標識、燈光、地板、溫度，都做到了人性化——更注重顧客的消費變化，用精細化的管理而不是靠規(guī)模制勝。

與此同時，樂天瑪特中國區(qū)總裁樸鐘斗還將韓國的超市管理經(jīng)驗帶到了中國，讓樂天瑪特的制度對工作進行全面覆蓋。工作中的每一個環(huán)節(jié)都有制度管理，讓每個環(huán)節(jié)的工作都能真正做到有章可循。在樂天瑪特工作的員工，上至總經(jīng)理下到普通員工都有一個“中、長、短期的工作計劃”，每個人的計劃都需要上報到直接主管領(lǐng)導(dǎo)，主管領(lǐng)導(dǎo)作為督導(dǎo)，負責計劃的監(jiān)督執(zhí)行，并且還要為下級提供一定的培訓(xùn)和指導(dǎo)。

區(qū)域做強，集群推進

樂天瑪特此次收購北京萬客隆門店只不過是樂天集團中國征程的第一仗。對于樂天集團而言，初戰(zhàn)告捷的更多意義是在轉(zhuǎn)戰(zhàn)中國市場的征途中可以順勢開啟下一站。

和其他進入中國市場的外資企業(yè)相比，楊曉紅承認樂天瑪特已經(jīng)晚了不止一步。當別的對手都在虎視眈眈、伺機而動時，落后就極可能會痛失先機。在爭奪市場的硝戰(zhàn)中，樂天瑪特的戰(zhàn)略是立足區(qū)域市場，注重效益提升，實施差異化經(jīng)營，最后實現(xiàn)規(guī)模擴張。在楊曉紅看來，將一個區(qū)域夯實之后，再做進一步擴張是作為后來者的樂天瑪特站穩(wěn)腳步擴大經(jīng)營的最好辦法。

作為世界500強企業(yè)的韓國樂天集團旗下的大型超市，樂天瑪特是中國市場被寄予厚望的重要力量。2008年在“樂天全面完成對中貿(mào)聯(lián)萬客隆的收購”的新聞發(fā)布會上，樸鐘斗表示，樂天瑪特將計劃用10年時間，在中國的店鋪擴大到200～300家，營業(yè)額達到1000億元人民幣。

提及合作的方式，楊曉紅認為，只要達到樂天瑪特的開店要求，方式其實可以非常靈活，租賃、購買，或是兼并、聯(lián)營，各種方式都行。“不過，由于計劃開設(shè)的門店數(shù)量很多，一般來說，我們會傾向于通過租賃的方式開店以減輕成本壓力，不過購買也會占到一定的比例。例如，剛開業(yè)的山東青島店就是我們以購買的方式新建的。”

“在經(jīng)濟低迷時期，不少人都會減少外出用餐的次數(shù)，這就為超市的發(fā)展帶來了新的機會。”現(xiàn)在，像家樂福、沃爾瑪、TESCO等大型外資超市紛紛逆勢擴張，以增開門店的方式，加速在全國各大中小城市的跑馬圈地。而與此同時，隨著本土零售企業(yè)的競爭力也越來越強，樂天瑪特作為一個市場的遲到者，面對內(nèi)外夾擊，最好的辦法就是因地制宜的根據(jù)自己所處的地理環(huán)境，選擇合適的發(fā)展模式發(fā)展連鎖超市。

不同干其他的外資零售企業(yè)，樂天瑪特在北京、青島和沈陽分別成立了3個具有獨立法人資格的公司，其中，青島公司主要負責山東地區(qū)的拓展，沈陽公司則主要負責東北地區(qū)的拓展，北京公司以京津為中心，華北為依托，向全國拓展。對此，楊曉紅解釋說：“樂天瑪特想要在合適的區(qū)域開合適的超市，建立合適模式的連鎖超市，但是每個地域不同、業(yè)態(tài)不同，超市的生存方式和發(fā)展途徑也就各不相同。為了能充分地發(fā)揮效能，我們前期的3個獨立法人公司各司其職，在本地因地制宜地開展相關(guān)工作，這樣做最大的好處就是能更好地了解當?shù)厍闆r，提高工作效率。”

從樂天瑪特的案例看出，競爭無處不在的時代，誰能更好地發(fā)揮自身的優(yōu)勢，抓住消費者的需求，尋找自己的差異化經(jīng)營，誰就能在這場精耕細作的比賽中勝出。