周海江　打造民族品牌的艱辛歷程

中國企業家更要有合作精神

1988年，周海江辭教從商，頂著無數壓力，創業17年，把紅豆從一個連工資都發不出來的鄉鎮企業，打造為如今的全國服裝行業旗艦。雖然現在的紅豆如日中天，但周海江從未停止過對企業的可持續發展的探索。2005年，紅豆計劃投資幾個億全面上線全鋼子午線輪胎，而另一有力舉措就是與江蘇另5家企業共同成立了“江蘇投資聯盟”。

周海江認為在競爭激烈的現在與未來，民企要突破自身發展瓶頸，聯盟是趨勢。與浙江企業的聯合性相反，江蘇的企業單個實力很強，但是相互溝通比較少，相互之間的合作也不是很多，這是它的一個特性。聯盟的成員都是老板，他們希望形成投資聯盟之后，可以發現更多項目，然后一起投資，這樣可以在江蘇的企業中間倡導一種合作之風。

周海江1997年留學歸國后就有了一個觀念，中國企業家要有三種精神，即創業精神、創新精神、合作精神。他認為，創業精神沒有問題，創新精神缺一點，再加強一些沒有問題。但是合作精神，跟國外的企業相比差距比較大，不僅僅是江蘇的，全國的民營企業都是這樣，合作方面是遠遠不夠的。江蘇投資聯盟希望做一個嘗試。此外，聯盟成員企業是處于不同的行業，通過有些項目聯合投資，可以做一家企業做不到但是市場空間又比較大的項目，進入一些以前可能沒有開放的，但是現在逐漸開放的領域，像保險等等，這些確實對大家的發展都是有益的。如今6家企業會議已經開了好幾次了，正在運作的項目有幾個，雖然還不是很成熟，但肯定是進入到一些保險以及基礎設施這樣的行業。

名牌的一半是文化，另一半就是技術

周海江認為：“名牌有兩大含量，叫文化含量和技術含量。技術含量，我們是通過引進裝備，慢慢和國際品牌同質化，后面還有一個文化含量的打造。所以，我說名牌的一半是文化，另一半就是技術。”這是紅豆20年發展的經驗，也就是堅持走名牌戰略的道路。

在這樣的品牌理念下，紅豆在企業文化建設方面一直走在前面。通過倡導“七夕紅豆·相思節”(農歷七月初七)，把企業文化建設上升到弘揚民族傳統文化的高度。

周海江還認為，國家的強大與民族品牌的強大是相輔相成的。1995年，他在被前來視察的江澤民同志接見時說：“名牌代表了一個民族和國家的綜合實力。”世界名牌不可能誕生在落后國家。而在我們發展自己的民族品牌的時候，外國從未停止過對中國的品牌滲透。周海江把它分為三種方式：一是外國品牌直接進來；二是收購我們的名牌；三是消滅我們的名牌，就猶如在上海，莊臣與美加凈的合資，其結果就是差點把我們的名牌“美加凈”扼殺。他形象地把這比喻成在戰爭中消滅了有生力量。“一個沒有優秀人物的民族，是一個落后被欺負的民族。同樣，一個沒有優秀名牌的經濟，是一個落后被動的經濟?！边@是一句寫在紅豆墻上的話，也是一句經常掛在周海江嘴邊的話。他說，如果一個城市，外資企業占1000億的GDP，那這個城市的經濟命脈是掌握在外資手里的；而若是民族品牌占優勢，則這個城市的發展更健康一些?，F在世界名牌基本都集中在日本、美國、德國等發達國家，中國的經濟日益強大了，但拿不出幾個名牌，這稱不上強大，這還是落后，是不被人尊重的。

為了打造民族品牌，周海江最先在公司里成立了商標保護科，在世界54個國家和地區做了商標的保護性注冊，多次拒絕了國外品牌通過合資吞并紅豆品牌的企圖，整個集團公司制定了“艱苦幾代人，持續創品牌”的戰略。周海江還經常利用自己的社會影響力，在行業會議上呼吁企業家們為創立中國人自己的名牌而共同努力。從2000年開始，紅豆先后在美國洛杉磯，紐約成立分公司?？鐕镜慕?，為周海江和他的紅豆集團的“世界品牌”夢奠定了堅實的基礎。

我想不必再尋找新的產業

整個紅豆企業從開始做服裝，然后做到橡膠輪胎和機械，從2001年開始進入地產。參加江蘇投資聯盟是為了跟其他優秀企業一起投資，對紅豆本身的產業布局，周海江表示，他們不想再尋找新的產業，因為現在做的幾個產業足夠他們做一輩子了。為什么他后面不想找新的產業，周海江解釋道：“有的人說多元化是好事，也有的人說多元化是壞事。其實相對多元化是好事，絕對多元化是壞事，絕對的專業化也不一定是好的，按照摩根最新的研究結論來看，絕對多元化的平均利潤線是處在最下面的，絕對專業化的企業利潤的平均線是處在中間，而真正處在最上面的線是相對多元化的企業?？赡苣阌袃蓚€產業或三個產業，整個集團的利潤是處在這三條線的最上方。這是摩根的最新研究成果，紅豆基本上是按照這樣一個思路在走。”

很多民營企業希望做百年企業，希望進一步做大，在這個做大的過程中，特別重要的是大家都在希望形成一個現代企業制度，這個現代企業制度，有的人認為有董事會、監事會、經理層，那就是現代企業制度。周海江說這是一種誤區。他認為，我們衡量一個企業是不是現代企業制度，不僅僅是看你有沒有董事會、監事會、經理層，而是看這三者背后的關鍵職位是如何取得的，像下面的廠長、經理，如果他的職位是通過關系取得的，你還是傳統企業。如果你有了三會，你的關鍵職位、高級職位都是通過制度來取得的，你才稱得上真正意義上的現代企業制度。

在紅豆集團，你可以發現一個有趣的現象，集團所有的產品都有兩家工廠同時生產。這是周海江想出的“一品多廠”的競爭機制。這個機制他先在西服廠實驗：將其分成兩個生產條件相等的工廠，并劃區域銷售，年終以實績評定廠長的稱職與否。一些經營不佳的老廠長心服口服地接受了被淘汰的結果，許多優秀人才也就此沖到了管理崗位上。

“紅豆以往有一個弊端，就是喜歡自己滾雪球發展，有錢自己賺，不喜歡與外方合作。現在看來，這個思路有局限，影響了發展，特別是影響了進軍國際市場的速度?！痹趪壹訌姾暧^調控的背景下，周海江反思紅豆的過去，看到了發展的機遇。他提出，集團任何企業、任何工廠、任何項目都可以與外商合作，前提是對方不僅要有資金，還要有市場和技術?！拔覀冋诜e極尋求與國際大的采購集團合資合作，不僅要做他們供貨企業，還要讓他們來投資參股，以拉住這些大客商、獲得國際大市場。從發展領域看，我們以往總盯在生產產品的經營模式上，而今要更多地介入服務領域?！睘榱送苿悠放频膰H化進程，紅豆加入了上海國際時裝聯盟，周海江希望能藉此組織來提高紅豆的全球形象。

實際上，周海江近年來一直在謀求突破地域和產業的限制。他利用紅豆的品牌優勢、管理優勢和市場優勢，通過定牌加工、派出管理人員、收購兼并等形式，已先后整合了廣東、浙江、福建等地企業150多家，使它們成為紅豆的“園外工廠”。目前，這些企業的資產總量和職工隊伍已經超過了紅豆園區的總量。

紅豆雖然生南國，但周海江這位采擷者，已將它播撒得很遠。