國際金融危機的人力資源管理視角分析

劉關新

摘 要:目前關于國際金融危機原因的探究很多,但都不足以解釋危機的爆發。文章認為,引發金融危機的根源在于美國金融機構視人力資源為成本、過于偏重當期績效和注重物質激勵的人力資源政策,并對這一政策引發金融危機的機理進行了分析。最后,提出了我國金融機構應當采取的人力資源管理政策。

關鍵詞:金融危機 人力資源 激勵約束

中圖分類號:F830.99 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2009)09-212-02

自從美國金融危機爆發以來,對其原因的探究一直沒有停止。目前,國內外大部分的分析將其歸咎于美國金融機構過度創新、華爾街的貪婪、監管機構失職等方面。但是,這種分析無法解釋美國金融機構為什么會過度創新、華爾街為什么會貪婪、監管機構為什么會失職。筆者認為,更為深層的原因是美國金融機構的人力資源管理沒有跟上經濟發展的步伐。

一、美國金融是一種特殊的知識經濟,對人力資源的管理提出了新的要求

經合組織將知識經濟定義為“建立在知識和信息的生產、分配和使用基礎之上的經濟”。作為全球金融業的領跑者,美國的金融業主要通過不斷創新和利用各種金融工具,從對社會財富的重新定價和再分配中獲取收益,具有明顯的知識經濟特征。

知識經濟時代人力資本有兩個互相矛盾的特點。一方面,人力資本不能被占有。知識工作者掌握的知識是組織巨大的固定資產,但很容易被帶走,具有高度流動性。另一方面,人力資本投資的時間眼光經常比工業經濟時代要長得多,使得保持知識工作者對團體忠誠并自愿作為團體的一份子而工作非常重要。管理學大師彼得.德魯克就認為,在知識經濟時代“企業和其他組織的生存能力將日益取決于他們在提高知識工作者的生產率方面所具有的競爭優勢,在這方面,首要和最基本的前提條件是他們是否能夠吸引和留住最優秀的知識工作者”。也正基于這一矛盾現象,他又強調指出,“在21世紀的管理挑戰中,管理知識工作者的生產率是最大的挑戰。在發達國家,這是關系到他們生死存亡的首要要求。”

特別是,金融業是一個特殊的行業,金融在發揮作用時,通常涉及貨幣的跨時交易,即當期承諾的主要是未來某個時點的貨幣交易。金融的這種“跨時性”與眾所周知的信息問題(造成逆向選擇和道德風險行為)很容易導致金融風險。因此,對金融從業者的激勵約束還必須考慮其特有的“跨時性”特點,兼顧當期貢獻和未來風險損失。

二、美國目前的人力資源管理模式不適應現代金融業穩健發展要求

1.企業用工市場化,視人力資源為成本,對員工缺乏長期責任。市場化的雙向自由選擇是美國用工體系的最典型特征。受此影響,金融機構管理者并沒有把員工看作資產,而是成本。它們選人是以職務分析為基礎的自由雇傭制,用人是以利潤創造能力為核心的競爭機制,裁人是以績效考評為基礎的優留劣汰制。它們極力主張公司對員工沒有長期責任,一旦財務狀況不佳采取的第一個措施就是裁員。從而導致員工對金融機構缺乏信任,他們被迫懂得了自己應當是追求近期最高收入的人。觀察一下華爾街當前的裁員狀況會發現,除了高層管理人員,金融機構沒有什么核心員工概念,面對危機管理者首先做的就是裁員。據估算,本次金融危機爆發以來,美國金融機構裁員已經超過20萬人。

2.單純的以當期績效貢獻為核心的考核機制。美國金融機構對員工的激勵主要偏重于強烈物質刺激。員工的薪酬基本包括兩部分——基本工資和年終獎金,一般情況下年終獎金相當于基本工資的數倍。而年終獎主要是與公司短期利潤和股票價格掛鉤的分紅,但如果員工當年沒有利潤貢獻,不但沒有獎金,還可能被裁減。

3.對經理層實施更為強烈的物質刺激,賦予更大的經營自主權。一是董事會給予了經理階層長期性報酬刺激,也就是所謂的期權獎勵。如果經理們經營得好,股票價格上升,他們就可以在將來離職或退休后高價拋售股票,賺取巨額收益。經理們由此得到的好處往往要比年薪和獎金多得多。二是經營層權限很大。一方面,由于現代金融的高度復雜性,缺少專業知識的股東們只能將經營自主權賦予高管層,以求為自己賺取高額回報;另一方面,美國金融機構股權結構相對分散,也使經理層控制缺少約束。在華爾街五大投資銀行中,第一大股東持股比重超過5%的只有一家。但以高管層為主的內部持股卻截然相反。五大投資銀行平均內部持股比重為24.9%。因此,經理層控制成為華爾街金融機構治理機制的鮮明特點。

三、美國金融機構人力資源管理模式引發金融危機的機理分析

首先,華爾街人士具有采取各種方式攫取高額回報的強烈動機。如前所述,華爾街從業人員普遍擁有高學歷。而2001年以來,美國大學學費的上漲速度幾乎是通脹率的三倍。據2008年經合組織《教育概覽》數據,美國高等教育收費目前仍然是經合組織國家中最高的。可見,華爾街從業人員在進入華爾街以前已經付出了高昂的教育投資。同時,美國一直倡導短期消費最大化,作為美國最體面的從業者,華爾街從業者自然需要大額的金錢來進行體面地消費。這樣,對華爾街從業者來說,理性的選擇就是必須想方設法賺大錢。

其次,市場化、高物質刺激的人力資源管理模式促使了華爾街員工過度創新。美國是一個經濟高度市場化的國家,競爭激烈,使得每家企業的利潤將在邊際上趨于零,金融機構必須不斷創新才能賺取高額利潤。基于此,金融機構采取了高度市場化的用工制度和以當期利潤貢獻為基礎的績效分配制度來不斷推動創新。它使得華爾街從業者出于對公司激勵的正常反應,必然不斷創新產品,才能為金融機構創造超額利潤,才能保住自己的崗位,也為自己賺回教育投資和消費費用。而且由于金融產品的“跨時性”特點,創新性產品即使隱含風險,可能也只會在設計者賺取了績效,甚至離開后暴露;也由于新產品越來越多地運用了復雜的數學模型,即使隱藏風險,也遠非一般的監管者、缺少金融知識的投資者所能理解、監控和發現。這樣,隨時面臨被裁減壓力的員工,其理性選擇必然忽視整個公司的長期利益,產生承擔高風險、賺取高報酬的巨大沖動,過度創新,甚至肆無忌憚地不斷推出隱含跨時性高風險的衍生產品,獲取高額回報。如近日,全球首屈一指的國際性保險服務機構美國國際集團(AIG)宣布其金融產品部門的員工將獲得總額4.5億美元的獎金,而正是這一部門使AIG去年秋天陷入了危機。

第三,金融機構給予經理層的強物質刺激和更大的經營自主權使過度創新變本加厲。期權激勵的本意在于使經理階層的利益與股東們相一致,追求公司的長遠發展。但是,由于經理人員離職或在危機中引咎辭職時也可以行權,獲取高額回報,因此經理們也就會具有了長期行為短期化的動機。同時,過高的經營自主權,也更方便了經理層制定過于傾向和追逐個人利益的薪酬制度。這兩方面的因素促使他們不斷給員工施加更大的壓力,促使他們過度創新,為自己賺取高額回報,即使風險巨大也在所不惜。自本次金融危機爆發以來,盡管美國金融機構損失慘重,美國國會被迫注入7000多億美元的救市資金,而華爾街金融機構以高管層為主的雇員在2008年仍然拿到了超過180億美元的分紅。世界輿論嘩然,美國總統奧巴馬憤怒地指出華爾街的做法“不負責到了極點,令人感到恥辱”。

可見,正是美國金融機構的人力資源政策促使金融機構違背“為實體經濟服務、促進實體經濟發展”的基本原則,為了追逐高收益,過度創新,過度使用杠桿交易,不斷推出高風險產品。而當風險積聚起來便形成了對全球金融市場乃至實體經濟的一種災難性破壞,使所有參與者甚至無辜的普通居民都難逃厄運。

四、對我國金融機構人力資源政策設計的啟示

1.必須真正視員工為資產,采取較為穩定或關心員工未來的用工制度。我國金融機構要把員工看作自己發展的重要資源,采取較為穩定的用工制度,慎言裁員。當遇到經營困難時,要更多地采取減薪金、保就業方式,盡可能營造金融機構保障員工工作、員工忠于金融機構的良性局面。當然,隨著我國經營環境的日益復雜化,金融機構經營必然有好有壞,完全不解雇員工是不現實的。但是金融機構應當提前培養員工未來就業的能力。即,金融機構應當保證員工在工作期間,自己將和其一起為他一生的職業技能進行投資,這種技能可以幫助他現在的工作,即使到其他機構也能用得上,從而構建一種終身雇傭為終身可雇傭性代替的機制,減輕員工后顧之憂。

2.薪酬制度設計應兼顧員工的短期和長期價值創造能力。基于金融產品的“跨時性”特點,也基于長遠發展的需要,金融機構對當期開發、銷售產品取得很大業績的員工,可以將一部分績效當期兌現,一部分留待今后視產品的最終風險收益兌現,從而既避免員工采取短期行為,也可以使員工將來一旦業績不理想仍然能獲得較高報酬,增強對所在機構的忠誠度。而對當期開發、銷售產品業績不佳的員工,要視其潛能進行激勵,對設計、銷售產品潛能較大的,仍應給其高于當期實際績效的收入,讓其有機會、有心情去發揮潛能,避免一走了之,反之則可以僅發給實際績效或解雇。

3.強化對核心員工的激勵,鼓勵其為金融機構長期服務。核心員工是構成金融機構競爭優勢的源泉,他們又是各家金融機構爭奪的對象,流動傾向較強。對他們的薪酬,要從其市場價值來考慮,使其基本反映市場價值水平,盡可能打消他們的流動動機。要注意向他們提供長期福利和培訓計劃,以及有效的職務激勵,加大他們流動的機會成本。要給他們提供更多發揮才能的平臺、參與管理的機會,用事業留人,用自我價值實現的滿足感留人。

4.注意非物質刺激手段的運用。深受儒家文化影響的中國人非常強調人際關系和精神生活。金融機構應充分利用這一傳統優勢,樹立“我為員工、員工為我”的管理理念,把人力資源管理與構建和諧組織有機統一起來。要注重人情味和感情投入,最大限度地創造一種家庭式情感。從而,使員工切實感受到,自己和所在機構不僅是利益共同體,還是情感共同體。這樣,員工自然會竭盡所能為金融機構創造價值。

5.加強對管理層的激勵約束。與美國金融機構不同的是,我國的金融機構明顯存在所有者缺位問題,因此更應該考慮對管理層的激勵約束機制建設。要注意構建真正有利于金融機構持續發展的管理層激勵約束機制,要對其合理授權并進行有效監控,促使其基于所在機構的持續發展,穩健決策、穩健經營,避免短期行為。

參考文獻:

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5.[美]彼得.德魯克.21世紀的管理挑戰.機械工業出版社,2006(1)

(作者單位:中國建設銀行陜西省分行 陜西西安 710002)

(責編:呂尚)