馬爾喬內：汽車世界的亂世梟雄

李　新

郭臺銘炮轟巴菲特,王傳福成了焦點;克萊斯勒終于傍上了菲亞特,等待著涅槃重生;大眾經歷保時捷兩年的收購戰之后,攜手唱起了“哥倆好”……

汽車界紛繁復雜、云遮霧繞,人們看到了表象,卻看不到幕后,真正在幕后作出決定的,是那些人,那些汽車界的風云人物們。

金融危機催生了全球汽車業的“亂時代”:市場需求萎縮,汽車企業巨額虧損,戰略車型開發困難重重。亂世的紛繁迷霧下,汽車業舞臺上有一個形象卻愈加鮮明。他不僅成為美國權威刊物評出的瓦格納最佳接替人選,而且極有可能在半年內成為克萊斯勒的新CEO。

57歲的菲亞特集團CEO塞爾吉奧·馬爾喬內,就在豐田社長渡邊捷昭無奈退位,大眾集團CEO文德恩憂心于集團內耗,雷諾-日產聯盟掌門人戈恩疲于協調雷諾與日產發展時,馬爾喬內的美國攻略被業界評價為“買了一張彩票”。

亂世多出英雄人物。馬爾喬內的亂世整合計劃才剛剛顯形,能否獲得英雄般的業績還要時間來作答。可以肯定的是,他的品質風貌、作風思維,將成為被命運眷顧的根本原因。

冷靜清醒

“汽車行業需要徹底改造,并且要速戰速決。我不欣賞美國政府對汽車企業的援助,也不贊同歐洲政府的猶豫不決。”——馬爾喬內

馬兒喬內購得“美國彩票”并非運氣好。正如美國媒體評價:他憑借努力踏實的作風獲得了美國政府的信任。他的談判組在兩次“激烈而公正的會晤”后,美國政府終于將機會給予了這支馬爾喬內領銜的“堅決解決問題的工作組”。

冷靜、清醒,是馬爾喬內的風格,也成為他的團隊的風格,成為亂中取勝的關鍵。

他的冷靜清醒早于4年前就已顯現。2005年情人節前夜,馬爾喬內力主菲亞特集團與美國通用汽車結束5年“婚姻”,獲得15.5億歐元“分手費”。這筆交易的意義,在通用汽車陷入破產困境的今天更為清晰。

他的冷靜清醒,使他有時接近一個悲觀主義者。在2008年9月的巴黎車展上,他預測歐洲汽車市場今年會下降5%,兩年后全球將只剩下6家車企。而菲亞特集團銷量在頂峰不過260萬輛,菲亞特的規模很難達到“安全生存”的標準。

正是“悲觀”的戰略觀,讓馬爾喬內果斷出手。2008年12月宣布將意大利20家工廠中的14座臨時關閉一個月,并開始醞釀一系列縱橫方略。菲亞特已向歐洲申請50億歐元的信用額度,有意收購標致。

他的冷靜氣質,與財務經歷密不可分。26年前,在德勤會計師事務所的兩年職業經歷使他成為一個“扭虧專家”。他梳理了菲亞特多余的產品平臺,改變了重復勞動、無人負責的低效率管理局面,2008年菲亞特成為少數幾家仍盈利的汽車廠商。

因為冷靜清醒,馬爾喬內不諱言從豐田學習了“世界級的制造主動性,零浪費、零缺陷、零存貨”。“這倒沒什么慚愧的,這些理念是豐田原創的,這套方法在豐田非常有效。坦白講,我們距離他們還有些差距。我們非常歡迎這套理念。”他說。

知人善任

“領導者的真正能力是他領導他人的能力。因此我希望的是,能夠在我身后有一個真正強大的組織。”——馬爾喬內

出色的CEO都有共同之處,就是知人善任。馬爾喬內對CEO的“權責概念”,有著自己的理解。“我過去一直認為,作為一名領導者,你能獲得最高特權之一,但這是不對的。你需要每天都為自己贏得這個領導的權力。”他說。

馬爾喬內每天面對的是菲亞特集團的18.5萬名員工,他們中的任何一個都可以在5分鐘內給產品造成足夠的傷害。他的方法是,“通過一種非常平坦的結構來有效率地運營整個組織,否則不會取得對這個組織的控制權”。在這個結構中,馬爾喬內可以和集團的高層管理者充分溝通,而每個高管在自己的領域也有類似的結構,以及充分的溝通。

在漫長的管理歲月中,馬爾喬內怎樣領導他的管理團隊?他坦言,“菲亞特是個徹底的知識精英的集合體。在這里,除非你自己贏得領導權,否則你沒法領導別人。我們每年要審核我們的管理者兩次,此外不斷地和領導階層互動。”

歐美汽車企業的CEO,面對的最棘手問題莫過于裁員。在收購歐寶道路上的主要障礙之一就是“裁員”。可實際情況是,如果不裁減員工,歐寶在德國的4個生產基地就無法維持運營。馬爾內喬與強大的工會打交道的方式是“與工會進行談判,又不使參加談判的任何一方丟臉。非常強硬,但決非冷酷無情。目的是獲得工會的信任”。他向工會承諾,“一旦盈利,我們將重建公司業務并且重新招聘。”

馬爾喬內甚至將CEO的工作與神職人員相比。“在工作之外,CEO個人的處事風格會緩解工作角色帶來的極端性。你得通過日常簡單的事情將這個角色的非現實性聯系起來,平衡這個角色,正如那些神職人員所做的。”

馬爾喬內的算盤

2004年6月,當馬爾喬內接手菲亞特時,這個歐洲小型車之王已經在2001一2004年連續虧損了120億美元,手頭的現金就像現在的通用一樣,只能夠讓它再苦撐幾個月,那些差勁的表現足以讓通用反悔當初的“婚約”。

出生于瑞士的馬爾喬內,在進入菲亞特之前,馬爾喬內是世界最大的商品檢驗公司瑞士SGS公司的CEO。期間,他裁減了該公司850個辦事處的大部分員工以及一半以上的管理層。上任后僅一年,SGS公司就恢復了贏利。此前在他任瑞士巴塞爾Lonza集團CEO時,該集團凈收入也增長了3倍。

馬爾喬內在進入菲亞特之前曾經發誓:如果到2007年菲亞特汽車公司無法贏利,公司就應解雇他,但是到了2005年,馬爾喬內就改變以了菲亞特多余的平臺、龐雜的產品、重復勞動、無人為企業負責的現狀,成功地實現了盈利。到2007年,菲亞特在全球銷售汽車223.4萬輛,與2006年相比,銷售額增長12.8%,利潤增長13.1%;實現營業利潤8.03億歐元,是2006年的3倍;即使是今年受到金融風暴影響,菲亞特集團在意大利本土市場的68.9萬輛的成績,也僅比2007年下降11.87%,成為2008年少數幾家仍可實現年初目標和盈利的汽車廠商。

馬爾喬內是個悲觀主義者,在2008年9月的巴黎車展上,他就預測歐洲汽車市場在2009年會下降5%。他還認為,經過這一輪洗牌,在兩年后全球或將只剩下6家車企,其中一家美國企業,一家德國企業,一家歐洲日本企業聯盟,或許這個聯盟還有美國伙伴,一家日本企業,一家中國企業,以及一家有潛力的歐洲企業。而這些在未來能夠生存的企業,一定得是年產550萬輛以上的“沃爾瑪式”的企業。

而2000年左右,菲亞特銷量達到頂峰時才不過為260萬輛,如果要達到馬爾喬內的安全底線,那么單靠菲亞特自身力量是根本不可能的。2008年11月,菲亞特汽車銷量下滑25%,馬爾喬內不得不在2008年12月宣布將意大利20家工廠中的14座臨時關閉一個月,而48000名菲亞特員工則不得不接受這次長休假。

馬爾喬內認為,2009年的市場如同“你去游泳,卻從不知道你能否在水中站起來,因為底部是如此的不穩定,你無法感覺是否觸到它,菲亞特做好了過一個艱難的2009年的準備,但坦率說,這并非易事。”

而克萊斯勒正是馬爾喬內的菲亞特雄心的第一塊拼圖。

拼圖游戲前景

汽車世界的拼圖游戲,成功的例子不少,如雷諾-日產、標致-雪鐵龍,但是反面事例,也不在少數,而且,如果合并不成功,其后果往往都卻是災難性的。

當1998年戴姆勒集團和克萊斯勒合并時之時,這樁世界上最大的并購被認為是合作互補的絕好例證:戴姆勒有克萊斯勒欠缺的高級轎車,克萊斯勒則有戴姆勒亟欲發展的小型車;戴勒可以整合克萊斯勒在北美的銷售網絡,擴大市場占有率,而克萊斯勒則可以利用戴姆勒在歐洲的網絡,提高自身的品牌地位。

可是現實并不那么如意,戴姆勒實際上不太愿意和克萊斯勒分享設計,害怕對奔馳品牌造成負面的影響,合作多年,除了一部300C外,雙方從未在部件、結構設計、采購等方面有過分享,與此同時,戴姆勒與克萊斯勒合并留下的市場空白卻被蜂擁而來的日本廠商牢牢占領。合并之時,克萊斯勒還是美國三大中贏利能力最強的,銷量也達到了300萬輛。但到2007年8月戴克分手時,克萊斯勒已經巨虧16億美元,銷量也縮水至200萬輛出頭。

不過好在從目前看,馬爾喬內的三塊拼圖:克萊斯勒已經虎落平陽,PSA需要它抱團取暖,廣汽雖然看上去處于強勢,但技術的咽喉仍然被菲亞特扼住。只要它想扼的話,它也可以效法馬自達在長安和一汽之中翻云覆雨。況且,美國和中國市場,對于菲亞特來說,本來幾乎是一片空白,菲爾特除了現成的技術,對這兩地并沒有資金的投入,本來就沒有什么可以輸掉的。

從歷史上來看,意大利人本來就更加靈活和有TEAMWORK精神,菲亞特可以說是輸出平臺最多的車廠之一,和福特、PSA、塔塔、鈴木都有過合作,何況目前已經面臨時艱,因此不會像克萊斯勒的前度劉郎德國佬那樣刻板和唯我獨尊。

而在生產層面,雖然菲亞特的最大車型僅相當于克萊斯勒的最小車型,然而好在從2003年開始,克萊斯勒已投入數十億美元,按照靈活生產模式對其生產系統進行改造。據悉改造完畢后克萊斯勒將有78%的產品通過靈活生產線進行生產,這一比例將高于豐田和本田,僅次于日產的88%,這也將有助于克萊斯勒的工廠更順利地進行小型車生產。而在廣州,廣汽已經有飛度、雅力士的制造經驗,再造一條小車生產線,并非難事。而且由于有了自主品牌的“背書”,即使菲亞特的國產車型在初期銷量不佳,也可以在為自主品牌提供生產線或零部件的交易上得到彌補。

目前看來唯一不那么明朗的就是產品。近日據Automotive新聞報道,菲亞特和克萊斯勒共將引入7款車型,其中其中4款車將會冠以克萊斯勒品牌包括旗下品牌銷售,其他3款車將以菲亞特或者阿爾法羅密歐品牌銷售。據悉第1款將要在美國生產是菲亞特500。根據協議,作為A級車型的500將會取代PTCruiser的產能,在克萊斯勒墨西哥Toluca工廠生產,并被冠以克萊斯勒或者道奇品牌。菲亞特還將提供B級車平臺生產掛克萊斯勒和道奇商標的GrandPunto。新款阿爾法羅密歐MiTo也是基于這個小型車平臺開發的,Coupe車型也將在克萊斯勒和道奇組裝生產。在協議中,其他引入的平臺還包括C級車型,這個平臺將會支持阿爾法羅密歐Alfa147.C-Evo,菲亞特Bravo的重大改進平臺也會被克萊斯勒引入。而至于雙方共有平臺的開發,克萊斯勒VPJimPress表示,開發平臺需要3-4年時間。而馬爾喬內早就表示:“我寧愿去拿來別人現成的結構,然后把阿爾法的造型放上去。如果我能只花費1億歐元就做成這件事,那么我看上去就像個英雄。”這樣看來,意大利人將會比美國人更加實際。

而在中國,廣汽更傾向于反其道而行之,把自己設計的造型放在菲亞特現成的結構上——就如同一汽轎車把奔騰的造型放在馬6的底盤上,“多快好省”地跨進自主品牌時代,又何樂而不為呢?只是顯然中國的消費者,并不會滿足于菲亞特500這樣的小車,廣汽該如何從菲亞特的產品中,找到一款能夠像馬自達6那樣既好看又好賣的車型,對于雙方合作的前景至關重要。

馬爾喬內曾表示,“汽車從業者總認為自己處于食物鏈的更高階層。不幸的是,我們如今都在最底層。現在,世界告訴我們這個事實。”

認清了這個事實,馬爾喬內的拼圖游戲也許才會成功。