唐·舒爾茨：中國管理可以對歐美管理說“不”！

周建華

趕上西方企業不是好方案,應該反超它們

金融危機給中國帶來了巨大的挑戰,但中國經濟率先反彈,使全世界的目光都聚焦到中國增長上來。金融危機顛覆了全球對世界500強的看法,顛覆了對西式管理的崇拜。世界經濟的振蕩,給中國帶來了什么機會?以低附加值制造業為主的中國,應該率先在哪些產業建立全球競爭優勢?中國企業如何在全球建立品牌?《經理人》與本刊客座總編輯、全球整合營銷之父唐?舒爾茨教授展開了高峰對話。

4大產業有望領先

《經理人》:金融危機暴露了中國產業結構不合理,缺乏具有競爭力的產業。中國未來應該聚焦發展哪些行業,并在全球建立競爭優勢?

唐?舒爾茨:日本五六十年代聚焦在汽車、光學、電子等少數行業取得了成功,它“品質超越”的跳躍式發展經驗,對中國的啟示是:中國企業首先要考慮的是,在少數幾個行業實現技術上逐漸領先,應該注意創新能力而不是模仿。以我來看,中國技術創新已經開始超過西方所做的。首先是在移動通信技術方面遠遠超過西方的,美國目前還非常依靠地面有線通信。未來通信技術的核心在于手機等移動設施方面,中國有機會在發展手持設備通信系統方面領先,并且將它擴張為全球性的系統。其次是在互聯網技術方面,中國公司的體系要比西方復雜得多,百度、QQ等都處于全球領先位置。我認為新媒體系統會在中國出現向外擴張,而不是出現在西方。第三是中國在財務和金融管理方面已經相對先進。因為巨額順差可以使中國進行巨額金融投資。很多西方銀行都要破產了,但中國的銀行并沒有因為不良貸款陷入西方銀行的困境。

《經理人》:石油價格高漲,令汽車工業一片蕭條。中國也希望發展汽車工業,如何趕超歐美日本汽車巨頭?

唐?舒爾茨:僅僅是趕上西方企業不是一個很好的方案,應該超越西方企業。中國必須找到解決石油危機的辦法。汽車工業的未來,顯然在于找到非石油動力的燃料。電動汽車方面是非常有潛力的,通用汽車還需要三到五年時間才能制造出電動汽車,中國的比亞迪已經制造出來了,這里面有很多的機會。

中國企業不應該模仿西方

《經理人》:金融危機,眾多財富500強企業陷入困境。您認為跨國公司哪些做法,包括營銷的做法,過去有效,現在正失效?

唐?舒爾茨:許多年前我就說中國不應該模仿西方。當時西方企業不夠善待自己的員工,只注重短期的收益,不注重長期的成功,完全忽視了顧客需求,只關注自己的做法。企業只生產自己想要的產品而不是顧客想要的產品。西方企業變得非常驕傲,自認為創造了世界上最好的管理系統。堅信自己可以到世界上任何地方應用他們的理論。實際上他們的理論只在西歐、美國有用,在中國、印度、南美,并沒有很好的效果。

《經理人》:跨國公司憑借其強大的資本、人才、品牌、技術實力,在中國占領了大片市場。如汽車、日用化工、IT等行業,中國企業如何才能在本土守住市場?

唐?舒爾茨:首先,中國在設計方面,經歷了幾千年,這方面傳統文化元素應該開發出來。韓國三星把設計融入到產品中,帶動了它的產品,中國企業也有這樣的機會。其次,中國有非常強的創業家精神,人群遍布全球,大家都有志于開創自己的事業,這是獨有的中國元素,從這個角度看,“寧為雞首,不為鳳尾”的傳統文化,可能是好事。當然,從另外角度,中國人非常節儉,要說服中國消費者去消費,不要過多去儲蓄。特別是中國中產階級,要通過購買高品質產品來實現人生價值,拉動內需。

OEM也可以有品牌

《經理人》:中國制造的OEM產品,貼上西方品牌就能賣個好價錢。中國出口大戶,產品行銷世界,卻無品牌。如何才能在海外市場打造品牌?

唐?舒爾茨:實際上,中間部件也是能創造品牌的,Intel公司制造芯片,裝在計算機里,沒有人知道它是什么東西。但Intel公司通過非常成熟的品牌策略,打出“Intel Inside”,直接去幫助賣家做營銷。這樣不僅使對方的品牌,也使英特爾的品牌獲得了市場的認可。因此,中國的OEM廠商,思維也要超出,不要認為自己只是賣配件的,要擴展到供應鏈的各個方面。

《經理人》:中國產品不乏優質產品,但也有些質量不是很好被說成垃圾產品。如何才能改變低端品牌形象?

唐?舒爾茨:首先是做出優質產品來。日本貨二戰后原來被認為是垃圾產品,后來采取全面質量管理體系,完全改變了日本的生產流程。現在日本產品的質量是世界一流。中國人都有一個相機,基本上都是日本相機,為什么?日本專注于低成本高質量制造相機,中國卻沒有。三星以前被認為是低價低質產品,現在完全不一樣了,整個公司形象脫胎換骨。因此,這并沒有什么秘密存在,還需要努力,專注,時間。

“基地化”先于全球化

《經理人》:中國企業進攻歐美市場屢敗屢戰,您認為他們如何才能更順利進入歐美成熟市場?

唐?舒爾茨:美國是最難進入的市場,中國應該建立基地,采取漸進式品牌發展策略,而不是一下子進入完全陌生的市場。中國企業應該先從周邊國家市場做起來,因為文化相似,更容易建立品牌。別的新興市場國家也有同樣的好機會,巴西、哥倫比亞、阿根廷等南美國家受到美國的忽視,有巨大的潛力,他們經濟正在恢復,中產階級消費正在有起色。中國企業可以在這些國家建立市場基地,再進入美國市場。因為美國是一個遙遠的文化不同的國家。中國制造大飛機,跟波音競爭,顯然不如跟龐巴迪這樣的公司競爭來得容易。

《經理人》:聯想集團2009年打造中低端品牌IDEA進入俄羅斯等新興市場,策略是否對頭?

唐?舒爾茨:我認為這是個好主意。

《經理人》:很多中國企業家認為優質低價型是進入海外市場的利器,您如何看?

唐?舒爾茨:中國也可以生產高質高價產品。如果是非常優質的產品,意味著不是低成本的。實際上是性價比的問題,中國企業需要平衡價格和質量。但是,中國的優勢是有龐大的人口,劣勢是資源有限,全球貧困人口比富裕人口多得多,中國公司可以更多思考造小型、微型、經濟型的產品,這對中國企業機會是非常大的。

《經理人》:進入海外市場,最大的風險是什么?

唐?舒爾茨:中國企業在非洲有巨大投資,那里最大的風險是政局不穩定,不知道何時發生政變。因此,要進入那個國家的市場,必須要深思熟慮。

悍馬品牌價值為負

《經理人》:中國企業收購悍馬品牌,但悍馬原來是一個高耗油的品牌形象。您認為它能被改造成適應節能環保時代的新品牌形象嗎?如何才能實現?

唐?舒爾茨:悍馬本來就陷入了困境,這些所謂有名的品牌,不見得能夠給收購者帶來機遇。一般人的假設,只要是名牌,一般都是有價值的,可有的時候這個價值可能是負面的,如何使困境當中的品牌翻身,一點也不容易。中國企業希望通過兼并國外的受困品牌、資產來實現擴張,這條道路并不一定是成功的捷徑。比如中國企業正在收購沃爾沃、悍馬品牌。這些被出售的品牌,雖然看起來價格超低吸引人,但由于它們已經陷入了困境,沒有人能夠擔保它們確實有價值。比如,悍馬是因為伊拉克戰爭而產生的,市場十分狹小,且高耗油,這些品牌不僅存在困境,而且還存在文化上的挑戰。悍馬能不能為中國受眾所接受?品牌買來之后,是否具有全球增長的潛力,是否具有出口的潛力?都值得收購方考慮。如果僅僅是利用其在中國的知名度,想改造成為低耗油的品牌形象,其難度無異于打造一個新的品牌。

《經理人》:如果不能通過收購國際品牌發展自己,中國中小企業在資金、技術、人才方面都缺乏,但又想開發自己的品牌,它們發展自己品牌的機會大么?應該如何做?

唐?舒爾茨:我們來看看韓國的經驗,韓國政府機構從海外采購技術,為中小企業共享。另外一個例子,芬蘭把中小企業組成一個小的集團,給他們一些種子資金,說我們很難再建立像諾基亞這樣的跨國公司,但可以建立創新、靈活的中小企業。同時,政府把中小企業組織起來,從國外引進技術,與中小企業共享,使他們建立自己的技術。

要開展“推拉式營銷”

《經理人》:媒體和媒體的受眾不斷分化,新媒體不斷發展,媒體的變化給企業品牌傳播帶來了什么新的挑戰?您的整合營銷傳播理論有什么新的解決方案?

唐?舒爾茨:出現兩種情況,以前是外推型營銷,通過電視、廣播強加給消費者;現在出現了互動式營銷,通過互聯網、手機,與消費者進行互動。目前據我所知,還沒有哪家公司能把這兩種方式有效結合起來。很多公司還是通過電視把信息廣告式地推出去。消費者需要谷歌、雅虎、百度這樣的工具,主動搜尋信息。目前這兩種方式還是獨立在運作,未來建立起整合式營銷方式,就是要把拉動和推動相結合。任何公司能把這兩者結合起來,就能取得領先優勢,取得成功。在這方面,我認為會出現在日本、韓國等國家。

《經理人》:媒體分化,給媒體傳播帶來成本攀升,企業經常被迫把錢浪費在媒體組合上,如何才能降低成本?

唐?舒爾茨:這需要調查消費者使用哪些媒體,每隔三個月消費者在使用哪些媒體,頻率是多少,哪些是他們喜歡的。這才能夠決定購買哪些媒體的服務。

《經理人》:在中國很多數據都有水分,因此中國企業家寧可相信感覺行事。

唐?舒爾茨:以前確實有很多錯誤的調研,并沒有誠實地說出做法。我認為我們的研究是準確的。我們主張直接去問消費者他們在看什么、做什么,而不是去推廣媒體,這就不會做虛假報告。