經營企業要主動把握規律性

羅志榮

在中央企業深入學習實踐科學發展觀活動中,二級企業取得的成效如何?這是本刊記者一直較為關注的問題之一。今年7月,在中央企業第二批深入學習實踐科學發展觀活動即將結束之際,《企業文明》記者利用在包頭學習調研的機會,就此話題采訪了中國兵器內蒙古一機集團董事長、黨委書記繆文民。

科學發展首先要按客觀規律辦事

《企業文明》:繆總,有人認為學習實踐科學發展觀很好,但是在企業實行起來很難,主要理由是說實踐的成本太高,尤其是人工成本、環境成本很高,企業一時承擔不起,因而難以實行。您如何看待這個問題?

繆文民:貫徹落實科學發展觀,從企業角度看,形式上看似很復雜,但如抓住關鍵也就不復雜。科學發展首先要按規律辦事。一個企業要想取得成功,首先要把握規律性。社會現象紛繁復雜,市場上虛幻的東西、泡沫化的東西也很多,但要返璞歸真,要回到基本面上去思考,回歸到企業生存發展最基本的問題上去思考,即突出實踐特色,解放生產力,發展生產力,形成企業有持續競爭力的產品和產業。列寧說過,社會生活總是泡沫在上面,深流在下面。抓住深流中的本質,拂去虛幻與泡沫,回歸到基礎上思考,許多問題就會迎刃而解。不然的話,就會認為不好操作。

以人為本是科學發展觀的本質要求。這次活動提出“人民群眾得實惠”。但什么是得實惠?得實惠不是三瓜兩棗,不是小恩小惠。得實惠的關鍵是提升員工素質、體現員工價值、實現企業的可持續發展,這是大實惠。得實惠要解決職工最關心、最直接、最現實的問題,根本要靠企業有好的、大的、長久的發展。發展是第一要務、第一要義,也是第一大實惠。不僅僅是在短期內給點實惠就是得了實惠,如果是那樣的話,就大大降低了這次學習實踐活動的意義。

企業的生存發展是與自然環境、社會環境、人文環境等緊密聯系的。企業的可持續發展,離不開良好的自然環境、社會環境和人文環境。因而,企業的一切行為都應對改善自然環境、社會環境和人文環境有利,而不能相反。從可持續發展看問題,企業在治理環境污染上的投入,在提升員工素質、體現員工價值、優化員工生存發展條件上的投入,不僅是值得的、必要的,而且可能還是付出成本最小的。相反,破壞自然環境、社會環境和人文環境以謀取短期利益的做法,才是增加成本,甚至會付出毀滅性的成本。因此,企業經營要主動把握規律,按規律辦事;要主動遵守法律法規,依法經營。

在我們開展學習實踐活動的階段,恰好碰到世界性的金融危機。危機中的冷靜思考會比平時更深刻。企業在順利時、高漲時容易產生誤解,其認識往往并不深刻。有時候的高速發展不是源于正確的戰略和科學的決策,而是碰巧趕上了外部的機遇。當外部條件消退時,內部矛盾便凸顯出來。如有些外向型企業,順利時怎么講都有道理,但是危機一來,其結構不合理呀、科技水平低呀、自主創新能力弱呀等等問題,一下子就暴露無遺,頓時陷于絕境。外部環境好無疑對企業發展是有利的。但企業可持續發展、科學發展要靠內因,要靠正確的戰略、合理的結構、有競爭力的產品、核心技術、強大的研發能力和優良的企業文化。危機中的思考是冷靜思考,有利于克服短期化的名利沖動,看穿表面化的成功幻象,過濾浮躁化的思想心態,去掉自以為是的泡沫假象,接近事物本來面目并取得實事求是的經營真諦。

經營企業不能把手段當作目的。搞好企業涉及許多重要因素,但要區分手段與目的,不能把手段當作目的。如科技創新很重要,但科技創新是手段而不是目的,如當作目的,就會把獲獎作為最終追求,把獲得的科技成果鎖在柜子里而不加以應用。再重要的創新也不是目的。其他方面也是如此。社會主義生產的目的是不斷滿足人民日益增長的物質和精神需要。具體到我們一機集團,深入學習實踐科學發展觀,就是要培育和形成有競爭力、有影響力、能持續適應市場變化的產品結構、產業結構,以不斷提供能滿足用戶和社會需要的產品與服務,實現用戶價值和社會價值的增值。人們講現代市場經濟是客戶經濟、體驗經濟,就是強調企業經營必須滿足用戶或消費者的物質需求和精神需求。

總之,學習實踐科學發展觀,一定要按社會發展規律、行業發展規律、企業發展規律、經營管理規律辦事。從一機集團來說,必須遵循重型車輛這樣一個技術密集、資金密集、人才密集和注重品牌影響、注重文化積累的行業發展規律,逐步建立起以戰略、科技、品牌、文化、市場為重點的管理體制。

立志打造重型車輛領域的行業領先者

《企業文明》:您的上述闡述很精彩、很深刻。這次學習實踐活動提出“科學發展”上水平。這方面,一機集團取得了怎樣的成果?我注意到,以前你們提的是“建設現代化的重型車輛制造集團”,這次又提出“打造重型車輛領域的行業領先者”。二者的關系是怎樣的?

繆文民:“打造重型車輛領域的行業領先者”與“建設現代化的重型車輛制造集團”在目標上既是一脈相承的,也是我公司科學發展上水平的具體目標。兩者之間不是誰高誰低的關系,不是說現代化集團就不能成為行業領先者。但是行業領先者的提出,使目標更清晰、更明確、更具可比性和可操作性。因為是否成為行業領先者,有具體的優勢企業作參照物和標桿以資衡量、檢測。放在行業內思考,就可以從國內國際行業發展的趨勢、狀況出發,結合自身實際查問題、找差距、定措施,這樣,發展目標就成了既有理性思考深度又具感性觸摸具象的“共同愿景”。同時,提出打造重型車輛領域行業領先者,也是對接兵器行業新任務和新使命的要求。

科學發展上水平首先要找準制約發展的突出問題。對標國內外同行業的優勢企業,我們與其差距是很大的。歸納起來就是“三個并存主要問題”和“一個突出矛盾”,即主導產業規模小與效益差并存、經營快速發展與風險迅速增長并存、資本結構不合理與投融資能力差并存,人員總量大與產品增加值小的矛盾突出。“三個并存主要問題和一個突出矛盾”的背后,是公司在科研開發、市場開拓和資本融通能力上的差距和不足。一機集團的科學發展要上水平,要實現重型車輛領域行業領先者的目標,就要緊緊抓住這“三個并存主要問題和一個突出矛盾”認真加以解決。

破解發展難題要有切實可行的破解措施。為解決制約一機集團發展的“三個并存主要問題和一個突出矛盾”,我們制定了“311”計劃和五大措施。“311”計劃即實施強實主導民品計劃、軍品轉型升級計劃和其他產業整合重組計劃,并在新產業發展上探索新的發展模式。五大措施即大力培育軍民結合優勢互補的重型車輛產品產業、努力構建軍民結合的科技創新體制、加快建立覆蓋全球的市場營銷體系、全力推進跨地域股權多元的集團化管理體制、牢牢把握金融危機帶來的行業格局變化的重大機遇。隨著“311”計劃和五大措施的落實到位,使軍品成為世界知名的高機動、信息化武器平臺供應商,北奔重汽進入國內重汽行業前三強,鐵路車輛成為在國際上有影響力的軌道交通裝備制造企業,一機集團就能成長為軍民結合、國內一流、國際知名的重型車輛制造集團,就能實現打造重型車輛領域行業領先者的宏偉目標。

《企業文明》:在談到一機集團產品產業結構的優化、科技創新體制的構建和行業領先者的打造時,您多次提到軍民結合話題。軍民結合是否可以看作是一機集團的一大優勢?如果是的話,如何把這一大優勢發揮好?

繆文民:在實踐中,我們深刻認識到,軍民互補的產品產業結構、軍民結合的科技研發體制,的確是一機集團的一大優勢。從世界范圍看,國際知名的重型車輛集團,普遍具有軍民結合優勢互補的產品產業結構。從歷次金融危機或經濟危機看,是否擁有適應形勢變化的優勢互補的產品產業結構,在很大程度上決定著企業的成敗。從一機集團這些年的實際發展看,軍民結合優勢互補的產品產業結構是企業持續穩定協調發展的有力保證。

打造重型車輛領域行業領先者,軍民結合優勢互補的產品產業結構和軍民結合的科技創新體制是關鍵因素之一。要把這一優勢發揮好,一是要對科技資源進行優化整合。即:將從軍品科研中分離出來的民品科研能力、將在軍品科研中積累起來的基礎能力,在民品科研開發中加以充分利用。但民品科研不能照搬軍品科研,而是要突出民品的專業化特點,要快速適應民品市場的需求。二是要建立軍民共用技術資源的共享機制。軍品的科研投入,首先是服務于國防建設,同時又服務于國民經濟建設, 這樣才能使資源利用最大化。這是國際通則。軍品科研資源如國家在重大型號上的投入,如能做到軍民共享,就可以有效降低科技創新的投入成本,增強科技創新實力。如懸掛技術、車輛信息化系統等,軍民品都可應用。對軍民結合型企業來說,盡管軍工技術研發上的投入遠遠超過軍品在銷售收入中所占的比重,但軍品核心技術是科技創新的技術源泉,民品產業是軍工技術的用武之地。只有通過持續不斷的軍民共用技術創新,才能在激烈的市場競爭中搶占戰略制高點,取得市場話語權。

打造重型車輛領域行業領先者,理順并規范母子公司體制是又一關鍵因素。從一機集團的實際看,過去改革工廠制形成的公司體制已不能適應新的發展要求,需要進行深化改革。我公司早期形成的公司體制,子公司對母公司的依賴性仍然很大,尚未達到獨立運作的能力和水平。隨著產業規模的擴大和競爭環境的變化,要求子公司減少對母公司的依賴,快速提高獨立經營、自我運作的能力和水平。如產品開發、合資合作、經營者團隊建設等,應按照規范法人治理結構進行治理,不能用老的軍工企業那一套眼光和標準。在經過“扶上馬送一程”之后,必須要使子公司的責權利更統一,使之在公司整體戰略統領下更具活力和競爭力。

規范母子公司體制,集團公司總部的職能部門也要相應進行改革再造,實行服務職能的轉型。要通過理順體制、轉變職能、完善管理、優化服務,克服集團公司總部部門的機關化傾向和大企業病現象,形成集團公司在資源上的共享、管理上的協同、控制上的適度,充分調動和發揮母、子公司兩個積極性,提升集團化的戰略協同能力和管控水平,最大限度地增強集團的系統優勢和整體競爭力。

打造重型車輛領域的行業領先者,還必須不斷提高優化配置和充分利用社會資源的能力。市場是配置資源的最基本手段,軍工企業不能再一味依靠政府投入。一機集團今年銷售收入150億元,“十二五”要達到300億元,就要研究投融資的途徑、方法,除了對已有資源配置好、利用好外,還要下功夫研究、挖掘并利用好各種社會資源。

要不斷培育和增強企業的軟實力

《企業文明》:根據您的介紹,一機集團對于如何做到科學發展上水平,不但有系統的大思路,有系列的大舉措,而且這些思路和舉措具有很強的適應性和針對性,使人感覺踏實、有信心并受到鼓舞。但是,打造重型車輛領域行業領先者的宏大愿景,不是一朝一夕的事,怎樣才能持之以恒堅持不懈實現目標?同時您擔任董事長、黨委書記后,對一機集團文化也作了調整,提出五種意識、五種文化,這是基于什么考慮?

繆文民:提出打造重型車輛領域的行業領先者的愿景之后,一方面我們感到差距很大,但差距大也說明發展空間很大、可以挖掘的潛力很大;另一方面,這個愿景是共同愿景不是個人愿景,共同愿景即是共識,達成了共識就能解決目標的持續性問題,就能經受時間與人員更替的考驗。科學發展要真正上水平,既要不斷培育和增強企業的硬實力,更要不斷培育和增強企業的軟實力。

共同愿景的實現需要文化軟實力作保證。科學發展上水平,需要加強黨建思想政治工作,需要加強企業文化建設。黨建政工是國有企業的一大優勢,必須從戰略上定位和加強企業黨建思想政治工作,從戰略上定位和加強企業文化建設。多年來,一機集團在實踐中創造和形成的企業化實效型黨建政工體系,對企業的改革發展穩定起到了有力的推動和保證作用,在長期實踐中形成的一機文化,對企業持續穩定健康發展,發揮了精神動力和智力支持作用。要把一機集團打造成為重型車輛領域行業領先者,強而有力有效的黨建思想政治工作和企業文化建設,對于不同地域環境中的子公司形成團隊意識和統一愿景、統一思想和凝聚共識、增強集團公司的戰略協同和持續競爭力,都是有力的保證和不可或缺的紐帶。

企業文化的發展是一個繼承創新的過程,企業文化建設也要與時俱進。隨著形勢和任務的重大變化,企業文化建設的內容和重點也會有變化。我們提出“增強市場意識、培育競爭文化,增強開放意識、培育合作文化,增強奉獻意識、培育感恩文化,增強發展意識、培育創新文化,增強大局意識、培育責任文化”即五種意識、五種文化,是為了適應打造重型車輛領域行業領先者的戰略、目標和愿景。但這不是對原來文化的否定,而是在繼承原有文化基礎上又有新的豐富和發展。原來的文化在內容上盡管是對的,但由于更多的是從“我”的角度思考,比較封閉和內斂。現在的文化思考角度和方式則是開放的、交互式的,眼界更寬,涉及更廣,針對性和適用性也更強。如過去講合作意識,主要指內部合作;現在講合作意識,則包括內部合作與外部合作。過去講忠誠奉獻意識,主要指員工對于企業的忠誠奉獻;現在講感恩奉獻意識,則既包括了員工與企業,也包括了企業與客戶相互之間的忠誠、奉獻和感恩,等等。實際上是在原有文化理念基礎上在適應形勢、思考視角、處事范疇等方面的調整和拓展,使自身的企業文化更具時代感和感染力。這可以說是文化上的一種傳承發展、揚棄和創新。

軟實力與硬實力是相互依存、相融共進的。作為軟實力建設的黨建政工和企業文化建設,必須與企業的戰略、管理、制度相融合,使之轉變為員工不斷提高的綜合素質,轉變為企業的體制、機制和企業行為,轉變為企業日益增長的經濟效益和社會效益。這樣的企業文化,就會成為基業長青的遺傳基因。

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