杜郎口的改革，不僅在課堂

崔其升

[摘要]杜郎口中學的改革，絕不僅僅在課堂。學校管理的系統性變革是杜郎口中學課堂教學改革的重要支撐力量。

[關鍵詞]杜郎口中學；學校管理改革；系統性變革

[中圖分類號]G63[文獻標識碼]B[文章編號]1002-2384(2009)05-0026-04

近年來，杜郎口的教學改革日益被人們所關注；但我們自己清楚：杜郎口的改革，絕不僅僅在課堂。

一、領導是關鍵

我們認為：學校管理者首先必須成為一名優秀的教師。近年來，我們要求：學校管理者必須在工作中“做”第一把交椅。具體要求是，領導班子成員的教學業績必須拿到同學科的前三名，如果達不到，那么我們就采取硬性措施。比如：我們對9個學科進行了全面檢查，結果發現，學校的13位管理者中，只有政史地學科組組長拿到了學科的前三名。對此，我們統一了認識，決定從第二個月起就取消對沒達標管理者的獎勵。我們的獎勵以月為單位，如果管理者兩次拿不到前三名，便會自動落聘。我們的體會是：管理者如果當不了工作的促進者，那么就會成為工作的阻礙者。有些事情，往往因為管理者的問題解決不了，才使教師隊伍的發展、學校整體水平的提升都落不到實處。經過不斷改進，現在，學校的每個管理者都能第一個申報上公開課、展示自己的備課筆記和批改學生的作業等，接受大家的檢查。下一步，我們要求每位管理者在每月初都要自告奮勇地上公開課或展示課，接受本學科乃至全校教師的檢驗。我們的目的是使管理者真正成為教師發展的引領者和示范者。

二、優秀是旗幟

十幾年來，我們在學校管理中，堅持用優秀引路：發現優秀、培養優秀、獎勵優秀、樹立優秀，把優秀引路這篇文章做足，堅持讓優秀成為學校發展的中堅力量。比如有一年，班主任的工作困難重重，教師大都不愿做班主任。這時，有位教師挺身而出，并要求擔任兩個班的班主任工作；不僅如此，他自己的教學也出類拔萃。結果在一定的壓力下，他的進步非常快，現在，他已經擔任了初三年級主任的職務。他的成長為其他教師做出了榜樣。又比如：針對理化生學科組比較薄弱的情況，學校果斷地啟用了綜合素質較高的一位教師擔任學科主任，從此他個人的進步非常快，同時也把理化生組的工作大大向前推進了一步。在優秀的影響下，教師隊伍人人向上，在不到60人的教師團隊中，就有50多人獲得過市級及以上各種榮譽稱號。

三、評價是動力

在培養優秀教師的過程中，我們堅持每月都對教師的職級進行評定。我們設立了四個等級：“課改專家”、“創新能手”、“探索明星”、“課堂新秀”。所謂“課改專家”，是指在教學上有自己的獨到見解，業務功底扎實，能代表本校某一學科的最高水平，能夠在一定的時間內出色完成外出作課或校內交流、座談等任務的教師。所謂“創新能手”，是指在教學上能夠經常創新、不斷進步，在某一學科內綜合素質較高的教師。所謂“探索明星”，是指在教學上能不斷嘗試、善于改進、進步明顯的教師。所謂“課堂新秀”，是指不斷追求進步、努力嘗試成功的教師。

學校對這四個等級的教師都是動態管理的。如果你真有水平，那么不管是面對本校驗評組聽課，還是外來專家、領導聽課，你都應該經得起考驗，發揮出和自己的等級相應的水平。總之，誰優秀，誰的發展就受到同志們的認可；誰不優秀，誰就得主動給自己降級。比如我們有位副校長就曾經由“課改專家”降下兩個等級，成為了“探索明星”。我們有兩位很優秀的教師，曾因在課堂教學中講授過多降了等級。同時，我們把終結性的獎勵(期末)變成了動態、階段性的獎勵。上面說過，我校以月為單位進行獎勵，其實，我們甚至是以天為單位進行獎勵的。比如：有位教師在報告廳上了一節《雷雨》的課本劇，教學質量讓全校教師為之一驚，沒有一個不伸大拇指的。學校當場就獎勵這位教師300元。我們認為：這并不是錢的問題，而是一種導向，是方向的引領，這才是學校獎勵的價值所在。現在每遇假期，只要外省市教育局、學校邀請我校人員去作報告，我們總是選拔最優秀的教師出去交流、傳播經驗。這對教師來說是鍛煉的機會，更是一種榮譽。

四、反思是武器

反思，是我們推進學校工作的重要一環。近年來，學校條件改善了，我們更舍得花錢購置現代化的技術設備，用直觀的現代手段推進反思工作。我們的具體做法是：將平板電視固定在反思會現場的墻上，以半天為單位，用3個錄像機，對全校16個教學班進行穿梭式錄像。內容包括優秀課堂、有亮點和創新的課堂、問題課堂等，這些都成為我們學習、討論的“靶子”。每次反思會，我們都會選出“有嚼頭兒”的課，當做反思的材料，向全體教師展示。通過這一手段，教師受益匪淺。例如：從錄像中我們發現，有的教師占用學生時間過多，沒真正把學習的權利還給學生，有的教師版面利用不充分等。有的教師看過錄像后說：“我原來不知道我的課這么精彩，它讓我更有信心了”；也有的教師講：“我真的沒發現這一點是困擾我提升的一個死角”……借助錄像進行反思，也讓外地參觀者興趣濃厚，他們經常早早地等在反思現場看錄像，有時小會場甚至擠了幾百人。

同時，學校各學科和各部門還有自己的反思展板。比如：班主任、學科主任、年級主任、驗評組、學生處等都有自己的展板，反思展板就排列在學校的走廊里。我們以天為單位，把工作中的經驗做法等一一列舉在自己的展板上，供他人評議、參考、借鑒。教師個人也有反思板，上面寫著自己在工作中的感悟、思考和做法等。這些反思展板，如今已經成為杜郎口中學改革的一道風景線。

現在，我們每天堅持開兩次反思會。會議的時間都很短，不過15分鐘，但效果卻特別好。反思會有學校驗評組成員、學科組主任、一線教師等參加。在反思會上，教師都能夠主動站出來，把自己在課堂上的感悟、經驗與教訓拿出來，與大家交流和分享。

堅持每天對學校的工作進行反思，使學校工作不斷修正，總有進步。對此，有一位江蘇的教育局長在參觀后的研討會上說：杜郎口中學最有代表性的就是它的反思文化。他們的成功，就在于能把第一手的材料提交給大家，進行研究、改進。

五、嚴格是關愛

首先，校長必須嚴格要求自己。自1997年出任校長以來，我最大-的愿望就是學校能夠實現整體發展。為此，我不在乎個人得失。縣、鎮政府給我的獎勵，我從來不留一分錢，都拿出來給優秀校領導、骨干教師發獎金；如果趕上節假日，就買成禮品，當做福利發下去。對學校的勤工儉學等勞動，諸如修自行車棚、為住宿生做雙人床(僅

這一項，就為學校節約資金十幾萬元)等，只要可能，我都親自參加。我感到，校長嚴格要求自己是管理好學校的基礎。

其次，管理必須一視同仁。學校對工作不到位、不過關的教師，從來不高抬貴手，對干部的管理更是如此。一次召開領導班子會，我遲到了5分鐘，自己立即就拿出了400元，以示警告。還有一次，副校長因為沒有安排好工作，致使第二天開會時有的教師不能按時到會，她立即自動罰款500元。其實，錢多錢少并不是實質，重要的是鮮明、有力度地表明了一種態度。在干部的帶動下，普通教師遇到問題時，也能主動檢討、自我處罰。

六、體制是保障

幾年來，我校探索并初步形成了五位一體的教學管理模式。

一是班主任的管理。班主任的管理是學校最基層的管理。一般而言，班主任要管理本班學生的紀律、衛生、學習等。在我校，班主任的職能有了一個根本性的變化，即對本班的教學工作進行管理。杜郎口中學的班主任，在學期開始時有權聘任在本班授課的任課教師；如果出現各班主任都不愿聘任某一教師的情況，那這位教師就只能落聘了。落聘后，他可以做教輔人員或后勤人員；而一旦其表現好，就又有了被班主任重新聘任為任課教師的機會了。在平時的管理中，班主任有權督導與檢查其所在班級教師的備課、論文寫作、反思等工作，有權對其課堂進行評價、指導，有權召集本班級的任課教師就教學及管理工作進行交流、研究等。近幾年來，我們提高了班主任的補貼。干得最好的班主任，每月補貼為600元。

我們之所以這樣做，目的就是使班級這個最小的基層單位產生出最大的效益，使班主任和任課教師形成一個團結、奮斗、合作、和諧的堅強集體。為此，我們以這種形式挖掘班主任及任課教師的潛能，激發其主人翁的意識，促進教學工作、班級管理、學生個性發展、教師專業化素養提升等。當個別不和諧音符出現時，學校再出面解決。這么做回旋的余地很大，效果也很好。班主任職能的變化，實現了四贏：一贏在于，以班級為單位提高教學質量，使二者的利益捆綁、風險共擔，從而最大限度地調動了班主任和任課教師的積極性；二贏在于，有利于建立班主任與任課教師的和諧關系；三贏在于，班主任綜合素質提升很快；四贏在于，為學校實現宏觀調控奠定基礎。

二是年級主任的管理。年級主任每天都要堅持聽課，并依據一周內每班上課的情況考評班主任。第一手材料來自于課堂、來自于一線教師。具體做法是：年級主任根據各班任課教師課堂的平均得分，考核、評價班主任。班主任的得分是這么形成的：其所在班所有任課教師的課堂平均得分之合，就是班主任的得分。也就是說，任課教師的課堂得分越高，則該班班主任的得分也就越高；班主任得分越高，也就越說明其管理工作優秀，其在學校的排序也就越靠前。

三是學科主任的管理。學科主任是由教研組長演變而來的，學科主任是我校教學的第一責任人。我校改革淡化了教務處的作用，提高了學科主任的職能。每個學科主任，就相當干一個教務主任；他同時也是學校領導班子的主要成員，參與學校管理。學科主任的職責是：每周例行聽三節公開課：優秀教師的觀摩課、一般教師的研究課、薄弱教師的整改課。

四是考評組的管理。考評組由業務副校長任組長，分為文科考評組和理科考評組。考評組每天都在馬不停蹄地聽課、驗收、指導、反饋，日平均聽課在五節以上。考評組隨堂聽課后，及時評課，并在當天或第二天的反思會上，把教9幣的課堂得分反饋給全體教師。一周下來，各學科教師的課堂平均得分，就是該學科組的分數；年級教師的課堂平均得分，就是該年級組的分數。在此基礎上，考評組再以周為單位，把上課教師得分、學科組的平均分、年級組的平均分，及時排序、張貼公布。一周一總結，一月一評比，一月一兌現獎金。

五是值班校長的管理。學校的中層干部(如學科主任或年級主任)，每天有兩位出任值班校長。值班校長要對16個班的教學進行驗收和拔高。值班校長(除自己上課、備課外)需全天候履行校長的職責——每天從第一節課前就開始進入角色，直到學生就寢。值班校長要以課堂教學為中心進行管理，須全校轉著下課堂，同時把課堂中最精彩的片段或不足，錄制或記載下來，之后及時與上課教師進行交流。值班校長對于共性的經驗或問題，要及時提煉、總結，并拿到反思會上讓大家討論；對于重大問題，則要一針見血，及時處理，直至停課整頓。

七、自主出效益

這幾年，杜郎口中學在工作上逐漸形成了自主的良好文化氛圍。學生自主，表現在課堂上的學習時間、活動自由度、話語權等。教師自主，主要表現在培養教師主人翁的意識與責任，使其能夠主動、自覺、創造性地去從事教育教學工作。在學校自主文化的熏陶下，學生自主開展了演講比賽、才藝大比拼、“走向自然、走向科學”、韻律操比賽、科技節等活動。教師在反思會上自主地開展“你說我說大家說”、“成長的足跡”等活動。這些自下而上的自主、自愿的活動，極大地促進了學校各方面的工作。

在教師管理上，杜郎口中學圍繞八個字的原則推進工作：積極、主動、進取、向上。我們始終認為：自律比他律強，教師只有從自己的內心發出積極向上的進取要求，才能把工作干好。比如：我們現在的聽課，已經從由上而下地作出規定，變為由下而上地主動自薦了即教師首先自我把關，當他(她)感到自己的課有了新創意、新進展、新生成，就主動申請，邀請別人來聽課；當學科主任聽課后也感覺不錯時，再向學校驗評組申報聽課。總之，教師不申報，上一級就不考察、評價。這樣，一學期下來，教師的課堂教學質量再加上其申報聽課的數量，就是他(她)的考核分。

圍繞課堂教學的改革，我們學校管理機制的探索剛剛開始，正在不斷地完善中。我們將一如既往地引導教師走專業發展的幸福之路、創新學校的發展之路。