對薄弱學校校長領導風格的權變分析

羅　剛

[摘要]校長在處理變革時的領導風格有三種類型：響應者型、管理者型和發動者型。發動者型的校長在薄弱學校面臨危機時，更善于開發多種資源，走特色發展之路，找到學校實現良性循環的突破口。

[關鍵詞]薄弱學校；領導風格；權變

[中圖分類號]G63[文獻標識碼]B[文章編號]1002-2384(2009)05-0041-02

美國學者哈爾和他的同事經過對不同州的9所學校進行長期研究發現，校長在處理變革時的領導風格可以分為三種不同的類型，即響應者型、管理者型和發動者型。這三類校長在領導風格上有各自鮮明的特色：

響應者型的校長走的是平民路線。他們會花費時間聽取教職工的意見和建議，從而建立起信任、尊敬和忠誠；通過讓教職工在影響自己的個人目標及工作方式的決策中發表意見，提升學校各部門工作的靈活性和責任感。

管理者型的校長更推崇制度的力量，熱衷于確立各部門的規章制度和運作機制。他們鼓勵教職工建立長期的發展目標，并幫助他們制定實現目標的計劃。這種領導風格下的學校，層級和分工較為明確，學校成員熟悉自己的職責和工作范圍，學校秩序井然。

發動者型的校長多為理想主義者，最具創新精神。校長通過讓員工了解自己的工作是整個組織宏偉藍圖中的一部分來激勵他們。同時，發動者型的校長還能在一個宏偉的藍圖中構筑個人的任務，圍繞藍圖明確各種標準，并據此對教職工的績效進行反饋，使教職工高度認同學校的目標和戰略。他致力于改善學校的各種資源和條件，激發師生的革新思想，提出具體的革新策略，并敢于承擔風險和責任。他擅長指派工作任務，能給教職工安排具有挑戰性的工作。

這三種領導風格分別適合于相對成熟的學校、穩定發展的學校、急需變革的薄弱學校。杜郎口中學的崔其升、安丘四中的韓忠玉、洋思中學的蔡林森就屬于發動者型的校長。

★面對薄弱學校的危機……

面對學校發展的危機，響應者型的校長一般會鼓勵有能力的教職工提出建議，但這種風格的校長自身對工作的影響力不足，教職工無法從他那里明確學校的發展方向，獲得指導性意見。因此，這類校長在薄弱學校往往無法迅速有效地凝聚人心。

管理者型的校長擅長建章立制，但一些薄弱學校人際關系復雜，部分教學骨干與校長關系緊張。如果一個領導者過于想成為權威，就可能削弱人人平等的團隊精神，使學校內人際關系日趨緊張，從而不利于薄弱學校走出發展的困境。

面對薄弱學校的危機，發動者型的校長相信，發展才是硬道理，薄弱學校的校長絕不能當“維持會”的“會長”。當崔其升大刀闊斧地在杜郎口中學治亂建制時，個別人受到批評與懲罰，心存不滿，到教育局告狀。教育局紀檢組在一年間數次到校調查。但成為“被告”的崔其升依然不改初衷，他說，寧愿讓人“拉下馬”，也不能中止學校的發展。調查結果還了崔其升一個清白。教育局不但沒有處理崔其升，反而將個別虛假告狀者調出學校。于是，學校有了較好的改革環境，所定規章制度有了順利實施的基本保證。

薄弱學校建設對任何一位發動者型的校長而言都是一種全新的挑戰。崔其升在初到杜郎口中學的艱難歲月里，天天拎著凳子挨個教室聽課，與教師溝通思想，商討教改大計，終于尋找到課堂教學改革的突破口。

頂住壓力，勇于擔當，找到學校發展的突破口，堅持不懈地推進改革，是發動者型的校長在治校中表現出的一種共同特征。

★面對資源重整和潛能開發……

校長辦學要面向社會、面向市場。競爭力表現為一種資源，而其形成也基于一定的資源。在傳統的人。財物資源漸顯匱乏和邊際效應逐漸下降的情況下，薄弱學校的校長需要建立更為開放和多層次的學校發展資源觀。

不同領導風格的校長有不同的資源觀。響應者型和管理者型的校長往往執著于與優勢學校爭奪中心資源，或者向上級申請，等待撥付，被動積累資源。而發動者型的校長則更善于開發多種資源，走特色發展的道路，找到學校良性循環的突破口。

韓忠玉當年是從教導主任直接被提拔為校長的。上任伊始，他就冷靜地提出了一系列發人深思的問題：在現有的師資水平下，能否和怎樣大面積提高教學質量?農村高中敢不敢、能不能以二類甚至三類的生源創造一流的高考成績?四中學生最需要和最缺乏的是什么……帶著這些問題，他引導教師開展了一個星期的“反思周”活動。擺問題、查原因、提建議、定措施，對學校的現狀和發展前景進行了全方位、深層次的探究?！胺此贾堋苯Y束后，韓忠玉與學校領導班子廣納雅言，慎重分析，科學決策，做出了一個在安丘四中發展史上具有里程碑意義的決定：全面啟動學生心理自信系統，全方位實施“信心教育”?？梢哉f，韓校長正是充分利用了蘊藏在本校教師中的智慧資源，充分挖掘教師的潛能，才找到了學校發展的特色之路。

發動者型的校長認識到，薄弱學?？梢远矣心芰νㄟ^開發優勢學校不重視或沒有引起重視的那些資源來發展自己。

★面對教學績效的提升與行為轉變……

創設良好的學習環境、提升教學績效，對薄弱學校的改革與發展尤為重要。英國著名的學校領導力專家大衛·霍普金斯認為，學校領導力的第一屬性是“推進個性化學習”。

響應者型的校長因為比較強調表揚，較少提供怎樣提升教學績效的建設性建議，所以有可能使教師不良的教學績效得不到及時改正；同時，教職工在面臨困境時，也會陷入無人指導的境地。管理者型的校長會向制度要效益，但對于薄弱學校而言，這樣的管理在使學校教學日趨規范的同時，也可能會使教學管理變得比較僵化，無法真正提升教學效益。

發動者型的校長更多地具備開拓進取、敢為人先的精神，具備某種逆流而上的膽識與魄力。洋思中學蔡林森校長意識到，在課堂教學中一定要激發學生的求知欲和自覺性。他力排眾議，明確要求各科教師做到“當堂教、當堂學、當堂鞏固”。為扭轉課堂教學“滿堂灌”的局面，他狠抓“當堂完成作業”這一環節，逼著教師少講，當時就遇到了重重阻力，有人反對說：“當堂完成作業，課怎么講得完?”“質量搞不好，你要負責……”但是，蔡校長并沒有退卻，而是引導大家反復學習、討論，有時通宵開會，大家爭得面紅耳赤。經過不懈的努力，洋思的教學改革初見成效，為以后“先學后教，當堂訓練”課堂教學模式的形成奠定了基礎。

同時，發動者型的校長會改革教條、死板的管理制度，讓制度彰顯人文的色彩；改革沉悶、單一的課堂教學模式，讓課堂彰顯生命的色彩。杜郎口中學崔校長就是抓住了學生不喜歡舊的課堂這一關鍵，進行了課堂的革命。沒有講臺的教室里除了一面墻是玻璃窗外，其余三面全是黑板，教師在課堂上只講10分鐘，多講1分鐘就會挨罰。上課時，學生或坐或站，無比活躍。這無疑是一種開放的課堂，這種課堂教學模式促使每一個學生成為積極的學習者，學校也因此變成了充滿個性的學習社區。