金融危機下商業模式創新的思考

曹祎遐

內容摘要面對全球迅速變化的經濟環境，金融危機似乎總是“如約”與我們10年一次相遇。在困難之際，商業模式的創新，結合企業通過強化現金流和借助信息化、網絡化手段進行“開源節流”，前者為“攻”，后者為“守”，這無疑是經濟緊縮期的上上之策。

關鍵詞金融危機商業模式電子商務

在職業化背景下，企業之間的競爭不是產品、技術、市場、人才的競爭，而是商業模式的競爭。一個企業的標準化商業模式有三大支柱：必須有實體經濟的現金流；必須有投資性收益；必須有同時經營企業的融資能力。

我們回頭看過去10年都發生了什么?由于格林斯潘的流動性導向的政策，使得全球流動性泛濫，于是引發了一場全球性的資產溢價。結果帶來了你只要占有了資源，你就能夠享有資產溢價的利潤。當你占有了資產溢價的利潤，你就能夠放大企業的融資能力。當你放大了企業的融資能力，你就能夠去經營更多的實業。即使它不賺錢，你仍然可以用實體經營的現金流繼續放大企業的融資能力。

金融業一開始是為實體經濟提供流動性的。但是后來變成了風險經營業，因為各行各業的風險最后都會歸集到銀行。在每一個交易鏈條上，每一個人都只關心自己所面對的這一段時間的有限風險。于是在這個市場上，就出現了擊鼓傳花的游戲，把它導出去的時候一舉兩得，不但獲得了利潤，而且轉嫁了風險。這種游戲的必然結果，就是金融危機10年一輪與我們形影不離——1997年亞洲金融危機，1987年黑色星期一，1977年歐洲貨幣危機引發拉美債務危機，1967年英鎊危機。在這樣一個過程中，很多企業仍然沒有看出這是一種商業模式的挑戰，是商業模式所依存的基礎發生了變化。“過去安逸的生活所奉行的教條早已不適用于風起云涌的現代社會，面臨著重重困難，我們必須因時而起，新的形勢要求我們采用全新的思考模式和行為模式”，美國政治家林肯的這段名言用在今天依然恰如其分。

21世紀初我們便經歷了有史以來最為嚴重的經濟危機的洗禮，但21世紀商業領域中即將發生的最重大的事件不是信息技術革命的興起，不是web2.0時代的到來，而是以網絡連接整個世界為動力產生的運營創新和商業變革。一方面，全球化使得創新變得無處不在，它已經超越了技術，拓展著人們的視野，模糊了傳統界限，使得商業競爭變得更加激烈與殘酷。另一方面，技術革新正在成為傳統行業吸收的基因，并爆發出巨大的能量。以互聯網為例，當互聯網的蓬勃發展連接起整個世界時，一切都隨之改變，從商業流程、運營方式到從事商業活動的人員構成和消費群的構成，都有產生前所未有并且令人眼花繚亂的各種可能性。

危機下的商業模式創新尤為重要。所謂商業模式的創新本身就是一個開放式創新，可以涉及多個方面：從產品到市場，從管理到技術，從內部分工到外部協作，以價值鏈為基礎，在各個環節細分、再細分，尋求可以增值的空間。商業模式可以做到“千企千面”，然而筆者認為成功的商業模式必然是以最終的盈利為目的的；競爭可以通過兩種方式進行，一是降低成本，二是差異化。

因此，我們需要對危機下的市場進行全面思考，對產業鏈、產品鏈、客戶群進行新的審視與定位。比如以前作外銷市場的，可能要將目光更多地投向本土市場，尋找適宜的客戶群，并把握客戶群的動態變化與新形勢下的需求特點，最終在為目標客戶帶來價值的同時發現自身的生存空間。制造業的變化，也必然要求制造服務型企業隨之而動。此外，掌握企業的合作伙伴、供應商的動態也至關重要。

筆者認為可以有“硬商業模式”及“軟商業模式”兩個方向的嘗試，其中在危機時期或后危機時期，可以多進行降低成本方面的努力。所謂“硬商業模式”，就是在危機時期保證企業現金流的暢通，做到“開源節流”，謹慎投資，大力融資。同時在網絡的基礎上，不僅形成物理層面上的網絡互動(企業與企業的合作伙伴關系)，而且利用網絡優勢大大降低運營成本。如果說“身體是革命的本錢”，那么企業運營成本的降低及現金流的保證就是生存的硬性條件。所以在應對危機的過程中，企業內部與企業間的流程更加要求簡化，繼而形成全產業鏈的優化，從而達到新的平衡與增長。

如果我們把企業看作一個三足鼎立的商業模式：投資能力、融資能力、實體經營能力三足鼎立的時候，任何一個企業經營都是動態平衡。這個時候再把會計放到我們的面前，凈利潤會計、現金流會計、投融資會計背后藏著一個東西，這就是資金鏈會計。四個東西擺在一起來看一個企業，能賺錢的企業聰明，賺現金流的企業漂亮，但是投融資是骨骼，資金鏈是血液。一個企業可以不聰明、不漂亮，但是不能沒血沒肉。因而企業有兩張皮，表面漂亮的企業未必活得好。企業追求的是生存，不怕沒錢賺，就怕鏈子斷，因此一定要高度關注資金鏈。換言之，企業過冬的秘訣是十二個字：“修養生息，茍延殘喘，‘剩者為王。”

“軟性”的商業模式創新并不那么簡單，它需要通過差異化競爭，持續的創新能力和高超的管控能力，得以確保創新成果的實現和利益最大化。具體而言：

1需要差異化競爭

邁克爾·波特曾經得出這樣的結論：“行動是競爭力的基礎。公司的整體競爭力處于優勢還是劣勢完全取決于公司的實際行動。公司策略的精髓在于選擇有別于競爭對手的實際行動。”只有避免陷入大眾化的模式而失去自己的特色，這樣的企業才可以理直氣壯地為自己獨特的商品和服務收取額外費用。這也使得商業模式的差異化創新成為后起之秀屹立于商界之林的有利武器，成為百年老店重煥青春的秘密所在。

“創業達人”季琦，與合伙人創立的攜程網曾在納斯達克上演過奇跡，接下來他是如家酒店CEO，而現在他的身份則是漢庭酒店CEO，完成了三次引人注目的創業。創建如家經濟型連鎖酒店，只因在如家之前的經濟型酒店只有錦江之星和新亞之星，而“在做如家的時候，就已經看到了漢庭的市場”。季琦表示，相對于如家的“干凈、經濟、溫馨”的口號，漢庭以“現代、舒適、超值”的特點來區分。他希望通過提供更寬大的床和辦公區域、豪華淋浴以及免費寬帶等，拉開與莫泰168、如家之間的差距，開拓一片新的市場。從中可見，差異化競爭使得季琦的創業神話得以繼續上演。

2需要持續創新能力

通過一次創新活動就能贏得穩定的市場份額，并且獲取競爭優勢的時代已經一去不復返。如今所有公司都必須留意本行業中那些名不見經傳的新競爭者，而且他們需要的不僅僅是創新，他們必須確定創新的步伐，一旦獲得階段性競爭優勢后就立即向下一次創新邁進。面對網絡連接日益緊密的全球市場，一些過去從未出現的新情況要求人們必須采用全新的管理方法，并且具備創新的實踐能力。無論公司的規模是大還是小，它們取得成功的核心能力不僅包括察覺市場變化并做出反應的能力，而且包括預測消費者的需求，對市場產生決定性影響的能力。

史蒂夫·喬布斯和史蒂夫·沃茲尼亞克于1976年4月

創建蘋果公司以來，公司一直以生產外觀漂亮、功能先進的產品著稱，每當蘋果有新產品上市，總能引起全球消費者的極大關注：從1978年推出了消費者能夠承受其價格的軟驅，1983年的Apple。Lisa電腦，1984年的mac機，1989年的便攜個人電腦，1993 1998年的newton掌上電腦，1998年的imac電腦，2001年推出的ipod播放器及開通了與之相配套的網絡音樂服務iTunes，到2007年推出的iPhone智能手機及2008年推出的重量僅為3英磅的MacBook Air超薄筆記本。縱觀蘋果公司的發展歷程，不難發現正是歷次的創新活動(不論是產品、設計還是到業務模式的創新)支撐了它的一次次飛躍。

3需要高超的管控能力

創新并不單是技術上的創新，更需要在管理上創新，需要通過管理變革，以高超的管控能力收獲創新所帶來的巨大收益，否則創新也只能看作是思想上的一次閃耀，或者成為短期的投機行為，而缺乏持續成長的動力和機制保障。…

無店鋪、無工廠、無分銷體系，產品依靠OEM代工，銷售依靠呼叫中心，33歲的李亮在2005年底創出的PPG服裝直銷模式曾經讓業界眼前一亮，風險投資的加入更使其底氣十足，加之巨額廣告的投入，讓PPG的襯衫品牌一時間在上海、北京等一線城市家喻戶曉。依托虛擬經營、電子商務、Just In Time的供應鏈的整合，PPG在一年不到的時間里就創造出規模收入并持續增長。然而，也僅一年之隔，不僅PPG的上市計劃成為泡影，整體公司架構也開始搖搖欲墜。在金融危機呼嘯而來之際，經歷三輪融資的PPG變成資本退潮后的“裸泳者”。企業的管控能力的建立需要沉淀和積累，過于快速的膨脹而忽視內在管控能力的建設注定了PPG的曇花一現。

一次商業模式的創新或許并不困難，但要具備商業模式創新的能力卻絕非一蹴而就，所謂“冰凍三尺，非一日之寒”。能力的建立需要對行業價值鏈的清晰把握，需要土壤與環境的培育，形成可持續的創新機制，并能夠跳出產業的限制進入到更高端的視角，審視更宏觀的經濟周期、行業周期、產品周期等因素的影響。具體而言：

第一，需要判斷本行業的利潤區以及本企業利潤與行業利潤區的相互位置，通過了解本行業產品的供求態勢對行業供應鏈進行管理，并在此基礎上進一步分析本行業的價值鏈，從而辨明企業通過控制更多的環節創新商業模式的可能性。

英特爾的成功本質上是商業模式的成功，它采用了以利潤為中心的思考方式，在戰略上認為與其在眾多的產品上與競爭對手并駕齊驅，不如在一項產品上保持領先兩步。一旦看到了利潤之所在，就采取措施進入了這個利潤區。同時，英特爾不滿足于一城一地的得失，而注重對于整個計算機價值鏈的戰略控制，從而攫取了行業的最高利潤，并始終保持領先。同樣，沃爾瑪商業模式的成功也源于其對利潤的精微而巧妙的設計，十層次利潤設計法通過賣場立體化、商業地產、商業物流、投資銀行、信息流等形式加以整合，從而產生了獨特的價值。

第二，商業模式的持續創新需要良好的機制驅動。創新對于企業的重要性不言而喻，而能夠持續創新卻需要良好的環境培育，對于高科技的技術公司而言，環境尤為重要。創建于1998年9月的Google被稱作是一個充滿激情的地方，其堅持不懈地對自己的搜索功能進行革新，始終保持著自己在搜索領域的領先地位。為了鼓勵創新，Google自創立起就實施了一些充滿人性化的制度，推行彈性工作制，員工上班不必“朝九晚五”，這對一個人的創造力起到了很好的作用。Google允許員工自由支配20％的工作，研究自己感興趣的項目，盡管這些項目不是為了公司而是為了自己的興趣，卻是整個創新體系中頗為核心的一環。Gmail、Google News、Coogle Print以及Froogle等都是從工程師們的個人興趣研究中孕育而生。

第三，商業模式的創新需要考慮周期因素。經濟周期調整是由政府主導的，而商業模式變革則是由市場和企業家主導的，經濟周期調整在很大程度上推動著商業模式的變革。從自然災害到經濟波動，從國內的產業調整到國際的金融危機，對中國不同性質的企業管理者而言，如何面對不確定的市場與政策依然是其最大的挑戰之一。因此，商業模式的創新同樣需要考慮周期性的因素，包括宏觀的經濟周期、行業周期、產品周期。

當前，世界經濟正在發生巨大的結構性調整，歷次影響全球的經濟危機似乎也吻合10年一輪危機的經濟周期規律。在經濟陷入低迷時進行商業模式創新，就成為企業生存、發展的必由之路。“顛覆性創新”理論作者克里斯滕森博士1999年曾經受邀到戴爾公司與他們的高級管理層進行為期一天的會議，之后克里斯滕森提出了一個建議：“現在是你們創造新的商業模式的時候了。因為在8-10年里，計算機行業將形成一個發展周期。”可能當時戴爾太成功了，沒有認真考慮他的建議。現在戴爾的問題就在于忽視了產品周期、行業周期因素，當這一切在財務報表上顯示出來時，商業模式創新很可能已經來不及了。正如專家分析所言，汽車行業里，每10年就需要一個新模式的出現，而戴爾所在的計算機行業則要求5年，對于媒體行業來說，可能只有3年。

又如中國的房地產行業，從上個世紀80年代開始逐漸孕育發展，到90年代中后期增長速度加快進入成長期，到目前的調整期同樣遵循著從市場擴大緩慢的導入期到市場容量和利潤空間迅速擴大的增長期，再到市場容量基本穩定、利潤趨薄的成熟期，以及市場容量最后萎縮、利潤微薄的衰退期這樣一個產業周期曲線。潘石屹等人也承認，目前需要在商業模式上發生一些變化，同時又注意到經濟周期，開發商才能堅強地躲過調整期。

這是一個充滿危機的時代，也是一個充滿競爭的時代，還是一個充滿變革的時代。危機中的企業如何“剩”下來，并在未來的市場中占有一席之地?回顧歷史可見，唯有不斷創新，使企業具備創新的實踐能力、持續創新和調整能力、管控提升能力，這樣才能創造21世紀商業競爭中的新氣象。