農發行樺甸市支行狠抓績效考核員工雙向選擇競爭上崗　促進農發行有效發展

鄂景江　蔡立民　任玉波

近日,農發行樺甸市支行在省、市分行的正確領導下,認真貫徹落實省市分行《關于印發〈中國農業發展銀行吉林省分行縣級支行員工崗位績效考核實施辦法的通知》精神,把市分行下達的各項任務作為工作的主要目標,將員工收入與崗位績效考核結果緊密聯系,嚴格考核,按月結賬,大大激發了全行員工的工作積極性、主動性和創造性,促進了各項業務的有效發展。2009年10月末,該行利潤計劃實際完成 700萬元,占計劃63 %;不良貸款清收結零,占計劃100%;中間業務收入計劃17萬元,實際完成14萬元,占計劃82 %。省分行授予該行“省級職工之家”榮譽稱號;企業文化建設一期工程通過了省分行驗收;全行安全實現了 “四無創建”目標。

一、提高認識讓員工接受考核制度

該行工資與績效掛鉤考核從2006年就開始了,但過去在考核上總是前11個月緊,后1個月松,難以真正兌現。長期下來,員工認為這是一種形式,對考核也就無所謂了,考核沒有起到真正推動工作的作用。從2009年開始,為了提高全行員工對績效掛鉤考核的認識,讓員工能夠自覺接受考核,該行一是先后組織全行干部職工認真學習了總行、省市分行關于工資改革、員工崗位績效考核辦法和市分行下達的全年指標文件,幫助全行干部職工了解改革后的工資構成及比例,市分行下達的考核指標與工資的關系,也就是掛鉤考核關系;二是組織全行干部職工開展兩個大討論:討論有效發展動力在哪里?討論任務擺在面前怎么辦?通過學習和討論,幫助全行干部職工統一了“三個認識”,即抓考核是生存的需要; 是形勢發展的需要;是出干勁、出效益的有效措施。讓全行干部職工明白了“不抓發展無飯吃,不抓考核無動力”的道理。認識提高了,目的清楚了,員工接受了,思想統一了,考核工作也有了開展基礎。

二、明確崗位職責讓員工服氣競崗結果

職工從思想上接受了考核這只是第一步。在第一步完成之后,該行便著手解決考核工作的一些配套問題。崗位績效考核的關鍵在于落實崗位和明確崗位職責。為此,支行明確崗位數量和各崗位職責,通過平等競爭獲取各自崗位。這樣做一方面能夠使年富力強的人才脫穎而出,另一方面也是讓那些沒有競聘上的職工心服口服,考核起來減少不必要的矛盾,為績效考核奠定基礎。如今年9月,該行開展了全員競聘競崗活動,制定了《崗位績效考核、員工雙向選擇競爭上崗實施方案》,具體做到“六個明確”:一是明確領導。成立了“考核競聘員工”活動領導小組,行長任組長,副行長任成員,加強對競聘活動的組織領導。二是明確競聘條件。從政治素質、工作能力、管理能力、生活作風、年齡與身體狀況等方面加以限制,確保競聘的個人素質和整體素質。三是明確競聘原則。堅持德才兼備、群眾公認、平等競爭、擇優錄用。四是明確崗位職數細數。全行共設20個專業崗位,做到因事設崗,按照省、市分行崗位編制,不多設不少設。五是明確聘任期限。聘任期為3年。六是明確競聘步驟。具體按照個人申請、組織審查、張榜公示、競聘演講、現場測評、公布結果、行文報批順序進行操作。對競崗不成功或不參加競崗且不服從分配的員工作待崗處理。通過競聘競崗,員工的心平了,氣順了,他們都找到了最適合自己的工作崗位。

三、發揚民主讓員工認可考核辦法

考核勢在必行。但如何考核不光是領導說了算,關鍵是員工認可才行,只有員工認可了的事情才好辦。該行每年制定的崗位工資與績效掛鉤考核辦法都要通過員工討論,幾上幾下,反復修改,最后通過職工大會表決。員工不舉手,方案不出臺。如今年9月,該行根據省市分行《縣級支行員工崗位績效考核實施辦法》有關要求,結合本行實際,制定了《樺甸市支行2009年員工崗位績效考核辦法》,新的考核辦法主要突出了“六定一掛”:定崗位、定職責、定目標任務、定基礎工作系數、定工作等級系數、定績效工資系數、將考核結果與員工月績效工資掛鉤。與往年績效考核相比有3個變化。一是設置了基礎工作系數。該行把基礎工作系數確定為1.0。該行把基礎工作系數細化到每個崗位每項工作,用表格反映,按月考核。二是設置了工作等級系數。把基礎工作完成程度設為兩個等級,即績效達標、績效未達標。

績效達標系數為1.0,績效未達標系數為0.8。完成0.7個基礎工作系數的員工為績效達標,否則未達標。三是設置了崗位績效工資系數,依次類推。 運用3個系數考核解決了過去3個難以解決的問題:一是運用基礎工作系數可以科學地度量每個員工履行崗位職責和工作任務完成情況。二是運用工作等級系數可以界定每個員工工作完成實際達到的等級水平。三是運用崗位績效工資系數可以反映不同的工作崗位所承擔的不同責任而獲得的差別報酬。這種考核方法,既具操作性,又能很好地與上級行工資改革對接。

方案出臺后,該行組織召開支部會對方案進行審議,提出修改意見;組織召開行務會,讓行務會成員集思廣益、各抒已見,提出自己的看法。該行還將幾經修改的方案下發到各部室,讓員工廣泛討論,由部室收集員工討論意見,再進行修改。定稿后及時召開職工大會,在會上公布考核方案,由員工舉手表決,充分體現民主。員工認可了,執行起來就沒有阻力。

四、狠抓落實讓員工信服考核結果

再好的制度還得靠落實。該行為了抓好工資與績效掛鉤考核工作的落實,一是成立了績效掛鉤考核工作領導小組。行長任組長,副行長任副組長各部室負責人為小組成員。該行還指定一名分管副行長專門負責全行考核工作。二是建立臺賬。該行會計結算部門負責建立責任目標完成臺賬,按月登記每個員工責任目標完成情況。自身工作由各部室主管負責建立差錯臺賬,按月登記到人。每月5日前,會計結算部和各部室將登記情況送分管行長進行考核。分管行長為了保證考核數據真實可靠,考核得員工心服口服,將集中的情況分別與員工本人見面,讓員工點頭,有出入的查明原因,在員工認可的情況下,公開結算,再由辦公室按月行文通報到人。在考核結賬中嚴格做到公道正派,不徇私情,使員工心悅誠服。

五、分析通報讓員工反思自身差距

每月考核結束后,該行及時召開行務會和職工大會,分析通報上月考核情況。在行務會上重點是對照全行任務完成情況進行總結,分析工作中取得的成績,存在的薄弱環節。各部室負責人提出下段努力的方向和工作措施,分管行長和行長對下段工作作具體安排。在職工大會上認真學習考核通報,向員工公布考核結賬情況,對完成或超額完成任務的員工給予表揚,對做出成績的員工給予充分肯定,對沒有完成任務的員工給予鼓勵和鞭策,幫助他們認真反思工作距離在哪里,工作的突破口在哪里,工作措施在哪里,讓員工樹立完成任務的信心。同時,該行還特別關心掉任務的員工,主動為他們造創完成任務的外部工作環境,掃除攔在他們面前的工作障礙,協助他們完成任務。該行長出面的行長主動出面,該分管行長出面的分管行長出面,該部室主管出面的部室主管出面,從不推諉。

近期,該行通過考核激發了全行干部職工工作的積極性,促進了各項業務的有效發展。全行干部職工思想和精神面貌也發生了較大的變化,具體體現在“兩多”上:一是急任務的人多了。現在,員工無論是上班還是下班,相互見面第一句話就問任務完成得好不好?老是著急任務完不成,扳著手指算任務,想盡辦法完成任務。人人主動找財政、拉存款,找熟人、拉保險。二是扎實工作的人多了。信貸人員下鄉查庫不用催,自覺增加查巡庫密度,對認為有疑點的企業,查庫查賬緊追不放,打破砂鍋紋(問)到底。生怕產生風險影響貸款清場。在貸款投放上對企業申報條件及材料的審查比過去也嚴格了,從不放過任何疑點,防止一個疏忽帶來信貸風險。全行干部職工的工作責任心大大增強。