ＴＰＭ是煤機企業制造走向高端的必由之路

一、張煤機公司簡介

中煤張家口煤礦機械有限責任公司(以下簡稱張煤機公司)前身為張家口煤礦機械廠,始建于1926年,曾是馮玉祥的造幣廠和傅作義的兵工廠。解放后成為我國三大采煤機械生產制造企業之一,是中國煤礦機械行業規模最大、建廠最早的國家大型一檔骨干企業、國家一級企業。2003年2月,公司整體并入中國中煤能源集團公司,2004年成為其所屬中國煤礦機械裝備有限責任公司生產煤礦設備的主體企業。

公司主導產品為煤礦機械化采煤工作面用刮板輸送機、轉載機、破碎機、刨煤機等采煤、運輸設備。產品共有10大類82個系列500多個規格,刮板輸送機的設計制造技術一直保持國內領先水平。產品遍及全國各大礦務局,部分重型成套裝備還出口到俄羅斯、印度、土耳其、越南、孟加拉等十幾個國家。

根據中煤集團對張煤機實現“國內第一、國際先進”的定位要求,張煤機在總體發展規劃框架內,先后組織實施了圓環鏈技術改造、減速器技術改造、刮板機本地化國債項目、成功收購帕森斯制鏈裝備及技術,使企業的核心技術裝備達到了國際同行業先進水平,設備新度由2003年39%上升到70%,基本具備了成為國際先進煤機企業的硬件基礎。技術裝備水平的提高固然使張煤機制造能力得到了系統的提升,但是,如何使技術裝備發揮效能,形成真正的現實生產力,管理系統如何與先進的在硬件環境相適應,使技術裝備發揮出真真的效應,形成系統的生產力,綜合提升企業的綜合競爭能力,就本人多年對張煤機公司設備管理的研究,認為:全面推行TPM應當是推動張煤機公司向著高端制造之路的必然選擇。

二、對張煤機公司現狀的分析

(一)擁有與競爭對手的比較優勢

1. 擁有國家級技術中心和博士后工作站,技術創新能力和設計能力均保持國內先進水平,采取了生產一代、預研一代、儲備一代、開發一代技術創新的的戰略,因此,能夠把握煤機的前端技術,不斷地開發出用戶發展急需的新產品。

2. 由于多年的專業生產制造底蘊,擁有一支穩定的技術生產工人,制造技術和工藝一直沉藏于各個生產車間和生產崗位,設計出的新產品能夠在在較短的時間內生產制造出來。

3. 擁有用戶多年認可的品牌優勢企業的產品質量、可靠性等品牌效應已經在用戶中根深蒂固。

4. 多年來企業十分重視現場管理,早在1993年就獲得過全國現場管理優秀企業,生產制造現場管理有著良好的積淀,2007年由重新制定了《6S生產現場管理制度》,大幅提升了生產制造現場管理水平。

5. 把質量管理體系涵蓋企業的全部業務流程。公司97年開始貫標,98年通過了ISO9001:94版質量管理體系認證;2002年7月,又順利通過了ISO9001:2000版質量體系換版認證。 在質量管理體系運行方面,公司嚴格按標準程序辦事,強化質量管理手冊宣貫,實行全過程質量控制。確保各個管理環節的管理行為都處于質量管理體系的檢測管理之中。

(二)企業設備管理存在的不足

1. 對大規模定制的生產方式認識不足,由于采煤受地質條件的制約,煤礦采煤設備的需求有著特殊的個性化需求,每臺設備只能適用于一個煤礦的一個工作面。因此,所有的煤機產品基本上是定制,而且訂貨需求大,交貨期短。但是,由于認識不足,生產組織總想進行批量生產,因此,導致部分零件超量生產,占據了設備能力,其他零件生產能力受到限制。

2. 生產過程中不均衡,工序之間的轉序不是連續,太集中,導致要不沒活干,要不連軸轉,導致設備的過度使用。

3. 缺乏珍惜設備、愛護設備的習慣,使用設備的工人不維護設備,全廠上下認為設備管理是設備部門的事和維修人員的事。

4. 關鍵設備得不到維護和保養,由于生產需要,關鍵設備根本就停不下來,只要一停,就是故障維修。小毛病不管,形成大毛病,既增加的維修費用,又增加的停機時間。

5. 長期缺乏對人機關系的研究,對工藝的編制和工時定額的研究比較粗放,也沒有把人—機標準作業組合圖編制出來掛到操作現場的習慣。工藝人員不能指導工人操作。

6. 對設備關鍵備件的消耗量不進行研究,一旦設備發生故障,急需的的關鍵備件供應不上,影響生產,有時為了及時采購到關鍵設備備件,被迫空運。

7. 對加工原理和使用的刀具、工具缺乏研究,由于張煤機公司產品適用工作環境和需要耐磨性需求,使用的鋼材基本上是耐磨高強板,加工難度較大,刀具消耗相當嚴重。

8. 工人操作違反工藝紀律,操作粗放,圖快不圖精,對設備的精度造成了嚴重的損傷。

9. 缺乏知識培訓和技能培訓,使操作工人對設備的性能不了解,設備的原理不了解,不知道如何保養設備,當設備出了問題,不知道如何下手去解決。

(三)企業發展的愿景

近年來,由于我國發展對一次能源煤炭的巨大需求和煤炭行業的整合,拉動了對煤機的需求,特別是長運距、大運量的高效重型刮板輸送機的市場需求逐步增加。在這種情況下,國內國際資本大量涌入煤機行業,為了保持企業持續穩定快速的發展,張煤機制定了“1555”發展戰略目標,要將自己的產品做成“國內王牌、國際名牌”。

基于以上分析,張煤機要想達成自己的戰略目標,必須引入現代管理理念,從創造價值價值出發,系統進行管理變革與改善,推行TPM來改善生產制造系統,注重每個細節,全員保全生產,解放和發展生產力,有效地發揮技術裝備的能力。

三、推行TPM管理模式,改善企業創造價值的管理基礎

大家知道,一個企業,特別是制造企業,實現價值在市場,而創造價值在現場,設備有效地開動并且加工就意味著價值在創造之中,設備停止,就意味著停止創造價值。TPM是TotalProductiveMaintenance的英文縮寫,中文含義是“全員參加生產保全”。這種方式改變依靠專職設備維護人員保養設備為主方式為專職維護人員與企業全體員工共同維護設備,以達到提高設備使用率的目的。

(一)更新觀念,樹立設備管理新理念

觀念是行動的先導,推行TPM管理模式必須樹立以下管理理念。

1. “設備零故障”理念。任何設備異常或故障都是有先兆的,準確提取設備的特征信息,把握設備狀態,可以實現設備的零故障和高效生產,是適時維修和保證設備終身無大修的技術保證。

2. “第一次就把事情做好”的理念。每一項工作都做到系統思考、準備充分、組織科學,形成注重工作效率,做到效率最高、成本最低、效益最好的良好風氣。

3. “均衡生產、設備與生產一體化”的理念。班班是高產才能保整體高產,只有認真搞好設備管理與維護、科學組織生產,實現生產與設備潛力的最佳匹配,才能使設備的技術狀況始終處于受控狀態,又可實現生產效益的最大化。

4. “問題就是資源”的理念。把設備管理和維護中的問題作為攻關課題,激發職工不斷超越和創新的動力,通過難點攻關不斷消除設備缺陷和制約生產的環節,實現指標、生產和效益的突破。

5. “做設備的主人、主動駕馭設備”的理念。主動開展設備維護和診斷,由被動維修變為主動維修、計劃維修、控制維修,主動控制設備運行狀況,使設備始終工作在最佳狀態。

(二)建立TPM管理組織

以班組為基本單元,建立TPM管理三級網絡。推行TPM是一項長期的系統工程,它的基礎在班組。因此,公司要成立以主管生產副總經理為主任的TPM推進領導小組,各分廠車間成立以分廠廠長、車間主任為主的二級公TPM推進小組和三級TPM推進班組,縱向形成一級對一級負責,層層抓落實的推進組織體系。確保組織目標的上傳下達、貫徹落實、信息反饋等一系列工作形成閉環管理,使推進TPM的目標計劃、管理運行、活動效果等一系列管理行為成為一個連貫有序、協調一致、高效運行的整體。經過不斷完善,公司上下初步建立健全了以組織網絡和相應職責為依托的TPM體系。

(三)加強TPM管理模式的基礎

制定《6S生產工作現場管理管理制度》進行現場管理整改,不遺余力的進行6S現場管理,以“先進的工藝系統,標準的作業系統,整潔的環境系統,匹配的資源系統,快速的物流系統,完善的保護系統,醒目的標志系統、規范的定置系統,精確的信息系統” 的現場系統改善為目標,全面展開現場管理,實現安全文明有序有效的生產,為實現TPM奠定良好的管理基礎。

(四)建立TPM管理模式

1. 建立點檢定修機制,延長設備的周期使用壽命。

點檢定修制是一項重要的設備管理制度,推行全員參加的以點檢為核心的設備點檢定修制是保持設備穩定順行的有力保障。為深化點檢制,必須建立健全公司級、車間級和班組級三級點檢管理體系和網絡,本著“簡單設備誰使用誰負責、復雜設備誰維修誰負責”原則,明確責任,加強考核,避免了只追求產量、不關心設備狀況、拼設備現象的發生。

推出了點檢小時巡檢制和設備隱患故障分類控制體系:

●對設備點檢提出“定人、定點、定周期、定標準、定點檢計劃表、定記錄、定點檢工作流程和定點檢業務流程”的要求;

●制定了崗位點巡檢制度,運用巡檢卡進一步明確巡檢內容、巡檢標準、巡檢時間和巡檢責任人,做到分工明確、協作密切、責任落實、作業標準化,使點巡檢切實起到預防預報的作用;

●為有效解決點巡檢過程中發現的各類問題,建立了設備隱患故障分類控制體系:

一類故障利用定修時間排除,二類、三類故障通過巡檢和點檢即可控制,每天晨會由車間依據《設備隱患故障分類控制整改表》提供的信息,安排當日點檢重點,有效控制設備停機隱患,提高了設備作業時間。

在點檢的基礎上,優化定修模式。定修模式以點檢總結和分析為依據,充分考慮各生產工序之間的聯系,盡最大可能減少物流和能源損失,以各生產工序間必要的物流平衡和能源平衡保證生產的平衡。全員參與設備點檢定修,實現了操檢合一。操作、維護和專業技術人員共同維護管理設備,操作者精心操作,維護者精心維護保養,點檢定修信息互通有無,發現故障嚴格按分類控制,使設備運行始終處于動態受控狀態,保證集中統籌、全面高效運行。

2. 建立難點攻關機制,解決制約生產的設備瓶頸問題。

針對制約生產和指標提升的薄弱環節,以群眾性技術攻關、小改小革和合理化建議等形式,激發職工解決問題的積極性。把技術攻關的目標鎖定在“三點”上,一是重點,二是難點,三是事故頻發點。

如:對二加工車間的設備瓶頸進行公關,建立設備備件保險儲備,對工具消耗進行分析,采取設備維護窗口,間隙維護等手段保證設備的正常運行。

3. 建立教育培訓機制,提高職工的業務技術素質。

技術裝備水平的提升必須與具有操作水平的員工相結合,才能發揮其效應,為此,對職工應以知識、技能、態度的素質三要素為基本內容進行培訓。

●進行知識和操作方法的培訓,針對公司技術改造后形成的集群數控和加工中心裝備系統,鍛造和鑄造流水線,舉辦數控設備的原理與知識的培訓,同時開展實地演練的職業能力培訓,解決知道不知道和會做不會做的問題。形成一支知識化的操作員工隊伍和管理隊伍。

●進行工作態度的教育和理念的培訓。在多年的管理實踐中我們深深地領悟到:質量水平的高低與工作錯誤率直接相關。釀成錯誤的因素有兩種:缺乏知識和漫不經心,而且因漫不經心引發的錯誤占到了發生錯誤的75%。知識是能衡量的,也能經由經驗和學習而充實改進。但是,漫不經心卻是一個態度的問題,唯有經個人徹底的反省覺悟,才有可能改進。因此,應當進行分層次的全員培訓,教育員工用積極的態度來對待工作,訓練員工用較高的技能來勝任工作。化質量理念為正確行動,認真地做對每一件事情,用心地做好每一件事情。

●建立技師協會,為操作方法的研究和加工工藝的改進提供一個技術平臺。充分發揮技師的作用,將過去自發的小改小革、技術革新改變為現在有組織有目標有系統的技術和工藝研究。

4. 建立自主維修機制,提高設備的經濟管理水平。隨著TPM活動深入開展,小組成員拋棄以往對生產設備“重使用,輕保養”、“重修理,輕維護”的舊觀念,自主維修意識不斷地增強,除了例行的日保養,還深入了解操作設備,堅持開、關機檢查易漏油、漏水部位;對于易損易耗件,每班跟蹤觀察,勤擦拭,勤加油潤滑。這樣,TPM活動會大大降低了生產成本,提高了生產效率。

四、推行TPM管理模式,改善企業創造價值的管理基礎

近年來,張煤機公司規模總量指標以30.24%的平均增長速度成長發展,進入了快速發展軌道,與此同時,積淀了深厚的工業制造技術底蘊和集約經營的經驗。使公司的經營發生了質的飛躍。經過中國機械企業管理協會按照CVA企業競爭力評測模型的嚴格評審,從2003年開始張煤機連續5年進入中國機械企業500強,但是企業要繼續發展并步入高端制造的路徑,受到了上限規模的制約,為了企業的發展,張煤機擬將建立現代化的煤機裝備園區,如果同時在全公司推行TPM全員生產保全活動,彌補了企業在快速發展過程中細節和管理方面的不足,實現規模拓展上和管理方法上的有機結合,那么,張煤機就會突破發展上限制約,實現戰略目標就有了堅實的物資基礎和管理基礎,用科學的發展觀來經營企業、用科學的方法論來管理企業、用科學的工作觀來做久企業、用科學的技術觀來振興企業。只有這樣,張煤機才能實現戰略目標,才能為用戶提供安全、可靠、質優、超值的產品和服務。才能為用戶、員工、所有者、社會做出貢獻,與企業一道相得益彰的向前發展。

個人簡歷:楊文弟,出生年月:1962年4月14日,職稱:經濟師,籍貫:河北張家口,研究方向:設備管理。